1.5万亿的餐饮供应链市场能诞生中国的Sysco吗?

时间:2024-03-26 12:30

导语中国地域差异大,一方水土一方菜,一碗豆浆还有南北咸甜大战。

蓝鲨导读:中国地域差异大,一方水土一方菜,一碗豆浆还有南北咸甜大战。


作者 | 田甜

编辑 | 卢旭成


在餐饮供应链领域,中国版Sysco的故事是个常谈常新的话题。

诞生于1969年的Sysco,是全球最大的餐饮食品供应商,市值约400亿美元。最初,这家美国公司只是由9家小型食品供应商合并而成,此后靠并购逐步壮大,目前客户数超60万,遍及以北美和欧洲为主的90多个国家,毛利率稳定在18%-20%之间。

理论上,只要消费者不满足于永远只吃同一家餐饮门店的食物,餐饮连锁化率越高,背后供应链企业的机会也就越大。

在这个仅国内就有大约1.5万亿元规模的餐饮供应链市场中,从上游农户到下游餐饮门店,中间环节经销商盘根错节,急需优化与整合链条。而国内排在前几名的餐饮供应链,比如美菜网和美团旗下的快驴,一年上百亿的GMV,分到几千个品类上,一个品类至多几亿元,对应动辄千亿级别的市场,实在谈不上规模。

相比美国,国内餐饮供应链上下游也分散得多,整合上下游的平台理应有更大的话语权。中国版Sysco,这可能是个比美国Sysco更有想象力的生意。

美团王兴、美菜网CEO刘传军,两位发力餐饮供应链,都曾公开声称以Sysco为对标,阿里饿了么也推出过同样定位的服务“有菜”。时至今日,美团快驴和美菜网相比高峰期均出现大幅收缩,有菜则在经历关停又重启后,最终还是被放弃。

但这并没有动摇Sysco学徒们的坚定信念。2024年1月刚完成D轮融资的鲜沐就是其中一家。(融资金额、投资方暂未披露)

这家公司曲线救国,从更易于标准化的休闲餐饮赛道切入,不过另一面,团队也时常困惑于中国Sysco的完成时还有多远。

改造餐饮供应链,难在哪儿?

如果把餐饮供应链分成很多个多元的结构,按照其提供的价值可分为三类:生产加工类、流通类和服务类。

在互联网时代到来前,餐饮供应链企业以上游的生产加工企业为主。在流通等环节,则是由各餐饮门店根据需求,自己采购食材,做出相应的整合。自上游农户到终端餐饮门店,会经过产地批发商、销地批发商、农贸市场(社区菜市场、生鲜超市)等环节,层层分销提高了生鲜损耗率,加价70%-80%也是常有的事。

基于此,2014年,餐饮供应链企业美菜网诞生,旨在用互联网思维把餐饮供应链这门传统的生意重新做一遍。四年后,当美菜网已融资至E+轮次,估值达到70亿美元,美团也成立了快驴事业部,进入同一条赛道。

美菜网与美团快驴,两家都采用以平台为主,“自营+平台”的模式。

平台模式,是做餐饮食材批发商与门店的撮合;自营模式,则是平台从厂家或经销商处采购,通过平台卖给餐饮门店。两种模式下,平台均提供仓储物流、以及店家食材采购的线上化信息流服务。

为了满足下游门店一站式采购的需求,增加客户粘性,美菜网和美团快驴都在发展过程中逐步扩大SKU,提升平台模式的比重。但值得注意的是,总体来说,两家的供应链宽而浅,本质上只是完成了控货入仓及门店配送这一小段,在单一品类上对供应链的改造极其有限。

外加小餐厅闭店率高,下游客户未必能长期稳留在平台上。美菜网和美团快驴的搬运工服务利薄如纸,站在今天的时点看它们难言成功。

有人可能要问,美菜网和美团,一家是融了很多钱的餐饮供应链独角兽,一家是手握国内几乎所有餐饮门店、总是善于后发先至的大公司,为何它们都难成中国Sysco?如果其他创业公司还有这样的机会,剩下的机会点在哪里?

一名餐饮供应链人士向蓝鲨消费表示,餐饮供应链作为基础设施行业,布局的时机很重要,Sysco也是伴随美国餐饮连锁化的发展不断壮大,最好的入场时机,就是在餐饮品牌标准化、连锁化将要大规模开启的时候,为它们提供“早半步”的基础服务设施。

仅从这一点看,美菜网、美团可能入场正当时。

在纯线下交易的年代,品牌对于加盟商管控极其有限,跨区域的连锁化基本无从谈起,直到零售领域数字化基建基本铺设完成,餐饮连锁化才有了现实基础。2014年,就在美菜网成立同年,海底捞孵化的供应链项目蜀海供应链也正式独立,成为第三方食材供应链服务商,这在很大程度上促进了火锅等餐饮品类连锁化的发展。

然而,更关键问题是,同为餐饮供应链,与诞生了Sysco的美国相比,在中国这片同样广袤的土地上,却分布着迥异的地理单元与上下游构成。

20世纪初,美国已形成了小麦带、玉米带等专业化种植带,在肉制品方面,四家肉类加工厂承包了美国人85%的牛肉份额;中国农业以个体小农生产为主,源头分散,最大的四家肉制品供应商,市场份额累计也只有30%。

如果从下游看,美国地广人稀,口味相对单一;中国地域差异大,一方水土一方菜,一碗豆浆还有南北咸甜大战。

事实上,很多餐饮B端商户的需求很像大C,一道菜可能对应2-3种食材,几十道菜就会对应几十上百种食材,有的来自本地,有的还需要跨区域调配,规模上不去,成本就降不下来。

正是以上特征决定了,中国餐饮供应链全国化网络的复杂度,相比以美国人一日三餐为基本盘的Sysco,不可同日而语。SKU繁多的互联网平台,下沉至三线及以下城市,效率可能还不如服务半径小、对本土人情世故更了解的本地小食配商。

互联网对餐饮供应链的改造,只有做得更重,往更上游走,甚至掌控多少规模级别的食材如何从原产地被生产和运输出来,控制更多SKU源头到餐厅端到端的流通,如此才能实现更强的议价能力,更高的流通效率和更低的成本。

但这条路径注定了不可能在短期内获得超额利润。只有持续地投入,一段时间后才有可能持续稳定地赚钱。中国版Sysco,是否还有其他更容易实现的路径呢?

从更易于标准化规模化的细分品类切入,是业内新的尝试。

休闲餐饮B2B攻坚战

2016年,鲜沐几名核心成员从阿里出来创业,他们从休闲餐饮赛道切入,为茶饮、咖啡、烘焙等行业品牌提供供应链解决方案。

选择休闲餐饮这个更加细分的赛道,是基于团队的“问题导向”。既然中餐正餐供应链难以规模化,问题在于下游场景不够标准化,那就从休闲餐饮赛道中应用级的品类开始做。

近几年,人们对吃得更好的要求越要越高,新鲜水果、优质奶源在现制饮品中被大量使用,从这一点看,鲜沐的创立也是站在了行业连锁化将要爆发的时刻,提供了“早半步”的基础设施。

如何打通上下游市场?鲜沐的策略可分为“两步走”。

第一步,从B端休闲餐饮商家开始抓。鲜沐以提供乳制品和应用频率最高的十几种核心水果品类切入,并严控产品毛利,以性价比优势与高频的服务深度连接他们;第二步,在有了一定稳定性的需求规模后,再反向切入上游。目前鲜沐的B端商家客户包括茶百道、海底捞、M Stand等。

上游农业生产的痛点又是什么?

一来销路不稳定,二来种植出来的水果品相不一。

对上游种植户来说,如果面向C端消费者,品相品质俱佳的一级果自然不愁卖,但品质合格品相不好、或者熟度过高的二三级果常常让农户困扰。鲜沐以包园包销的方式锁定核心水果品类,将二三级果以更低价格销往B端餐饮门店。在帮助农户吃下滞销品后,鲜沐也逐渐获得一级果的议价能力,还成为B2C生鲜电商平台的供应商。

以核心品类为抓手、向上游改造供应链的同时,鲜沐也通过开放式平台引入其他品牌,满足下游客户一站式采购的需求,目前SKU数达到数千个。

在发展初期,鲜沐是从华东区域开始渗透。而在发展到一定阶段后,关键问题是:如何帮助客户实现跨区域扩张,解决食材从源头到全国任意门店的长半径运输难题?

数字化和品控技术成为制胜的关键。

2021年开始,鲜沐与上下游各个关键节点进行数字化串联,实现了对原材料采购的把控,产品品质的监测,不同仓库间的调度,智能化的配送路线。此外,鲜沐还帮助品牌对全国门店的进销存进行管理。

在品控方面,鲜沐通过采后控熟等技术解决了水果供应季节性、保鲜期等问题,部分季节性水果可以做到全年供应。

截至目前,鲜沐全国辐射的城市网点数大约在180个左右,在既有的连锁品牌客户中,可以做到让新品在3-5天内下沉至全国所有门店。

中国Sysco何时来

从鲜沐的实践来看,或许Sysco对于国内餐饮供应链企业最大的启发在于:要去到下游寻找更加规模化连锁化的场景和品类,正如牛肉之于美国消费者。

不标准化,不连锁,很多解决方案就没办法复用。

凡是供应链企业都会面临一个挑战:自身业绩如何,与下游客户的发展密切相关。以茶饮为例,在经历连续几年高速增长、头部企业步入“万店时代”后,预计接下来几年增速将会放缓。

上述餐饮供应链人士则向蓝鲨消费表示,目前休闲餐饮供应链行业,各家的渗透率都非常低,即便下游行业触及天花板,中短期内不会影响到上游供应链。

当行业发展由增量市场转入存量市场,客户将会更加关注成本,这对于具备高效率优势的供应链企业,非但不是危机,反而是机会。

而从更长远的时间来看,鲜沐希望搭建餐饮供应链的产业路由器,让终端门店需求、上游生产端资源、各类服务商都搭载在上面形成新的生态,届时,差异化将留给上下游企业,可以整合的标准化环节将交给中间服务商,供需高效匹配,各参与方都将获得好几倍的增长。

不过这件事只能在休闲餐饮这个很窄的赛道里一步步探索,毕竟当下这个时间点,中餐正餐能够标准化规模化的,还只有预制菜。

未来通过资本的并购整合,中国或许会诞生Sysco,到时候,流通效率大幅提升,我们吃到的异地食材也会更加便宜。但毫无疑问的是,所有人在到达终点之前,都需要更大的耐心。

本文作者田甜,蓝鲨消费原创。如需转载请联系微信公众号(ID:lanshaxiaofei)授权,未经授权,转载必究。