在四个月前接棒沃尔玛CEO时，John Furner已经效力这家全球最大零售商超过30年。他最初是一家门店园艺中心的兼职小时工，后来历任沃尔玛美国、山姆会员店及国际市场的多个管理岗位，直至登上沃尔玛的最高职位。

近日，在沃尔玛召开公司全球年度员工周之际，Furner接受了他上任以来的首次专访，谈了谈他要如何带领一家在全球拥有200万名员工的企业推进变革，以及对AI时代下“以人为本、科技驱动”的思考。

为顺利推进这场变革，Furner此前已着手调整公司组织架构，将历史上各自独立运营的技术与产品部门整合起来，以期在AI等企业能力与服务方面加速发展。

原文为Fast Company近期刊登的《The Walmart blueprint: CEO John Furner’s first interview in the top job》，以下文字为小食代编译并有删节，谈话顺序有所调整，小标题为后期所加。

换种方式

问：你上任已经四个月了，但你其实整个职业生涯都是在这家公司度过的。到目前为止，担任CEO有什么让你感到惊喜的地方吗？

答：我大半辈子都是围绕着这家公司过的。我常开玩笑说，这个起点其实是在我3岁的时候，当时我爸爸入职了沃尔玛。在过去六个月左右，甚至在我正式上任之前，我已经有机会走访亚洲、美国、墨西哥和加拿大的许多市场。我不会说这带来什么意外的感觉，但令人耳目一新的是，这些市场之间的共同点比我记忆中要多得多。我们员工所拥有的共同目标和价值观，以及他们创新和协作的方式真的令人印象深刻。

所以，这次员工周活动对我来说是一个圆满时刻，让我能回顾自己围绕这家公司度过的48年，以及在此工作的33年。

问：沃尔玛是美国消费者情绪的晴雨表。你出任CEO后发布的首份财报显示，消费需求依然强劲。另一方面，如果燃料成本没那么高，净利润本来会更好。对沃尔玛来说，燃料虽然在成本占比中较小，但对消费者而言还是难以忽视的生活成本上涨。你从数据中看到了什么？

答：过去五六年，尤其是在美国，我们一直在推进全渠道战略。无论是送货上门，还是路边取货，或是到店购买，我们都致力于以消费者想要的购物方式，在合适的时间为他们提供所需商品。

我们已经在多个季度取得成功，延续了业绩表现势头，收入和市场份额都有提升。几年来，我们在不同收入水平人群中的份额都实现了增长，而上个季度，我们不同品类的份额也都实现了增长，这非常令人欣喜。份额增长最强劲的动力是过去几年被我们品牌吸引而来的高收入人群。

但我们也承认，燃油价格上涨是真实存在的，这影响了客户消费能力。我们现在看到，当会员在山姆加油时，他们每次加油量略低于10加仑，这个比较低的数字大概有四年没出现过了。

所以客户正在做出选择。过去大概两三年里，我们一直在说“客户的消费力非常有韧性，而且善于做选择”。据我们判断，大多数客户并没有减少加油总量，他们只是加油频率更高了，来得更勤了。

我们也希望未来几个月能看到燃油价格回落，特别是当返校季来临，家庭会思考如何最好地为孩子准备开学第一天，无论是合适的书包、合适的服装，还是他们想带的午餐。

问：你经常提到，公司正在年收入超过10万美元的家庭中获取市场份额。你如何在不侵蚀公司核心的低价理念前提下吸引这些高端购物者？

答：我们在"天天低价"方面有着悠久历史和深厚根基。这促使客户相信从沃尔玛买的一篮子商品将是他们长期最低成本的选择。我们不一定每一件商品每一天都是最低价，但就一篮子商品的整体价格而言，我们长期来看会是最划算的选择，这一点非常重要。

这意味着保护入门价格带的商品，要在我们经营的品类中拥有好、更好、最好的产品组合，同时拥有商品组合广泛的灵活性。

当人们问我，当情况恢复正常时，这些新客户会不会离开。我的回答始终如一：我相信不会。因为人们可以在下班回家的路上从沃尔玛取货，他们还可以享受定时送货，也可以选择快速配送。我们现在的30分钟订单履约范围已经覆盖全美约60%人口。广泛的商品组合加上更快的体验，这些对所有收入水平的客户都很有吸引力。

大约一年前，我们决定是时候以不同的方式对外讲述公司故事了。有很多客户和人们不知道我们提供送货服务，不知道我们能在一小时内甚至是半小时内送达。

所以我们策划了一场营销活动，希望帮助人们以不同的方式看待我们。那场活动有两个核心信息。一是沃尔玛拥有非常广泛的商品组合，商品数量超过5亿种。二是沃尔玛的快速。如果沃尔玛当时已经很快了，那它正变得更快。

技术变革

问：你上任后的首批重大举措之一是精简技术和产品团队。它们过去分别在山姆会员店、沃尔玛美国、沃尔玛国际各自运作。如今，在首席技术官Suresh Kumar和负责加速执行AI战略的副总裁Daniel Danker领导下，这些部门正被整合到一起，是什么推动了这一变革？

答：进入本财年的时候，也就是1月底、2月初的时候，我们确定了三个领域要做到“一次构建，全球推广”。这适用于产品和设计职能，这是Daniel Danker负责的领域，包括加速推进AI战略。

Suresh是我们的全球首席技术官。另外，我们也任命了Seth Dallaire为沃尔玛全球首席增长官，他原本是沃尔玛美国首席增长官。通过这三位管理层，我们正在推进的是，一旦我们在某个市场构建出大家喜欢、有效且相信可以规模化的想法，就能在整个平台进行推广。

我在走访各个业务单元和五个国家市场时都观察到的一点是，很多工作都是类似的，只是本地执行有细微差别，构建方式可能略有不同。因此，我们正努力落实“一次性构建、全球推广、加速部署”的理念，将相关功能提供给我们在全球各地的员工和客户。

问：我们来谈谈资本支出指引，这说明了你在未来一年将把精力和投资放在哪里。你说过大约是净销售额的3%到4%，所以资本支出额度大约有250亿美元（约合人民币1695亿元）对吗？

答：差不多。

问：能给我们拆分一下吗，其中有多少用于自动化和AI支出？

答：资本支出的大部分集中在供应链的两个环节，一是我们的门店，二是门店和配送中心的上游供应链。今年我们要翻新650到660家美国门店。它们表现不错，看起来焕然一新，服装陈列区升级了，家居陈列区更新了，宠物和美妆等品类也进行了优化，这些正是客户告诉我们希望沃尔玛提供解决方案的品类。

第二部分是供应链。这是一个横跨多年的旅程，我想说我们已经走了一半，可能比这还多一点点。今年，我们约有60%门店配备了自动化配送解决方案。

我刚进公司时是在园艺中心工作，每天任务就是确保货架是满的，我需要去找缺货的商品，确保备货数量正确。但现在有了自动化系统后，这件事对员工来说要快得多、也容易得多，他们可以把时间花在自己想做的事情上，那就是客户关怀、与人交流。

我们的资本支出分配里有一部分是技术投入，因为公司在构建智能体和其他能力以帮助员工获得最好的技术和工具，让他们的一天可以过得更快、更轻松。以沃尔玛美国为例，员工就配备了一个由后台AI代理支持的手持设备。这是考虑到岗位有很多内容要学，我们正努力帮助员工比我30多年前更快地达到熟练程度，把技术交到员工手中，赋能他们做到最好。

问：我们在AI上再聊一会儿，说说沃尔玛购物助手Sparky吧。Sparky目前是如何运作的，它的未来愿景是什么？

答：大约一年前，我们推出了Sparky。这是一个帮你进行一些轻度研究和购物的工具，可以用来比较商品，或者围绕你要买的东西进行互动交流。

它已经演变成一个智能代理，如今Sparky不仅可以帮你比较产品，还能帮你把一份食谱变成一道菜。美国很大一部分人在下午两三点还不知道晚上吃什么。而Sparky可以帮你推荐食谱，帮你购物，把所需要的东西整合起来，让它们成为现实。

所以，Sparky正帮我们捋清消费者从有意向到行动的整个过程，使用它的人数大约每季度翻一番，客单价也更高。仅第一季度，和未使用Sparky的人对比，使用这项功能的人客单价要高出约35%，所以我们认为这是一种帮助人们解决问题的体验。

未来Sparky将能够采取更多行动，下一步是帮你弄清楚那道美味食谱里可能需要什么食材。我们希望它直接帮你把商品放进购物车，由你选好配送时间，剩下的就交给Sparky了。Sparky正快速朝着一个方向发展：它可以成为你在沃尔玛的购物代理，我们认为这将让购物体验更省心省力。

问：你能想象一个使用Sparky会让客户脱离沃尔玛生态系统的世界吗？当我想到代理式购物以及我作为购物者想要什么时，有个问题是：它是为我喜欢的每家店、每个零售环境配备一个代理，还是一个代理能在所有商店购物？

答：我想说我们正在学习。这一切最终会如何发展还不清楚。我们所知道的是，沃尔玛拥有一套相当有趣的技术体系，比如在用户购物的早期阶段就让Sparky和他们互动。我们还有非常广泛的商品组合，商品数量超过5亿种，可以为你正在寻找的东西提供解决方案。我们可以把你从搜索带到解决方案，同时在后台把所有这些整合在一起，因为我们有实体店、有配送点，能以一站式的便捷方式完成履约。

持续沟通

问：作为掌管如此多员工、业务横跨全球众多地区的人，你如何管理变革？你如何应对对变革感到不知所措的员工的焦虑，同时鼓励那些希望采用新技术来重塑工作方式的人？

答：首先，我认为任何处于领导岗位或希望成为领导者的人都应该记住：领导是一种特权。你有机会影响一个组织，它可以是只有三四个人的小组，也可以像我们这样横跨多个国家、数百万人的大企业。我们在这里服务员工，而员工在服务我们的客户。

我们公司的理念是以人为本、科技驱动，这个顺序很重要。很多情况下，我们正在建立的技术是由某位员工构建的，或者是某位员工提出的想法。但所有这些都是为了帮助员工以更快速度提高服务、完成工作。

作为领导者，你必须持续沟通正在发生的事情。从我入行以来，零售业一直在变化。能适应变化对任何领导者来说都是一项非常好的特质。对任何你正在管理或者那些认同你领导力的人来说，倾听很重要，要站在他们的角度谈论目的和出发点，谈论这与大局如何关联起来。

然后同样重要的是，你必须给大家提供好用的产品和工具，当它们不好用时，要倾听并迅速修复。

问：你会如何描述你的员工对AI以及潜在的岗位替代担忧程度？

答：我发现很多人的态度是乐观的。我认为人们一直在寻找能让他们更高效获取所需信息的工具，以节省时间。我在公司里交谈的每个人都非常忙，他们有很棒的想法，有一系列想要推进和完成的事情，而我们正在做的是给他们提供所需的工具和技能，让他们以更快速度工作。

我快速举两个例子。第一，我们为所有层级的员工提供认证项目。如果你想获得AI认证，想学习AI，你都可以做到。然后你就具备了迈出下一步的能力，这真的很令人兴奋。

第二，我们构建了"Code Puppy"的平台。它是一个vibe coding平台（注：用自然语言向AI下指令生成代码，无需编程知识），公司各地的员工都能在上面创建和搭建自己的AI产品，可以是智能代理式的，也可以用于传递信息。员工可以挑选他们想做的任务来进行构建，从开叉车的工人到我们世界各地的开发人员都能用。

因此，关键在于赋能一个创造者体系，让人们能创造出对我们业务最有效的解决方案。而一旦你在某个地方把它建出来，我们就能在全球范围内规模化推广。