导语
文章来源：弘章消费研习社 作者：弘章消费研习社图片来自"原文"
中国的消费投融资在过去十年出现了巨大变化，其底层逻辑就是人口结构、渠道、品牌、供应链都在变化或升级，第二、三、四消费时代同时在中国发生，消费赛道、尤其是美味赛道聚集了众多热情的企业家与投资人。
近日，在第一届「美味中国」高峰论坛中的美味产业投融资圆桌环节，弘章资本合伙人孙冶与网聚资本合伙人刘利剑、元昆创投创始合伙人边超、CPE源峰董事赵杰、中金资本执行总经理周天，分别从产业基金、VC、PE等角度，针对当前火热的餐饮食品市场探讨投资思路与打法。孙冶（弘章资本，主持人）：在过去一年或者一段时间看到哪些在美味赛道里新的趋势，这些趋势大家如何融入到投资的评判里？刘利剑（网聚资本）：2012年，中国餐饮连锁化率只有2%，现在行业分析报告有的说达到了13%，也有的说在7-8%，这是数据统计的问题，有按10家连锁起算的，有按20家的，但无论如何，餐饮连锁化率已经在快速提升，我想这些年餐饮行业已经发生了深刻的变化，整个餐饮行业在2020年进入了腾飞的元年。2020年又发生了新冠疫情，对餐饮业是个严重的打击，同时又是一个上天安排的压力测试，能够活下来的餐饮连锁企业，大概率都很有机会。为什么说是元年？行业的基础建设已经基本完成：冷链物流、餐饮供应链逐渐强大；信息化系统、SaaS软件的功能愈发强大和智能化，让餐饮连锁的管理变得简单；餐饮行业管理人才的能力水平显著提高；社会的加盟体系逐步成熟；支付手段高度数字化，各方面都相对2010年阶段有了大幅度的提升。再加上年轻人已经不怎么会在家做饭，餐饮消费能力也大幅提升，温饱解决后开始追求健康美好。这一切都提供了餐饮行业腾飞的基础。同时，餐饮行业前十年的变化也教育了从业者不再痴迷于高端的商务宴请，开始重视大众化的轻餐饮，把中餐的标准化、高质量拓店、精细化运营、推高坪效、信息化和内部组织管理做到更好。我相信在这个领域，优秀的餐饮企业将层出不穷。实际上国内餐饮行业的证券化率极低，内地餐饮企业在香港、A股上市的没有几个，而且大部分很平庸，只有海底捞让人称赞，九毛九也还可以，其他的餐饮企业大多都很一般。对标美国和日本，美国餐饮企业有50家上市公司，既有正餐，也有简餐，包括全世界最大的快餐企业麦当劳，其次是百胜，最大的咖啡连锁星巴克，也包括最大的正餐企业达登饭店。对标日本，餐饮企业上市的更多，有90多家，以岑秀集团为代表，多品牌经营，年收入近四百亿，超过海底捞。比较下来，我们博大精深的中国美食，再加上14亿人口的消费能力，民以食为天，这个行业孕育着巨大的行业机会。沿着4万多亿餐饮消费这个赛道深挖，其背后又孕育了很多供应链的机会，比如调味品、预制菜、冻品、面点、粉面、冷链配送，这些细分领域的优秀企业都在快速成长。同时，我非常认同所有的传统消费赛道都值得重新做一遍这个提法，像这些年快速成长的元气森林、轩妈、自嗨锅、空刻意面、三顿半等等，如雨后春笋般不断涌现。我想当今时代孕育了一个非常繁荣的吃的市场。除此之外，我们对连锁业也有非常初步的心得经验和产业基础。连锁业1855年在美国出现，现在也就160多年的历史，在商业模式上还在不断的迭代创新，它是个非常复杂的社会管理体系和倍增计划。绝味通过十多年的摸索，积累了很多独到的资源和经验。绝味目前遍布各省的中央加工厂有25个，现在还在建设3-4个中央加工厂，一个工厂覆盖全省的门店，冷链物流做到日配到店，供应链的建设不是一朝一夕可以完成的，需要多年的坚持和持续进步，这也是餐饮连锁最重要的竞争壁垒，在次我要特别提醒给餐饮连锁品牌的创业者。周天（中金资本）：我尝试从从需求对应餐饮、味道之间的关系，说一下我的看法。中国人对于美食、吃的追求角度从来没有停止过，最早是出自“食色性也”，这句话被流传了很多年，从这个时候可以看到老祖宗对于追求美食、吃的上面排到极为高的位置上。如果从人体的功能性角度讲，人的大脑会分泌两种物质：（1）下丘脑和杏仁核分泌出的促上肾腺皮质激素。它是在人感到危机、不安、焦虑的时候会分泌，对应的最常见的场景就是解决不了温饱的时候。（2）多巴胺。多巴胺可以提高幸福感、愉悦程度，这两种物质如果简单地对应到人体的需求上来讲是两个层次的需求。第一，它是一种理性的需求，是为了解决温饱、基本生存条件下需要获得的满足，人类的基本味觉来讲是四个：酸、甜、苦、咸，其他都是各种味觉的混合。这四种味觉的存在有本身身体需要的前提存在，比如酸和甜会对蛋白质、脂肪产生要求的时候，更倾向于这种口味。苦是对于有毒的东西天然进行排斥，反映的是身体自然的趋利避害过程。味道或者吃放到美味的角度来讲，它是身体上第一层的生理需求，可以把它定义成理性需求。第二，可以把它定位为情绪需求，情绪需求更多来自于多巴胺的分泌，这种情况出现在生活水平开始出现提升，物质生活开始出现极大的丰富之后，精神上会有更多在传统吃上更高一层的要求。情绪需求为什么叫“情绪”？因为它更多会跟感情关联在一起。我估计大家有同样的感觉，我们对一份吃食、一份菜肴都会有一些情绪上的关联。简单打个比方，我小时候完全可以吃出来一份番茄炒蛋是妈妈做的，还是别人做的，我相信其他人也有类似的感觉。所以，我觉得情绪需求是人体产生第二层次的需求。如果看这两类大的需求，在十年之前中国的消费赛道上，包括餐饮赛道上针对美味领域，大家更多还是局限在理性需求，也就是满足身体的基本需求。近十几年开始，情绪需求上的满足不断被放大，不断提升，促使我们出现了更多的产品创新、更多的场景创新、更多的模式创新。如果单纯从需求角度看未来的方向，可能会是什么样的方向，从我个人的角度来讲，我可能对情绪需求所能代表的这类消费产品会有更大的期望。孙冶（弘章资本，主持人）：有没有哪些细分的赛道特别关注，或者基金特别关注的？能不能用一个案例讲一下细分的赛道里，哪些类型的企业是比较喜欢的？赵杰（CPE源峰）：我们看好的细分赛道蛮多的，如成瘾性和健康。我们也是用实际行动证明看好的那些细分赛道。食品像卫龙代表的辣味面制品、绝味为代表的休闲卤味，都是食品为代表的品类。饮料像三顿半代表的咖啡、蜜雪冰城的现制产品，还有海伦斯为代表的酒馆，都是我们非常看好的赛道。
以卫龙为例，我们也一直在思考一个问题，成瘾和健康这两件事情很难合一，因为最成瘾的是最不健康的，天然有矛盾在。为什么这么看好卫龙？其中有一个逻辑，它在魔芋爽的品类里难得做到了辣味成瘾和健康二合一。魔芋爽是低脂肪、高纤维、富含纤维，辣味调制以后，还挺好吃的，适应的场景也比较多。最近元气森林，包括其他平台推出了类似的产品，我自己很看好这个产品，未来更多的品牌肯定会把这个品类做得更大。在魔芋爽的产品上，难得看到了成瘾和健康二合一，也会持续地去琢磨、探索，看看有没有更多的结合。越多趋势结合在同一个品类、结合在同一个品牌，这个品牌、这个品类的前景一定是最大的。
边超（元昆创投）：规模化、可复制化是我们最关注的。最近半年关注的是食品里的技术。一旦食品里把很好的技术加进来，这件事情的增长从投资的角度来讲，可能不是十倍，可能是百倍，也不像传统的门店和餐饮就是三倍、五倍。最近在看一些关于技术方面的项目，对于那些非常传统的行业，不能跨区域复制，非常依赖于人工，做食品加工的废水废渣比例蛮高，有污染，我们看的技术就解决了这个事，品类非常之大，大概盘算一下是三千亿的市场。三千亿的市场如果用这个技术解决，能够提高的效率是三倍，再加上成本降三倍，我认为可能是九倍的事。在创新来讲，或者从技术的角度看，这类型的项目是非常值得关注的。食品行业、餐饮行业都需要一些底层的技术来驱动，我们认为技术驱动是最开始发生的，其次才是模式驱动，再其次是文化驱动。
刘利剑（网聚资本）：我非常喜欢看工厂，跟技术人员交流。大大小小的食品加工企业我去过不少，去参观工厂、学习工艺。复合调味品企业我就看过近十家企业，做的都不大，传统思维，设备落后，生产自动化和仓储物流自动化的程度都很低，工艺先进的也不多，很少能达到涪陵榨菜的自动化水平，有一次去成都的一家公司，眼前一亮，他们采用新鲜的原料，把AGV应用在产线物流上，自动化炒锅没有用蒸汽，反倒是升级了天然气炒锅，我认为他们坚持了复合调味料的底层逻辑，就是既要提升生产效率，又要保证食品的安全和品质，还坚持了对美味的追求，也难怪他们做出的辣酱让消费者很喜欢。很多传统企业盲目降成本拼价格，实际上反倒让食品失去了美味，现在的方便面、冻品、辣酱等等很多东西都不能吃了，添加剂一大堆不说，味道比刚成名的时候也差了很多，用的原料都是低成本的东西，这样下去会形成一个很差的市场生态，同时又将带来很多新品的创新机会。所谓的互联网思维，就是找准自己的人货场，把产品做到极致，而不是把成本放在第一位，把对产品好坏的判断权交给市场，通过市场测试和数字化运营，最终成就品牌。我们当前的市场是很有消费能力的，和府捞面把一碗面做到了三十多块，空刻把意大利面做到了二十多元，我觉得这些都是符合逻辑的，这才是新品牌的机会。当然创新品牌也一定要向传统企业学习，传统企业很在乎自己的生产管理、供应链建设和成本优化，但不懂新零售。很多创新品牌只在乎场景、营销、消费者洞察和流量运营，但不在乎研发和产品力，品牌起势后反而被消费者抛弃。我自己的感受是传统企业和创新品牌要互相学习，都要取长补短，不要像有的企业都上市了，回过来再去补供应链的短板，其实从一开始就要做，这是要长期坚持的事情。刚才嘉宾讲到的，我也分享一下我的感受，美国有个年销售额一千二百亿美金的食品公司，我去拜访他们的亚洲研究中心。没想到我们平时喝的常温酸奶竟然是在那里研发出来的，只不过被中国企业买去配方，卖到了上百亿销售额而已；还有脏脏包的研发也出自那里，椰汁、凉茶、核桃露等等知名企业都委托他们进行配方研究和优化。所以说，食品并不是不需要讲科学研究。孙冶（弘章资本，主持人）：投资是拼体力活的事，有时候要额外送很多东西过去，各位在投资过程中有没有遇到过哪些投资挑战，或者被投企业有没有在增长上有没有遇到哪些挑战？基金如何帮助企业做赋能和解决问题，突破增长的天花板？刘利剑（网聚资本）：投资本身也是一种创业，有的时候要耐得住寂寞。从已经投的企业看，有一些困惑就是新老企业两种不同的特点。老企业容易陷入经验主义，公司曾把握住了一个小品类、一个口味，把一个产品做到一定的销售规模就上不去了，非常明显的短板就是不懂新零售、人货场的逻辑以及全域的流量运营，搭建线上线下的团队也非常难。靠我们不断地沟通、培训仍然解决不了这个问题。所以我们的实操是给企业引进合适的人才，帮他猎聘新零售的团队、研发的团队，以及工厂的厂长、技术骨干，这类事情我们做了不少，效果也比较显著。我们也会有一个团队专门为企业做组织文化的建设，辅助企业制定发展战略，然后就是战略落地需要的资金、资源、组织、人才，逐步都要跟上。当面对跑在风口上的食品品牌，跟他们交流时，看到他们对吃这个传统行业并不敬畏，对产品力并没有极致的追求，而只追求线上增长，然后去叫高估值，他们对线下的渠道建设基本外行。我们投资时特别看中创始人的综合能力，对做长期、正确的事情的恒心和执着，我们愿意陪伴这样的创始人一起成长。边超（元昆创投）：这个行业是有周期的，从投资角度看，比如说八年还是几年，每一波都会有热起来的方向或者机会。我遇到最大的挑战是信任关系的建立。以前投的是TMT，那个时候你会发现坐在那儿十几分钟，对于很多问题的探讨或者在路演上直接把问题表达清楚。但是在餐饮圈子、食品圈子不是这样子，是非常讲人情的地方，也非常有人情味的地方，这是我的见解，所以信任关系的重要在我这儿是蛮有挑战的。当然，我会说放大格局看这个事情，放长时间看这个事情，这也不是什么大的问题，这仅是目前最大的挑战。企业遇到的挑战，更多是跨区域复制这件事情，因为它带来了供应链的变化，地域文化的变化，还有组织力的挑战，包括选址也是很重要，所以我们尽量做一些相对直接和简单的事情。我们认为，全国性的企业或区域性的连锁企业，在做规模化复制的时候，从一开始就是应该是为了1千家店、1万家店做准备的，应该重点放在单店的模型、早期的模型是不是成立。若我们把早期模型看作1，组织力看作2，真正的格局能力或者领导力看作3，它蕴藏了一个道理，一生二、二生三、三生万物，如果这件事情做好，3做完就可以做大规模的复制，可以直接跳过小规模的复制。所以我们把这套理论不断印证，以及不断和创业者做进一步的推演，目前看起来还是比较成功的。赵杰（CPE源峰）：我们这家机构非常注重投后管理，我认为所有的项目最难的地方都在于投后管理，投资就是一个开始。所以，我认为几乎所有的食品饮料和连锁餐饮企业都需要有两方面的投后赋能，这也是我们最关注的。第一，危机公关能力的建立。因为我们觉得，所有的餐饮企业或者食品企业都在可能在一个月之内被整个市场抛弃，被消费者抛弃，所以每个人身上危机感非常重。第二，组织的迭代和优化。现在行业很热，大家或多或少都会拿到钱，拿到钱就要发展，发展就要遇到组织的问题。组织不仅是帮公司招一两个人，整个流程的梳理、体系的建设，包括怎么样更好地设立期权激励，设立激励机制，做分权等一系列的工作，我们会花很多的时间帮公司梳理组织，让公司的组织能够跟得上前端业务的快速增长，或者尽量跟得上。周天（中金资本）：这个挑战来讲，我站在PE的角度跟大家的角度可能不太一样。PE更注重投资的成功性，我们和VC的打法不太一样，需要保证稳定、确定的回报。这种情况下，我们会更多关注企业的持续可增长能力，稳定的盈利能力是什么样。大部分的子弹用来投在中晚期的项目上。餐饮的赛道来讲，不能说先天的不足，它有一个特点是绝大部分产品没有显著的技术壁垒，大部分的产品经过了创新之后，很容易被模仿，所以仅仅从产品的形态上看，很难真正看到它有一个长期可持续的技术壁垒存在。茅台和可乐的配方虽然没有被完全破译掉，但是它还是有类似的模仿者，也形成了很大的规模。对于解决问题的办法只有一个，就是通过时间验证，我们需要看到企业在创业周期过程中的表现，需要看到企业在成长过程中顺利时候的态度，踩坑之后的态度。这可能会是很煎熬的过程，但这只能是结果导向的东西，会导致我们在投资出手的策略上跟一些VC基金的差异比较明显。另外一方面，我觉得企业还是需要对自己有非常明确的定位，并不是真的所有企业都可以做到大而全，我觉得小而美的企业，如果按“二八原则”分，“一九原则”都是有可能的，90%的成功企业可以做到小而美已经很好。所以，我在这儿跟创始人、企业、实业家也说一下这个观点：并不是一定要做到规模大、占有率大，完全做到小而美可以是很好的投资标的，能够拿到很好的融资。如果要放在企业方面，两方面原因，如果看内生增长的时候，我们发现餐饮企业上台阶是很大的动作，从一亿到两亿、到五亿、二十亿、五十亿都是很重要的台阶，台阶背后代表着组织进化，包括高层管理人员对管理能力、管理边界能不能支撑企业的扩张。之前有过类似的案例，单店模型可以完美复制，复制十家没问题，当复制到五十家的时候开始出现问题，等到复制到一百家的时候就断掉了。当然这有区域化的影响。我们后来复盘的时候，看到很大的原因在于管理半径和管理边界没有达标。所以，我觉得这是企业在扩充规模、上台阶的时候，管理层、创始人一定要深刻思考的问题。
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