卫哲和朱海龙私下有个约定，每个月，两个人都要喝顿酒。

这顿酒的内容，不仅是日常联络感情，还会讨论嘉御最近一个月的大小事务，从募资、投资、企业赋能和项目退出，到更深层面，还有团队、体系和机制的建设。

这顿酒，一喝就是10年。

酒中乾坤，对于卫朱两人来说，是既有目标，也有危机感。这可能是对两个人状态最好的描述。

在过去十年，两个人讲述了同一个故事。其中，需要不断的协调一致。要保持一样的节奏，最根本的核心在于，对“真相”的承诺。

什么是嘉御的“真相”？

从最简单的层面看，就是共同的愿景。

嘉御从2011年启程出发，到今年，刚好是第十年。不同的定位，不同的脾气秉性，为嘉御创造了一个黄金十年。一个巧合是，两个人的英文名都是David，但在嘉御内部，没人这样称呼他们。对卫哲，大家张口闭口喊他“老卫”，对朱海龙，则亲切地称之为“龙叔”。

在“老卫”和“龙叔”的带动下，嘉御不断升级迭代，逐渐组成了内部的生态体系。

从成绩直观地看，160亿规模、百余家企业，嘉御前10年投出的100家企业总市值超过1000亿美元，击中30余家独角兽项目。其中不乏思摩尔国际、安克创新、泡泡玛特、锅圈食汇、传智教育、大普通信等独角兽项目。

如果将眼前的荣耀视为唯一的目的而停滞不前，则会妨碍组织长期发展。不同于其他机构，嘉御是极为典型的企业家CEO型投资机构，在投、管两个方面，嘉御注重长期价值，而非执着于短期事件。

而将“管”提前到“投”前开始进行，这种反其道而行的做法是嘉御最大的亮点，也是嘉御十年来一直坚持的事。“这么做的目的在于把对企业的投后管理、投后赋能改为投前咨询、投前赋能，不断地提升资本以外的能力。在投前就注重企业的运营提升，提供免费、专业化的战略咨询以获得企业为我们独家创造的投资机会，近百个投资案例中，超过80%都是在企业不在融资状态时获取的。”

这也使嘉御在竞争越来越激烈的VC/PE市场中，独树一帜地实现了差异化战略。

卫哲在投决会时也常说“还是要侠义一点，哪怕不投，该帮的还是要帮。”从结果看，这促成嘉御投后管理前置的基因，从更深层看，提前介入企业运营，让投资也更具备确定性，这是一种双赢。

如果说内部的繁荣和“侠义”，是嘉御走出10年的机要。那么开启下一个十年，嘉御还有什么绝招？做思想的开放者，抑或是做系统的执行者，两个David各有答案。

01

启程

“两虎”和三角形

在嘉御内部的分工上，卫哲偏向于基金方向的把控，而朱海龙则对整体投资负责。同样精彩的履历、同样都是企业家出身，嘉御这座投资大山下，能容下“两虎”吗？

在审视“两虎”相处之道之前，先将时间拨回2011年，卫哲决定再创业。

当时的卫哲，年富力强，有投行经验、干过零售，又做过电商，同时又统领过百人团队，有能力且野心勃勃。“不能把经验教训都浪费了”，他当时的想法很简单，40岁再次创业，想要做一家比阿里巴巴更成功的公司，似乎不太可能。但投资项目的总市值超过阿里，更为可行。

决定创办嘉御后，卫哲想到了一个人——朱海龙。两个David的相识，还要追溯到2006年，当时，卫哲还在阿里巴巴掌管B2B业务，而朱海龙是好耶集团CEO，带领好耶整体保持每年近100%的增长，连续多年稳居中国网络广告代理第一位，使好耶成为中国领先的数字营销服务提供商。

工作原因，促成了两个人最初的交集。谈及对卫哲的第一印象，朱海龙表示，“当时觉得卫哲动脑子很快，人非常聪明，待人也真诚。”真诚的印象，为两人未来深入的合作埋下伏笔。

更紧密的联系后，两个David走得更紧，对相互的了解也逐渐加深。事实上，在正式加入之前，卫哲曾要求朱海龙以顾问的形式加盟嘉御，这期间，在朱海龙的力推之下，嘉御投资了两个极为重要的案子，一个是91无线，另一个是500万彩票网。

这两个项目对刚刚出发的嘉御显得极为重要，前者通过并购带来了高额回报，而后者也成功上市。“给基金挣了钱，自己也有种点石成金的感觉。”朱海龙笑着回忆过往，有了两个成功案例，为本是企业家出身的他铺垫了投资的信心，他决定“不能再这样打酱油了。”

根据当年的媒体报道，嘉御特意为朱海龙举办了欢迎仪式，十年前的朱海龙笑着说，“快乐工作的氛围是嘉御吸引我的原因之一。”十年后，他笑着回忆，“现在也是快乐工作。”

心情愉悦之外，两位企业家出身的投资人，如何相处、如何实现朱海龙一直提到的“补台不拆台”？首先要建立共同的价值观。

在嘉御内部，卫哲和朱海龙两个人的风格迥然不同，卫哲身上流淌着海派文化的烙印，时刻的西装笔挺、发型一丝不苟，传递着精致生活的绅士审美。而朱海龙——尽管他嘴上说“不要那么江湖”，但实际上，他为人颇有些侠义色彩，做事极为痛快、且不纠结。“龙叔”，内部的投资兄弟都这么亲切地喊他。

一个精英风格、一个大道化简；一个执着、一个谨慎；一个倜傥、一个潇洒，但追求的目标是相同的。2012年底，卫哲写给投资人的报告中提及，“我和我的联合创始人，以及团队有一个梦想，先创造价值，再通过投资分享价值!”他表示，“开放、透明、分享、责任是我们基金坚持的四大价值观，无论是对投资项目，对我们每一个团队成员，还是对我们的投资人，这四大价值观指导了我们一切的言行！”

共同的价值观指引着“两虎”相互依存，并通过互补，促进组织和团队不断进步。

对外的投资中，两人不同的风格吸引了不同的创业者人群。卫哲曾笃定地说：“对我没有化学反应的创始人，一定对海龙有化学反应。”

对内的个人风格上，卫哲擅长To C和“卖货”，而朱海龙的拿手戏则是To B和营销。能力的互补，让卫哲偏向宏观方向，朱海龙则关注执行和落地。

除了一致的价值观和于内于外的完美互补，卫哲和朱海龙也在不断平衡分工。为了更好地促进效率并让个人价值得到最大程度的发挥，卫哲把握基金战略、思路、体系、迭代，投资的控制、节奏和调性则由朱海龙掌舵。一个完整的系统，需要方向和速度，更需要各零部件之间的协作。朱海龙通过日常与投资团队的不断沟通，意在将组织的方针，顺利的传达到每一个投资人身上。从而承上启下，让团队统一思想。

如果谈到稳固，没有比三角形更坚固、稳定的形状。在嘉御内部，不仅有两虎，更有一个稳固的三角形核心团队。

第三个角就是孙林岚。未加入阿里巴巴前，卫哲曾在普华永道任职，正是这一时期，他结识了孙林岚。从1995年起，孙林岚在财务审计岗位历练多年，卫哲创办嘉御的第一时间，就拉上了孙林岚入伙。

十年来，共同的愿景，使他们相伴而行。即便卫、朱两人对项目意见相悖，通过孙林岚的第三个视角，也能最终找到一致的路径。

共同愿景和一致的路径，加速了嘉御的升级迭代和体系的建设。每半年，嘉御都会进行一次整体复盘，关注点包括业务和人。朱海龙正式加盟嘉御时，团队人数在10余人左右，十年后的今日，团队翻了一倍，保持在三十余人上下。

这种团队规模十分符合美元基金的风格——人员紧凑，充分讨论和决策，依靠集体力量，也承认个人能力。

一家新的基金就像创业，要成功活下去，因素很多。高死亡率是新基金的特点，团队磨合、投资决策失误、策略犯了错误，都可能会导致失败。想要跻身一线，更需要有独特的定位。最重要的是，要跟上时代的变化。

业内熟悉嘉御的都知道其投资风格极为显著，最令人称道的是其在互联网和消费领域的成功。事实上，一个品牌机构，必须要建立自己的根据地，在强势领域投出标杆，才能在市场上立稳脚跟。

最初，嘉御投资的91无线被百度以19.5亿美元的价格收购，创造了当年互联网并购项目价格之最。这一案例，成就了嘉御的第一桶金。此后，在消费方面，嘉御投资了泡泡玛特、沪上阿姨、思摩尔国际、锅圈、如果新能源RENOGY等诸多独角兽项目，稳固了基金的特长，并以消费和互联网为根据地，开始向企业服务、科技等领域进行拓展。

在不断扩展能力圈之外，嘉御也守住“大本营”，坐标嘉里城，面向御翠园——这亦是嘉御名字的来由。扎根这间办公室，撸起袖子，卫哲投身投资行业已经十年。十年中，嘉御几经迭代，但不变的有两件事：办公地点和价值观。

从办公的环境看，推门而入，几乎可一览嘉御全貌。四面落地窗的大会议室，中央用皮质沙发围成正方形，正方形，最是稳重坚固，亦是坚定守诚。这也传达了嘉御想要表达的逻辑——一眼望尽，透明且值得信赖。

事实上，在嘉御的体系上，透明也是被投资团队不断提及的一个高频词。“开放、透明、分享、责任”，一板一眼的愿景，完全落在嘉御募投管退四个业务逻辑上，就像这间会议室，完全透明。

秉承着这样的价值观，嘉御在过去十年，经历了三次升级。

02

招式和门槛

三次升级、两次扣扳机

卫哲在创办嘉御时，身上还带着阿里巴巴的光环，从超级巨头大厂走出去创办一家投资机构，当时业内有不少人认为他是“玩票”。

2012年前后，正值PE狂潮，卫哲是否也要杀入市场捞一把？

事实上，虽然人脉广，但卫哲的第一只基金也并非如业界想象般顺利。嘉御以美元基金起家，第一期基金规模为2.5亿美元，出资人都是卫哲的老朋友，不仅有卫哲的老东家阿里巴巴马云的支持，也有香港小超人李泽楷等众多企业家老友的捧场。“信赖我的那些企业家朋友甚至不问我们具体怎么做，直接拿支票来签字填金额。”

在完成了第一个1亿美元后，卫哲也陷入困境。“在面向市场进行募集时，也有不少人认为，我做企业可以，但投资不一定能成功，不能直接画等号。”后面的钱让卫哲也有些吃力，这导致了虽然基金完成募资，但基金只有4个机构投资人，其他全部为个人或家族出资。

业内，对老兵创办新基金的统一看法是：“一期基金靠面子、二期基金靠案子。”商场叱咤风云多年，卫哲较为顺利地完成了一期基金募集，这期基金中，嘉御投资了数个IPO项目，凭借实力，嘉御在业内站稳脚跟的同时，也顺利进行了二期基金的募集。“嘉御二期基金总共募集了5.5亿美元资金，机构投资人占了我们出资额的70%，投资人比第一期翻了一倍，达到36家，分布全球。”卫哲表示。

从募资倒推投资成绩，这才是投资机构的试金石。近几年，嘉御投中了30余个独角兽项目，为LP带去了丰厚的回报，从IRR到DPI给了投资人更多信心，也让其LP结构发生了翻天覆地的改变。最初来自朋友圈的信任，如今已经完全机构化，这也从侧面佐证了嘉御过去十年的成绩单。

除了业绩的迭代，嘉御的使命也再升级。

在最初的三年中，嘉御的使命是：“提升价值、提升运营。”事实上，在这一阶段，无论是卫哲还是朱海龙，仍保持着做企业的思路。凡事尽善尽美，尽全力帮助被投项目进行运营管理。

2018年前后，两人开始反思这一使命的初衷，“这个使命让嘉御像个咨询公司，而我们的定位是投资公司，而且，运营企业是企业创始人做的事，我们只能一旁协助而无法代替他去做。于是我们提出了新的使命‘发现价值、提升运营、实现回报’。”新的使命以发现价值为开端，强调了实现回报的重要性。

使命决定愿景，愿景决定战略，战略决定组织打法。

在新的使命趋势下，嘉御的愿景也在升级。从嘉御创办的第一天起，卫哲就定下了：“投资100家企业，创造1000亿美元市值”的愿景，到今年9月份，嘉御将提前完成投资百家企业的任务，千亿美元市值更是早在几年前就已实现。

“1000亿美元市值的公司，我们持股比有多少？”2018年末，内部进行了一次深度的复盘，将嘉御推向了2.0版本。新版本的一个重要议题就是，为LP创造更高的回报。“如果只占千分之一，那么就没有给投资人带来超额的回报。”

卫哲开始调整新的节奏，他提出，在未来十年中，要成就20家市值过千亿的公司，且持股比例不低于5%，努力争取达到10%。简单理解，10年之内，投资到2万亿市值的企业，给投资人带来2000亿的回报。

这一重大变化，让嘉御的投资策略也随之调整。

朱海龙透露，在投资判断方面，嘉御要求对项目不少于两次扣扳机，投资后，对明星项目不少于两次追加。这意味着，嘉御在未来，更加关注明星项目，敢于加仓、敢于追投。对于第一次错过的项目，第二次一定要追加进去！

嘉御“以退为进”设立军规：如果一个项目退出时市值难以达到200亿市值，就绝不立项。

另外一方面，科创板的落地和注册制的到来，让二级市场也潜移默化发生质的飞跃。一个典型问题是，在一级市场得到超高估值的项目，经过二级市场的检验后，估值倒挂、流血上市的案例频频发生。

一二级市场的变化，让嘉御在投资时更追求确定性，并青睐超级大明星项目，而高估值则通过成长的溢价来填平。“上市容易了，就像是考大学容易了。所以我们要求拒绝小而美，拥抱高大上。211（200亿市值）立项，目标是985（1000亿市值）。”卫哲告诉本刊。

为了捕捉到更多千亿市值项目，嘉御提出：每只基金，都要有4-5个项目能带来收回整只基金的回报。

早在2018年，嘉御就已经推行这样的制度，落实两年，成效初显：嘉御二期人民币基金不仅刷新了收益纪录，单只基金中已经出现6个项目能达到“单个项目收益覆盖整只基金”的黄金标准。

嘉御正在通过拥抱独角兽，为LP获取超额收益，而这都得益于新的投资逻辑。要构建一个对价值创造有益的认知能力不易，但可以肯定的是，在诸多投资逻辑的背后，都有一个正确的价值观和体系在支撑。

03

内功和心法

一个标签、三个特点

基金如何做？

首先建立制度，其次建立心态、再次创造方式。

从嘉御的制度看，每一个项目必须经过内部充分民主讨论然后统一决策；

心态上，不断地学习，跟进市场环境，吸纳更年轻的投资人进入团队，不断迭代自己的认知观。如今，嘉御投资团队的年龄以“80后”为主，也有诸如任广这样的“90后”领军人。

方式上，是投资加赋能，并以此为品牌特色，然后按图索骥，不断复制自己的能力。

投资本身就是小概率事件，在小概率之下，经验、理论和运气的差异度会被无限地缩小。如果一年只投出一个独角兽项目，如何分得清判断力和运气？

关键在于，能否长期、持续地投出独角兽。这是一项脑力劳动，更是体力劳动。

目前为止，所有团队立项的项目，朱海龙都会一一拜访。随着时间积累，嘉御项目库数量越来越大，朱海龙的时间安排也更加紧凑。

近几年，朱海龙养成了一个新的习惯，他会随身携带一张清单，上面列着最近一些项目的进展情况。日常工作中，他常常掏出兜里的单子拿出来逐一核对，并尽最大可能探访更多项目。“最近这个项目发展如何？是否需要我们的帮助？”如果出差看项目，他更是将自己的时间海绵挤到毫无水分。突然有两小时空闲，他都会质疑：“是不是没有安排好时间？怎么没在看项目？”

这种清单式的搜索正是嘉御一直强调的项目赋能的一个缩影。在投资赋能上，嘉御并非说说而已。

在嘉御投资的项目中，绝大多数的企业都处在不需要融资的阶段。这种案例比比皆是：思摩尔国际、泡泡玛特、沪上阿姨这些项目不缺钱，之所以选择嘉御，就是看中嘉御提供的投资赋能。

以免费咨询开路，创造投资机会而非追随。嘉御在投资前就乐于提供服务，如战略上、运营上、人才人力资源等方面。卫哲将这样的做法形容为“免费的贝恩咨询+贝恩资本模式”。

在这样的思想指导下，嘉御投资的项目有四个特点：

第一，做+轮。比如，嘉御投资的高顿教育是A+轮，映云科技是A+轮，安歆公寓是A+轮。

第二，分拆特别多。比如91无线、中农网等；

第三，嘉御所投资的项目大多数都不缺钱，也不在融资状态。比如，安克创新是一家三板挂牌企业，在企业成长过程中，从未融过资，再比如江南布衣、思摩尔国际都是长期盈利，都为嘉御打开了融资窗口。

2019年，嘉御投资了传智教育，从时间点看，嘉御本没有机会投资。当时负责该项目的任广并没有放弃，锲而不舍与公司保持互动，终于在传智教育开放投资时顺利投资进去。

安克创新亦是如此，在嘉御投资前，安克创新年收入已经达到20亿，利润也有2亿上下，企业不缺钱，但缺的是志同道合、缺的是能够给企业方向指引的钱。致欧、思摩尔国际、锅圈……这类项目的投资，都是企业看中了嘉御背后的咨询和赋能实力。

朱海龙每月都会跟团队讨论一遍项目的问题。缺什么资源、体系有哪些不足和进展、税务筹划如何来做、团队招聘……

这是嘉御最大的特点，也是区别于其他机构的基因。卫哲和朱海龙都是企业出身，他们赋予了嘉御更多实操的经验，很多企业运营中所能遇到的问题，两人早已身经百战。投资前，嘉御就会深入到企业内部的会议，和团队一起找方向、定策略。就像卫哲说的“还是侠义一点”。这种提前介入，也帮助嘉御更好地了解项目真实的质地。

在嘉御，卫、朱两人就像是基金的定海神针，他们对项目发展的路径非常熟悉，赛道的天花板、传统玩家和新对手，卫哲和朱海龙的心里早有一本账。

思摩尔国际如今市值高企，而其薪酬股权激励体系，就是嘉御在投资前帮其制定完成的。朱海龙回忆，在投资前，嘉御就拉了一个团队在思摩尔的办公室里驻扎，前后共90余天，不仅帮助创始人梳理方案，还定制了全新的薪酬体系。“这样一来，我们投资的时候，心里也更踏实。”

这种案例不在少数，如今超级独角兽泡泡玛特的会员体系，亦是嘉御助力其完善的。“在嘉御投资的案例中，有80%都是以这样的方式投资进去的。”朱海龙坦言。

服务前置的底层逻辑，一方面是卫、朱两人的强项所在；另一方面，也是为了确保项目成功率以及避免过分争抢项目造成估值泡沫。

朱海龙看来，那些顶级的项目需要争抢，自然就让估值水涨船高，而嘉御希望能挖掘那些尚未被看到的种子选手。在价格这件事上，嘉御呈现了一种极与极的对比，极左是对那些被捧上天的高估值项目比较谨慎，极右是对认准项目的不断追加，“只要是确定的项目，不怕第一次错过，下一次哪怕更贵一点，我们也愿意再扣扳机。”朱海龙表示。

04

风格和策略

4大价值观、100天决战

无论是扣扳机还是追加投资都是方法，嘉御到底是什么风格和文化？

是美元基金的精英化、透明化，还是人民币基金接地气、本土打法？截至目前，嘉御管理超过160亿人民币，从本质看，嘉御的风格承接了卫哲本人的风格。

从企业家到投资人，卫哲为嘉御打下了基调：海派。这种海派投资从某种意义上看，既有本土文化的雅致，又有国际都市的现代和时尚，有实打实干的企业家侠义精神，也有精英投资的高标准。

这种开放又自成一体的独特风格，就是嘉御的文化特征。

从2011年算起，嘉御刚好走进了第十年。从业绩看，当初制定的“投资100家企业，达成1000亿美元市值”的愿景已经超额完成，新的十年，嘉御如何迈开下一步？

嘉御内部已经进行了数轮讨论，近一两年，卫哲也在不断思索，嘉御需要怎样的变化，嘉御又要达成怎样的愿景？团队的建设、激励机制如何更加健全和完善？

这些因素中，人至关重要。

要留住人才，直白地说，只有两方面：给钱、放权！

设立更简单扁平的决策体系，放权更年轻的投资人之外，嘉御正在力促激励机制的完善。在基金内部，嘉御提倡“同股不同权”，即在分发奖金时，越是职级低的员工越先拿到提成。

“奖金先分给研究员，再分投资经理，然后是投资总监，最后才是合伙人。”卫哲介绍，“让更年轻的同事先拿到激励，他们大多数都30多岁，是最需要花钱的时候，生活上要结婚、买车买房养小孩。”

更人性化的策略外，也更大程度地给优秀的投资人成长的空间，让他们承担更多的责任。

今年，嘉御以方文君带队的科技组为试点，进行投资前移的决定。这只科技基金将独立募资，在投资阶段上更倾向于早期项目。除了主基金给予支持，方文君将独当一面，从募投管退几个方面全方位进行内部创业。

对于更年轻的投资人，嘉御不仅分享收获，更乐于分享经验、分享资源。

严一清在2017年加入嘉御，他曾提到一件令他印象深刻的事。在他入职一个月后，卫哲找到他做新入职员工培训，“本以为就是HR来大致讲一讲，没想到是老卫自己一个人讲了一天，从嘉御的成立、愿景、初心再到方法论和逻辑，非常透彻地讲了一遍。”严一清表示，“投资的工作十分忙碌，很少有机构的大佬愿意腾出时间，和一线投资经理做这么长时间的交流。”

卫哲愿意花时间分享经验的背后，传递了他希望打造一个学习型团队的目标，方法就是通过愿景和技能的培训，以及不断深度会谈，让团队成员得到实际经验，这种经验会加强团队成员的愿景，开发团队成员看清现实的方法和技能。

没有这样经验的传递，那么投资的成功就只能依赖偶然因素，而非基于认知、学习和实践。巴菲特说，人生最重要的是找到足够长的坡和够湿的雪，然后就是不断地滚雪球。诸如卫哲，或是朱海龙，一个成功的企业、一个出色的投资人，再或者一家机构新厂牌的建立，依赖于产业的浪潮。但是，如今浪潮持续的时间越来越短，趋势和方向以极快的速度兑现，然后急转直下。共享单车、O2O……这样的大势下，要求投资人在更早阶段，就识别风险和未来。

虽然投资行业大谈特谈方法论、逻辑，但某种意义上看，经验才是最宝贵的财富，亦是安稳穿越周期的唯一明灯，经验的源头是多年如一日的勤奋，看更多的项目，趟更多的坑，才能得到更多教训。卫哲和朱海龙在做的，就像将自己看到的，总结成养分，灌输给年轻的投资人们。

“你要经验，但人又最怕的经验。一些错过的项目就是因为经验，如果没有经验的束缚，我们的成绩会比现在更好。”朱海龙不断反思。要沿袭传统，也要有突破。嘉御的价值观是通过开放透明的机制来实现创新。

开放、透明、分享、责任，这是嘉御不断践行的价值观。

嘉御的周会向三类人开放：企业、新员工和LP。在整个行业中寻觅，嘉御都是少数派。“投资不能依靠民主，但流程必须透明。招聘的流程、晋升的机制、项目投资否决的决策机制都必须透明。”卫哲直言。

如今，四个行业组的组长被委以重任，在开放透明的逻辑中，更年轻的新一代投资人带动下，嘉御加速走向下一个十年。

有多快？

去年疫情黑天鹅的发生，让卫哲意识到，市场的机会来了。2月7日，全员到办公室复工，第一个会议中，嘉御做出决定，“未来100天，加快投资！”卫哲坚决地告诉投资团队：“守是守不住的，必须攻出去。”

从去年2月7日算起的100天里，是嘉御成立10年最忙的一段时间。这段时间，嘉御投资了10个项目，相当于过去嘉御一年的任务量。

“一百天过去，我还是后悔，还是投少了。钱不是问题，人是问题，如果再给我两个小组，我们能多投20个项目。”

两个David和10年的投资逻辑体系的磨炼打造，加之学习型组织的实践，嘉御的加速度正在启动。如嘉御的名字一样，稳坐嘉御，眼望万里遥。

2021年，对嘉御而言，是大考之年，更是走向新十年的关键之年。两个David如何创造下一个十年？嘉御体系的调整已经给出了答案。

卫哲他屡次提到，“要做value driver（价值驱动者）。”这一目标的驱动下，嘉御将募、投、管、退流程重塑，倒推为退、管、投、募。有了更高的要求，朱海龙也开始加快速度投项目、建团队。两个人的共识是，“下一个十年，为投资人创造1000亿到2000亿的增值财富。同时，在这个使命的驱使下，成就嘉御不同的投资团队。”

“世界在变，趋势在变，只有年轻一代的团队的成长，才能够让嘉御在新的十年把握好新消费趋势，把握好新技术趋势，布局好新经济的优秀的赛道，为我们的投资人取得更好的价值和回报，让我们共同期待更精彩的新十年。”

十周年之际，卫哲写给投资人的一封信中真诚地道出了嘉御下一个十年的密码：把握好团队、趋势、创造回报。然后，两个David，默默耕耘，静待花开。