导语
文章来源： 春涧资本 作者：郝德秀
韩伟，乐刻运动创始人，创业前任职阿里巴巴集团市场总监。乐刻是成立于2015年的健身产业互联网平台，以让每个人平等享有运动健康的资源和权利为使命，用S2B2C模式构建数据中台，打通场景、用户、教练、服务，对健身产业进行数字化改造，目前拥有700万+注册用户，10000+签约教练，全国布局超过700家门店，成为全国规模最大的24小时连锁健身品牌。 今年以来，乐刻已经连续获得3轮战略融资。迄今为止，乐刻共计完成7轮融资，投资方包括腾讯、高瓴、IDG、恩宝资产、华兴、头头是道、58产业基金、邓亚萍体育产业投资基金等，已发展成为估值超过10亿美金的独角兽企业。 作为一家处于急遽上升期的独角兽企业的掌门人，在接受春涧资本的采访中，韩伟和我们分享了他对乐刻的发展规划、对运动健身市场未来趋势的预判、对融资的理解，等等。他将乐刻的创业与融资历程归总为「一个非典型融资的社会价值创业」。他说，健身是一个很特殊的赛道，创业首先是为了创造社会价值，其次才是赚钱，“这个世界上，不能所有人都奔着「六便士」去，应该要有人奔着「月亮」去。” 我们曾在此前的文章中提过，今年8月初国务院印发的《全民健身计划（2021—2025年）》明确，到2025年，全民健身公共服务体系更加完善……经常参加体育锻炼人数比例达到38.5%，带动全国体育产业总规模达到5万亿元。 在这个满地都是「六便士」的时代，或许，我们需要更多像韩伟这样抬起头看「月亮」的创业者。 最近朋友圈里老是有人对我说恭喜恭喜，又融到资了。我觉得，这有啥可值得炫耀的？拿融资说事儿，完全没意义。真正有意义的，是我们真的做了点有科技含量的东西，做了点模式突破，改变了运动健身这个产业，让社会往前进步了一点点，但这些大家往往都不关心。我为什么要做乐刻？健身是一个很贫瘠的赛道，在我做之前，整个产业没有一家上市公司，没有一家过百店的品牌，全都是亏损的，全都是烧钱模式。所以很多人不看好这件事儿，觉得无利可图，做它干啥？为什么不去做更性感更赚钱的事情？
但我认为，健身应该是低门槛的，中国老百姓是需要健身的。这件事一定是对的，但对的事为什么没有人做？因为看起来它只有社会价值，看不到财务回报价值。 我们的选择是以社会价值为中心，所以我们去做这件事。如果以财务回报为中心，一定会选择去做另外一个事情。这是我们的社会价值创业观念。两年前，包括贝佐斯、库克在内的美国181家顶级公司CEO联合签署了《公司宗旨宣言书》，重新定义了公司运营的宗旨，宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。 这也是我想表达的。乐刻也不是冲着赚钱去的，不是单纯冲着股东利益最大化去的，我们是围绕社会价值最大化，同时带来股东利益最大化。同时，社会价值的创业观念，和我们国家正在努力实现的共同富裕这一伟大目标是一致的。 再具体说回乐刻，乐刻做的是产业互联网，不是消费互联网，消费互联网的崛起红利已经到天花板了。消费互联网不涉及产能供给端，过去大家往往就是一窝蜂地烧钱，把流量、用户数量搞上来，然后琢磨怎么让用户复购，怎么提高UP值，都只是在线上循环。乐刻做的产业互联网是什么？实打实的，就是要在你家楼下有健身房，有好的设备，有好的课程，可以提供好的服务，同时有好的体系可以让这一切真正24小时运转起来，从而真正改变运动健身行业的产能供给端，提升供给效率。我认为，今天在中国做一个线上健身平台，意义不大，价值也不大。你在线上买了羽毛球的课程、乒乓球的课程、游泳的课程，但你家周围没这些场馆，或者有但你也约不上，那么你买课程有啥意义？本质上，这其实是整个运动健身行业产能不够的问题。所以，要让中国全民健身真正发展起来，本质是解决产能的问题。怎么让产能成本降低，效率提高，给消费者提供更优质的服务，这是解决这个问题的根本。这件事如果跑通了，社会价值就能被释放出来。当然，如果一件事儿有社会价值，那么它最终也一定有财务价值，不可能说我去做一件好事儿，降低了成本，提升了效率，完善了用户体验，结果到最后公司是亏钱的，这不可能。如果亏钱，那只能说明我们做得很失败。
乐刻一直做得很扎实，从2019年开始现金流一直为正，门店端的利润表现也非常好。我可以透露一下，我们大部分门店平均回本时间是24个月以内，北上深杭这几个大城市的门店回本时间更短一些。同时公司又有持续正向的现金流，即使疫情之后的现金流也是正的。所以我们的业务一直都很扎实。 为什么能做得这么扎实？因为我用数据中台提升人货场三者的精准匹配效率，“人”是消费者，“货”是教练和课程，“场”是健身房。举个例子，咱俩都是开健身房的，为什么我开的乐刻健身房比你赚钱？因为你一天只开两节课，我却能够开四节课。意味着什么？意味着我的坑位比你多1倍，所以我的收入也是你的1倍。如果你一节课10个人，我一节课20个人，意味着我单节课的产能又是你的1倍，我的收入又会是你的1倍。所以，我只要开更多课，每节课更多人，我就能更赚钱。但在实际操作过程中会有很多复杂因素，需要用数据中台反复拉升人货场三者之间的匹配效率。反复拉升之后，才成就了乐刻现在比较高的运营效率。 开一个健身房，你也能开，我也能开，大家都能开。一个3000平米的场馆，有几台跑步机，我能够把它的使用率调高。假设场馆的男女用户比例是3：7，那么我的下一步动作就是把这个比例调成7：7，再增加4个人，这样我的收入同时也会增加。但如果你不知道的话，是没办法调的。有人会调成5：5，但总体数量并没有变化，收入自然也不会增加。但乐刻可以调成7：7，这就是乐刻的数据中台发挥的作用。 曾鸣在《智能商业》里介绍了S2B2C模式，C不是通过一个大B端直接服务的，而是通过很多个小B，小B再利用S的供应平台完成服务，整个服务是通过小B和C的紧密互动而驱动的。同时，小B离开S的支持也无法独立完成对客户的服务。S是一个重构了的大供应平台，和B端之间是赋能关系，并不是传统的加盟关系。 我刚才一直说的乐刻的数据中台，其实就是扮演了S的角色。所以乐刻不管是开直营店、合伙门店，还是去改造别人的健身房，本质都是在解决S端的能力，而不是简单得开700家门店或1000家门店。因为我们本质上不上做B2C的公司，本质上是做S2B2C的公司。 乐刻的S2B2C是一种迭代模式，跳出了既有的认知框架。中国原先没有小型健身房，健身房也是不盈利的，都是卖年卡的，大头也都花在了营销费上面。乐刻反其道而行之，别人做大的我做小的，别人做年卡我做月卡，别人把大头给营销我把大头给教练，每一项都和他们反着来。我开放平台、做课程研发、让教练入驻、改造门店，别人开健身房可以借用我的平台能力赚钱。
乐刻和传统健身房的区别，就是Airbnb和快捷连锁酒店的区别。Airbnb本质上不是开酒店的，是把它的中台能力和订单集合能力、运营能力、获客能力，线上数据算法能力，等等，通过住宿的场景应用端输出。但别人总是按照连锁酒店的逻辑和你对话Airbnb。能对话出来吗？肯定对话不出来。所以乐刻在选择投资人的时候，一定是选择理解乐刻的、理解乐刻为什么做产业互联网，为什么以社会价值为中心。 但问题来了，既有的投资大多数都是按照消费互联网的逻辑、按照股东利益至上的逻辑做投资。所以我和投资人对接起来就很难。 稍微说一下我对融资的理解。融资有几种方式，最简单的方式就是银行贷款，创业者是死是活跟银行无关，你（创业者）只要连本带利还我（银行）就行。创业者显然不适合这种融资方式，因为风险太大。 再说投资机构。有的投资机构表面上是VC，但本质上和银行一样，先搞好上市资源，然后开始按计算器，算出来上市值10倍，现在投你（创业者）是5倍，那我（投资机构）就投了，因为我（投资机构）能赚5倍的钱。再签个对赌协议，最好你（创业者）本金也能还我（投资机构）。 那些确实在做VC的投资机构，或者是从产业布局的角度，或者是从战略协同的角度，或者是从行业认知的角度，去投项目。我把这些投资机构都归结为巴菲特类。巴菲特几乎不投互联网公司，为什么？巴菲特的逻辑是不投认知范围之外的，只在自己的认知框架内做投资，互联网穿透了这个框架，看不懂，所以不投，但可以在自己的认知框架内做到极致。不管是价值投资还是财务投资，本质上都是在自己的认知框架内投，这就是我说的巴菲特类投资。 还有一类投资机构，我归结为孙正义类。孙正义是和巴菲特完全相反的投资逻辑，认知框架之内的基本不投，要投就投认知框架之外的，就是要投现在看起来似乎不靠谱但实际上决定未来的东西，比如众所周知的，孙正义2004年投资阿里巴巴，就是最典型的案例。孙正义类的投资就是投不断创新、不断迭代、不断突破的东西。 刚才我说了，我和投资人对接起来很难，因为乐刻是做产业互联网，是以社会价值为中心，但目前大多数投资人都是在认知框架内做投资，按照消费互联网的逻辑、按照股东利益至上的逻辑做投资。因为大家更习惯用旧地图去找东西。 按照这个逻辑的打法应该是在王府井或者万象城开家好店，把品牌树立起来，然后进行规模化复制，追求门店数量；或者在线上圈用户，追求用户数量。乐刻做的是S2B2C模式，是迭代创新的，是改变运动健身产业的，和之前的逻辑完全不一样。创新很难很痛苦，但我们做得很扎实。疫情期间别人都要倒闭了，但我们现金流一直都是正的，不缺钱。 乐刻的商业模式和业务模式都很健康，而且还不缺钱，所以我对投资人很挑剔，因为我一定要找「好钱」，因为只有好钱才能匹配乐刻。不能只冲着赚钱去，对吧？我还是觉得，这个世界上，不能所有人都奔着「六便士」去，应该要有人奔着「月亮」去。创业首先是为了创造社会价值，其次才是赚钱。 美国的健身人群渗透率超过20%，但中国只有5.02%，说明运动健身市场在中国还有很大的增长空间。中国未来20年保持高增长的产业有哪些？很少，大都是存量市场，存量市场你抢我夺，很难玩。但运动健身这个赛道是一个高增长的赛道，是一个增量市场， 还有另一个数据，美国人均健身消费支出大概占到人均消费支出的4%，这说明运动健身基本是美国的前十大产业了。有可能，运动健身的支出将来会比打车的支出还要高。很多人认为中国的健身产业比美国难多了，不好做。但我的观点恰恰相反，美国人口3亿多，中国人口14亿多，中国人口基数大，意味着健身需求更大，市场容量也更大。 运动健身行业，美国的产能供给是很充分的，健身房有很多，但中国的产能供给明显不充分。乐刻如果开1000家健身房，在中国就已经算很大体量的了。但以中国的市场容量，乐刻做到10000家都是很小的体量。所以在中国做这件事儿（运动健身）比在美国做肯定要容易，因为市场增长空间很大。这是产能端。再看消费端。消费者是否会去健身？理论上，消费者是否去健身只有两个门槛，一是基础设施够不够，离我家5公里我就不去，离我家只有50米远我肯定去。二是价格和服务，价格贵我不去，价格便宜我肯定去；课程质量好我就去，课程质量不好我就不去；晚上9点钟就下班的（健身房）我不去，24小时开放的我就去；教练催单的我不去，教练nice的我就去。 其实，所有这些问题，本质上都可以归结为产能供给问题。把基础设施做到位，把服务品质提上去，把价格降下来，就能拉动消费健身人群的增长。 一直以来，乐刻在打造数智化中台能力，同时将这一中台系统向传统健身房输出。我们已经基于此改造了100多家健身房，目标就是中国所有的健身房都用我的后台系统。我把健身房改造了，就意味着中国所有的健身场景端和健身消费者都在乐刻这里，流量自然就会打通，自然会延伸出更多产业。相当于有了淘宝自然就会有一个支付宝，自然就会有一个阿里云，自然就会有一个阿里巴巴。这些都会自然生长出来。 乐刻现在还是做淘宝的阶段。如果按照连锁酒店的逻辑理解，就是一个线性增长的过程，今年开100家，明年开200家，后年开300家，这样的增长能力是有限的。但乐刻是一个数智中台，而且同时覆盖场景端，当数智中台的能力强大之后，扩张速度就会急剧加快，因为就只剩选址开店的问题。 这个速度已经开始慢慢显现了。之前我们在北京花了七八个月的时间只开了一家店。去年疫情后，三四个月的时间，我们在苏州开了8家店，现在苏州已经有二三十家店了。我们之前提出的千店计划已经接近实现，所以我们开始做万店计划的准备，计划做到100亿的GMV。 还有到家业务，让消费者在家健身这个事儿上，我们准备用在线教育的方式打居家健身，我的目标是积累100万用户，一个用户人均消费1万元，就是100亿收入。这就是我们的「211」计划。当然这个事儿的风险系数比较高，可能成功概率只有50%。 乐刻现在是处于即将爆发的拐点的前期。本来，中国的运动健身行业在世界范围内是落后的，乐刻如果能把这个模式跑通，迭代创新，那就可以实现弯道超车。传统产业发展起来之后做迭代创新是有很大阻力的，但中国的运动健身行业本来就基础薄弱，所以相对来说迭代创新的阻力也会小一些，同时中国的互联网基础设施发展很快，在一定程度上也为弯道超车创造了条件。
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