2 个月前的上海，突遇疫情大规模爆发。在生活必需品供应空前紧张的情况之下，一家生鲜企业闯入大众视野。

3 月 29 日，16 万份保障菜抵达上海，上海市民吃到了正宗的安徽豆腐和蔬菜。3 月 30 日，30 万份保障菜发往上海，再次缓解上海市民吃菜难题。

这家企业就是生鲜传奇。

生鲜传奇创始人王卫表示，大商不负社稷，这次援助对于生鲜传奇而言，是一次帮助，更是一次练兵。

2015 年 6 月，第一家生鲜传奇落地合肥。2017 年，国内著名资本红杉、弘章领投，生鲜传奇获得数亿元 A 轮融资。2018 年，B 轮融资后估值达到 30 亿。2019 年，B+ 轮融资后，一举成为生鲜领域领袖企业。2020 年，生鲜传奇入选中国潜在独角兽企业。

区别于其他生鲜企业，生鲜传奇定位于 " 小区门口更好的菜市场 "。在发展过程中，生鲜传奇持续整合供应链，在全国建立众多生鲜源头采购基地；创立自有品牌，寻找独一无二的商品；建立现代化的物流中心，专业运作；实现科技赋能发展，生鲜传奇数字化已实现全门店、全流程覆盖，形成线上 + 线下的融合，成为科技制造型零售企业。全方位解决消费者一日三餐的健康饮食需求。

本周六，生鲜传奇创始人王卫老师做客混沌，为同学们讲解了 " 打破生鲜零售悖论，500 强隐形独角兽如何逆势增长 "。

授课老师 | 王卫 生鲜传奇创始人

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

害怕是企业家的优点

面对疫情和竞争，生鲜传奇如何调整自己的经营状态？

总结为八个字，忘战必危，好战必亡。

如果不做好充分的准备，面对疫情只能逃避。面对激烈的市场竞争，如果盲目地去打仗，只会加速死亡，不会让企业走上正常的轨道。

" 忘战必危，好战必亡 " 实际上是一种害怕，是对战争的畏惧。但正是因为畏惧，才可以止战、才可以真正地胜战。害怕是企业家的优点，因为只有害怕的企业家才会不找死、不作死。

山姆 · 沃尔顿说，我的一生都在对成功的憧憬和失败的恐惧中度过的。

生鲜传奇如何抗 " 疫 "？

第一，重新定义组织，设置平行管理模型，按战时的状态准备。疫情发生时，把主要干部分散到各个指挥部，防止一个感染、全军覆没。同时，设立后备队，假如团队全军覆没或整体隔离，有新的团队可以接收。

第二，确定大宗商品的名目，备货。如果不做货物储备，当疫情发生时将无从调度。

第三，技术赋能。生鲜传奇的哪吒系统完全覆盖了管理的移动端，在任何地方都能接入公司系统进行调度。

第四，物资储备。宁可备而不用，不可用而不备。生鲜传奇不仅准备了口罩、消毒液、防护服，甚至还准备了帐篷、睡袋、电饭锅、电磁炉，还有一次性的设备、一次性的物料、保供纸箱。如果遭遇封店，门店可以快速解决员工住店和吃饭问题。在上海疫情发生的第一天，生鲜传奇就驰援了 5 万箱保供商品。客观地讲，如果没有建立供应链，企业根本完成不了。一是组织不了这么多货源，二是无法进行加工，即使加工也没有物料去装。生鲜传奇之所以可以做到，是因为有储备，能够响应紧急状况。

第五，准备 " 备胎 "。生鲜传奇储备了备用的配送中心、备用的基地、备用的供货商、备用的员工、备用的车队。这些是在 2021 年末、2022 年初候就已经开始全部准备的，从一开始生鲜传奇就按最坏的打算去准备。

第六，疫情期间的心智的调节和特殊的纪律要求。非常之时，必用非常之法。在疫情面前，不能靠感性的感知，要更多地靠理性思考。生鲜传奇提出的口号是，高管不上火线，中层冲锋在前，基层脱岗开除。高管不去前线，但不代表不到场，高管要通过技术手段遥控指挥。如果发生了真正特殊的情况，高管要冲到更加困难的前线。中层要求一定要往前冲，深入一线、深入片区基层。疫情之下，人的心智会有很多变化，害怕上班，或者借口不上班，这个时候企业的纪律会非常严格，只要不上班或者离开店，马上开除。严格的纪律，对一个团队是非常重要的。

疫情之下，企业千万不要躺平，只有未雨绸缪才能真正地走出困境。可怕的不是疫情，是疫情心态，疫情里面有商机，更有转机。

面对竞争，不要试图做火中的凤凰，要做适应山火的桉树

客观讲，疫情只是无序，但竞争是真正的无情。

近几年，大卖场逐渐被逼入墙角，2021 年是史上最差的年份，从上市公司的报表可以看到，几乎所有的超市公司都是下降的，利润下降得更大。冲刺 IPO 的新兴企业迎来的不是结果而是结束，一方面是因为疫情的不确定性，另一方面是因为商业竞争的残酷。

创业十年，面临着非常多的抉择和困扰，特别是与友商之间的竞争。旧的对手刚刚退去，新的对手又出现了，而且它们用更加不同的方式、不同的规则来与你竞争。特别是拼团的进入，让企业感觉非常无奈甚至愤怒，无论企业的商品力、服务力还是品牌影响力，都比不上不要钱。

孙子兵法讲，不战不败，先胜后战。真正的胜利，并不是每场战争都要获胜，而是要想办法保证不败。特别是面对竞争对手，你完全打不败它的时候，要学会隐忍和等待，要先确保自己不败，然后等待对手犯错。

面对拼团的冲击，经过理性和冷静地思考，企业认定拼团并不是一种先进的模式，也不是一个新发明的模式，只是在烧钱。生鲜天然是拼团，拼团天然不是生鲜，因为生鲜的易损率、生鲜的低毛利率，显然不能用低维度管护，当时生鲜传奇就有研判，拼团可能会先从生鲜市场进入，但一定不会把生鲜作为长期战略。后来政府出面进行管控，拼团当下正面临退场。生鲜传奇经过两年冷静期，不断重新打造自我能力，企业变得更好起来。

面对惨烈的市场竞争，面对非常规的市场竞争，企业一定要结合自身能力，不要试图做火中的凤凰，要做适应山火的桉树。等到大火过去，第一时间发芽，第一时间成长。

十年磨一剑，生鲜其实是一个超级生意，它是一个巨大的存量，也是一个增量的生意，企业必须采取革命性的做法才能脱颖而出。要做难而正确的事情，必须要有长期主义，要真正研究行业业态，给消费者提供更多的价值。

零售业 5 个商业悖论

二战的时候，飞机的飞行速度越来越快，但是一直无法突破音速，一旦接近音速的时候，飞机就要失速，甚至会剧烈抖动而面临危险，这一现象被称为音障。当时的解决办法是训练更强的飞行员，但音障还是无法突破，即便把飞机蒙皮加厚，依然突破不了。直到二战后，飞机的发动机从压缩式变成了涡轮式，飞机这才冲破了音障。

我发现，整个零售行业一直都有这么一层音障在那里挡着，每当我们发展到一定规模，就会越来越接近一个音障。传统因素导致我们总是试图更多地去培训员工，通过薪酬激励的方案，甚至烧钱的方式来突破规模或者突破成本，其实都没有找到解决问题的根本，甚至没有发现这样的悖论。从零售角度来看，我觉得至少有五个悖论。

第一，店长悖论。也叫能薪级差，最小的店却要能力最全面的店长。小店店长要无所不能，要懂生鲜、懂蔬菜、懂水果、懂肉，还要懂收银、懂管理，这样的员工非常难找，这样的店也不支持更高的薪酬去招更优秀的人，能力和薪酬的级差，导致很多企业试图用软件来替代店长，效果不是很明显。

第二，物流悖论。也叫空间失常。量越大仓库就越大，配送的路径就会越长，物流效率就越来越低。当生鲜日吞吐量达到了 200 吨，也就是每天大概 50 至 60 辆的加长大卡车，要在 5 个小时内把所有的商品卸货、分拣、打包，这几乎是不可能完成的任务。当门店达到一定规模的时候，就会产生物流悖论。

第三，规模悖论。所有亏损的零售企业，都在等待着规模效应。当企业规模很小的时候，供货只需要由批发市场或者少量农户提供就能满足，选择的余地较大。当需求量变大后，企业需要提前收货，预定货物需要出更高的价格。所以生鲜产业达到一定规模后，企业的收购价格不是变得便宜了，而是变得更贵了。

第四，忠诚悖论。在生鲜行业，消费者比企业更懂商品，甚至比企业更了解价格。有促销活动，顾客会经常买东西，促销一旦停止，顾客就走了。

第五，损耗悖论。很多生鲜店本质上销售规模不小，但是毛利率很低，而且小店的毛利率波动远远大于大卖场。开始的时候，生鲜传奇试图通过系统来找寻规律，后来发现没有规律可循，造成这种情况的根本原因是容错池不够，即店铺的属性决定了即使一个小店也要准备大概 600 个生鲜单品，一旦品种减下来，店铺对顾客的吸引力就会下降。

为了解决消费者的随机性，假设每样商品都准备 5 个备货，会发现一个店其实备了 3000 个绝对数的单品，但一家小型店每天的来客数也就 800 到 1000 人，平均每个顾客也就是买 3 样生鲜，即使 1000 个顾客，每人都买 3 样生鲜，那就是 3000 样，这个时候只备了 3000 样，就一定有的不够卖，有的剩多了。如果今天赶上一场下雨，今天只有 400 笔甚至 500 笔交易，你会发现剩下的商品全部卖不掉了。

但是大卖场为什么没有这个问题？大卖场依然是 600 个单品，假设准备 10 样商品，那就是 6000 个单品，但是大卖场的来客数一般都在 4000 以上，而且消费者买的单品数也相对比小店更多，可能是 3 样、4 样，甚至是 5 样，假设是 4 样的话，如果是 4000 个顾客，就有 16000 个绝对单品，你准备了 6000 个单品，其实你可以翻货好几次，那它调剂库存的能力就特别强。

如何解决五个商业悖论？就像飞机一样，要换新的发动机，仅仅靠强化人员培训、靠烧钱，是烧不开这壶水的。生鲜传奇给自己的定义是高科技的制造型零售，第一，企业要具备数智能力，要通过信息能力和自动化来解决人的问题，即解决店长悖论。第二，要通过制造能力，打造品牌和商品差异化来吸引顾客，解决规模悖论和忠诚悖论，让规模变成生产力。第三，要通过供应链的优化，解决成本和效率的问题。

突破生鲜零售 " 音障 " 的三个能力

1、数智能力

首要能力是数字化的能力，即高科技制造零售的部分。生鲜传奇开发的哪吒系统，是一切基于手机的单兵系统，具有易用性、开放性、协同性。

第一，生鲜传奇的哪吒系统具有易用性。

现在传统零售业的信息状态，买菜得去订货，店长要在电脑里下单，运营要进行核单再发给采购，采购负责人要把单据分给具体采购人员，采购人员采货后送到配送，结果配送发现采购量不足，配送反过来还要向营运报告，营运去向店长反馈，店长再告知买菜人，这样的单向的信息传递非常迟钝，没办法进行跳跃。

王兴说过，一辆宝马 X5 的软件有 3 亿行代码，一辆特斯拉只有 1000 万行，真是令人绝望的差距。

生鲜传奇的订单由具体的采购买手进行汇总，配送和运营通过系统可以看到单据，在采购的过程中可以随时和买菜人员进行联系，要求买菜进行减单或者调换商品，全程运营和物流是平行知晓的。

很多大公司做的软件花费巨资，十分先进，但要货的准确率或者易用性都赶不上一个菜场卖菜的老太太，因为生鲜是一个实践的生意，不是仅仅通过算法就能算出来的，它的变动因素非常多，不可能通过软件来替代人，而是应该通过软件来帮助人。生鲜传奇的软件全部做成图形化、可视化，页面上全部是照片，买菜的只要认图、认数字就可以操作，十分易用便捷。

通过商品的数字化管控，生鲜传奇实现了对每个商品的实时管控，生鲜行业动销率的标准是 85%，生鲜传奇的动销率是 100%，这都是技术带来的改变。

第二，生鲜传奇的哪吒系统具有开放性，能够和外部的各种好用的软件有效对接。

生鲜传奇一年来的销售增长速度非常快，哪吒系统采取了滴滴打车的抢单模式，不管哪里下的单，最后都进入哪吒系统的端口，每个门店员工的手机都能接单，这让生鲜传奇的履单率成为行业之最，错误率极大地下降。同时，门店没有增加任何专职人员，这就是技术的力量。

第三，生鲜传奇的哪吒系统具有协同性。职能部门能进行平行授权和平行管控，没有所谓的上级、下级，不同部门之间能够进行协同合作。

此外，生鲜传奇把薪酬系统用海报的形式向员工展示，每一个员工能够实时地看到，什么商品挣了钱，哪些商品损耗亏了钱，每一节货架贡献了多少钱。通过哪吒系统，革命性地改变了企业对员工的激励问题，员工的积极性和管理发生了翻天覆地的变化。

2、制造能力

其次，要做制造型的零售。

制造型零售的核心是要有自己的商品标准。围绕制造型零售，生鲜传奇投建了自动化的加工中心。这也是疫情期间别的企业都招不到人，而生鲜传奇一天能加工几十万份商品的原因。

但加工中心只是手段，加工中心的核心目的是生产符合自己标准的商品。企业开发的商品，如果没有价值观，那商品就没有灵魂。生鲜传奇对自有品牌开发的人员要求很严，一定要懂生活，开发人员首先是一个消费者，才能开发出更好的产品。

很多企业把自有品牌开发作为战术级任务去完成，只是把自有品牌当成简单的一个贴牌商品，或者一个智商税产品，这样做最终会无疾而终，核心根本就是企业没有把自有品牌当成一种战略。

第一，企业要有自有品牌的选品和开发能力，要有这样的人和团队。

第二，要有与之匹配的物流系统，很多超市公司是供应商送货的，没有自己真正的物流体系，它的自有品牌放在仓库没有人管。

第三，要有与之匹配的门店陈列和管控系统。很多传统超市里面，超市的货架都是供应商买断的，或者货架管控是在门店端而不在总部端。生鲜传奇实行严格的捆绑，能有效地让商品上货和在柜。

第四，要有持续的营销与迭代，要有团队持续对商品进行研究、跟踪。企业要不断地去捕捉市场变化。

3、供应链能力

最后一个能力，是供应链能力。

生鲜传奇的供应链裂变，是从折叠筐开始的。2013 年的时候，我去欧洲参观超市和超市的物流中心，那个时候才了解到，欧洲从上世纪 80 年代末就开始统一载具，用了大概 30 年的时间让筐子可以变得折叠。这些折叠筐发给了农户或者基地后，农户采摘干净后按标准卖，然后直接运送到物流中心，物流中心再把筐篮放到门店，门店直接整筐上货。

欧洲菜品卖的便宜还有利润可做，原因就在这里。中国菜品的绝对价格跟欧洲比相对较高的，就是因为国内在物流方面的效率是极低的。例如，大白菜在地里面是九分钱，之后收割用蛇皮袋去装，再放到需要垫稻草的大卡车上装运，加上蛇皮袋、收割费、稻草钱，大白菜就变成了两毛钱，考虑到运输费用，到了市场大白菜就变成了四毛五分钱，批发市场的老板留点利润，大白菜变成五毛五分钱，超市采货用小卡车，小卡车需要搬运工，再运回配送中心，再进行分拣，再运送到门店卸货，大白菜的价格就上升到一块钱。超市要把烂的叶子去掉，最后价格变成了一块五毛钱，超市还赚不到钱。

生鲜传奇的供应链是货、筐、车，时间、空间的无缝链接。

第一，生鲜传奇的货打通了田间和店铺，实现了全筐化。将折叠筐直接发到田间，不仅每一筐装货标准一样，还节约了大量的物流时间和空间，且消耗极小，折叠筐可以反复使用。现在，生鲜传奇 60% 的商品实现了折叠筐，仅这一项每年给企业带来 1000 多万的收益。

第二，供应链再造，一定要实现基地的采购和定制。只有通过基地才能稳定价格、质量和数量，才能解决规模悖论。东西需要的时候再去现找，价格一定不好谈。因为收到的货物都符合标准，配送中心不用再分拣，门店不用再包装，可以将包装盒分拣放到前端，节约了大量的时间和空间。

第三，加工源头化，标品要前置。供应链一定要让标品前置，把加工中心和工业生产能力放到农村，从而节约仓库周转的时间和空间。

第四，要有自有品牌。生鲜传奇的商品货架是一体设计的，产品在货架上可以实现平放，品名和价格印到最下面，消费者可以很容易地看到，为门店的时间和空间管理带来了巨大的节约。

第五，一筐到柜。通过有效利用折叠筐，实现了工厂到配送中心到门店的整筐上柜，节约了大量的人力成本。生鲜传奇的门店，用工数量相对其他企业只有 2/3。

第六，实现数字管理，而不是数字化管理。生鲜传奇在商品上标注颜色、数字，补货和现场排检变得极度简单。

如何锤炼一支能打胜仗的团队

第一，优秀团队的组成结构应该是三个 1/3。

1、创业团队是基石，是建立基础和稳定的因素。生鲜传奇的激励就是期权，还有负责创始团队的养老问题。很多企业觉得创始团队可能跟不上发展速度，到底是淘汰还是边缘化，很难处理。一定要善待创始团队，要帮助创始团队去成长，找到合适的岗位，创始团队人员可能不担当重要岗位，但要确保员工的期权收益依然是最高的。如果员工能力确实跟不上企业发展速度，企业也要给他养老，给他体面的岗位，给他体面的薪酬。否则这样的企业是完全没有人情味、也没有价值的。

2、空降的团队是先锋。空降团队主要用来补齐短板和帮助企业迭代。企业最大的问题是解决自己不知道的问题，这往往不可能从内部去发现、去提升，而是要通过外部。对于空降的团队，生鲜传奇给予高薪和对赌，让空降团队快速完成企业迭代，快速补齐公司短板。

3、培养的团队是主力。企业中 1/3 的干部是自身培养的，唯有自己培养的团队，既有外部团队的活力和激情，又有自身团队的历史传承，由他们负责创新和执行是最靠谱的。对待培养团队，给予他们职务和梦想，要不断提升团队的职业规划，不断激发员工的斗志。

硅谷为什么能够成为创新高地，因为这里的人欣赏失败。大家在一起聊天的时候，聊的是失败了多少次，大家并不羡慕成功的人，而是羡慕坚持不懈不断做实验的人。创办生鲜传奇的时候，我就提出 " 尊重为创新而付出的失败 "。生鲜传奇只惩罚不做事的人，绝不惩罚做错事的人，直到今天，这也是生鲜传奇非常重要的状态之一。

第二，不同员工不同要求。比如，一线员工不要求加班，加班就给加班费。中层员工自愿加班，如果想升职就要多出成果。高层员工不存在不加班，因为公司就是自己的，生则同生，死则共死。

第三，关于执行力。执行力往往是一个干部对制度流程的了解和实施的愿望。执行力大家往往感觉是员工的态度问题，其实它是一个系统的问题。一是要解决知道的问题，员工确实知道制度和流程。二是要解决相信的问题，员工相信制度和流程是必须要执行的。三是要解决衰减的问题，制度流程反复去做、长期地做，大家都会有疲态。四是要解决制度流程的断层问题。

在半年时间里，生鲜传奇总部最少讨论过三次薪酬方案的修订。但实际上，几乎没有员工知道薪酬方案是怎么回事，核心原因是什么？是企业的一线员工看不懂。企业最重要的问题，不是制度和流程问题，是制度和流程的宣贯问题。没有宣贯体系的制度和流程，就是束之高阁。

针对这个问题，生鲜传奇提倡的第一件事，就是要讲人话，要用口语去跟员工去讲话。企业做了个加法口诀表和乘法口诀表，给员工一张薪酬对照表，让大家知道卖东西你能多提多少钱，各个岗位可以每天去看。后来又发现，多数一线员工对自己能拿到多少钱是没有信心的，公司又做了一个排名，你在公司排多少名，让员工互相比赛，激发干劲。后来发现员工对于商品本身缺乏真正的感情，公司就在每个牌价卡上做了一个特殊的符号，写上每个商品的提成，这个员工的感觉完全不一样了。这就是生鲜传奇制度宣贯的强度，要用物理的方法，甚至要用技术的手段。

通过薪酬制度的变革，意外推动了整个哪吒系统的使用普及化，员工经常在手机端操作哪吒系统，导致员工对订货系统、商学院系统以及企业查询系统都开始应用起来，公司的制度、流程变得像病毒一样被传播，所以，生鲜传奇要建立病毒式的宣贯系统。

如何建立病毒式的宣贯系统？首先是创造一个完整的病毒，任何流程或者制度必须把它编纂成一堂课，由编纂者发起，对大家进行反复锤炼和试讲，然后把它视频化。其次，要培训所有的关联人员自己去讲这门课，一级传一级，当干部们讲完，一是自身会理解更深刻；二是宣贯的内容变成了自己身体的一部分；三是通过很多人宣讲，用不同的案例、不同的事情去讲公司的流程，可以让更多人受到启发。

本文根据王卫老师在混沌的课程整理而成，整个课程约 80 分钟。