卫哲老师说，企业渡过危机，要从三个角度来考虑问题，第一个是有意识，第二是有能力，第三是有执行。什么是有意识？很多企业，在业绩非常好、融资非常顺的时候，往往是最让人担心的时候。

因为创始人，创始团队在一刻的危机意识可能是最淡的。从没有意识到有意识之后，开始暴露出第二个问题，叫有没有能力。企业要去复一下盘，看看他哪方面的能力具备、哪方面能力不具备。补能力之后是有没有执行，有没有闭环检查？如果没有闭环检查，执行力肯定是不够的。

那么，企业如何才能做到“有意识”“有能力”“有执行”呢？卫哲从理念上提出了企业转“危”为“机”的五大观点：

1、危机考验企业文化，危机倒逼企业内功

企业处于危机的时候，正是强化企业文化的最佳时刻。企业文化应该做到“三个有”——有事儿干，有人爱，有期待。特殊时期，最怕公司没有以前的工作节奏了，所以我们鼓励企业“有事儿干”。

平时一点礼物、一个生日蛋糕没人当回事儿，但特殊时期，给团队小伙伴、客户“投喂”个生日蛋糕，就会事半功倍，这是“有人爱”。当一个人对未来没有期待，没有希望的时候，是最可怕的。所以一个好的领导者，要给团队不断地树立未来的希望，也就是要“有期待”。

2、自上而下，共渡时艰

管理者不要整天盯着第一线员工的成本，即使要减成本，也要问自己：作为创始人、作为高管、作为中层管理者，自己做了什么？创始团队，你们愿不愿意拿出一些股份来？分给中层团队、核心团队？

中层的工资能不能部分的递延？一线员工，有没有可能不裁员，而是有机会转一转岗？或者说，哪怕他要停薪了，能不能留职，能不能继续把他的五险一金给交好，而不让他断了社保、医保。

如果能做好自上而下的话，这本身就是一个优秀的企业文化，共渡时艰很正常，但我要建议企业要自上而下做起。

3、现金为王，效率为王

在谈到“现金为王”的具体方法时，卫哲谈到了他给投资的企业做过的压力测试。

什么是压力测试？就是假设未来3～6个月，50%的门店都受到了影响，营业额骤降（这些可以根据每家企业不同业务情况来做假设），测一测，企业扛得住还是扛不住。

定期做压力测试能让企业有危机意识。因为每一年团队的规模和业务规模都不一样，有的时候规模越大，团队越大，反而越脆弱。

以前流行过一个说法叫C轮死，原因就是企业到C轮的时候，融资规模大了，但业务规模更大，实际上它的抗风险能力甚至还不如A轮。

压力测试之外，公司还要关注自己的Working Capital。卫哲认为，即使没有疫情，很多公司不是输在损益上，而是资金链断在Working Capital的管理上。简单来说，这些公司没有关注三大项：库存、应收、应付。

“没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。”在谈及效率问题时，卫哲着重强调了企业第一效率指标的设定。

“每一个企业，一定要问自己：你的第一核心效率指标是什么？你所投的企业，你所创建的企业，财务支出最大的、或者说占用资金最大的一个科目。这就是你的第一效率指标。”

4、四个在线：员工在线、客户在线、产品在线、管理在线

“第一是员工在线第一、第二是客户在线第二、第三是产品在线。特殊时期，我们公司内部的审批流程、工作流程和我们上下游的互动，能够不见面全部通过在线完成吗？员工在线的公司不会有太大问题，这是员工在线。下一步就我们要问客户在线没有？店面不开，我们还能触达到客户吗？

如果我能触达他，不需要门店，照样可以实现销售。这是客户在线。那么我们能不能把所有产品也在线？让客户能够看到我们的产品？如果能做到，那么其实疫情对公司业务的影响就会很小，这是产品在线。

如果今天你的员工、客户、产品都在线的情况下，你的管理能不能不靠门店去巡店，也能够做到不出食品安全问题？这叫管理在线。”

5、以退为进，先减后加

卫哲建议，企业要认真考虑要不要做第二曲线。“如果你不是行业第一，你应该想的是弯道超车，而不是去做第二曲线。即使你是行业第一，你的市场份额只有1%，那也还早，还是应该把你的第一曲线跑得更加长一点，把对手甩得更远一点。”

他也谈到了做减法的必要性。“我们在面对创始人的时候都会问，砍过业务没有？裁过人没有？一个好的创始人，如果没有砍过业务，不是好的创始人。公司永远不可能是只做加法，不做减法，不可能每一次做了加法，都是对的。”

具体到消费企业，卫哲提出了实际操作上的六大招：

1、消灭淡季

企业要消灭一年四季里的淡季，消灭一周里的淡季，以及一天里的淡季。做火锅，一到夏天就是个淡季，所以每年就六个月的生意特别旺，六个月生意特别差。锅圈食汇就从去年开始抓烧烤，消灭了全年的淡季。

沪上阿姨水果茶夏天最好，冬天就开发五谷杂粮和血糯米茶。消灭了一年四季的淡季，还有一周内的淡季。全家便利原来星期三最淡，后来我们把星期三定为会员日。现在，周三几乎是全家一周中最旺的一天。一天中可能也有淡季。

很多餐饮企业有的擅长做午餐，晚餐很烂。有的擅长做晚餐，午餐不行，所以有没有可能把午餐强的晚餐做好，晚餐强的午餐做好？做完午餐和晚餐，我们再问早餐干嘛去？

2、消费品要有器材+耗材的意识

卫哲认为，如果你是卖耗材的，要想想看有没有可能做器材。如果你是卖器材的，要倒过来想想看我有没有可能加出耗材来。以嘉御资本投资的素士电吹风为例，本身吹风机是器材，但因为创始人脑中有器材+耗材的意识，所以给电吹风加了个耗材——精油喷头。

“女孩子特别怕吹头发吹枯，所以在风筒前面加个精油喷头，喷点儿胶原蛋白。一个喷头不贵，两三个月换一个，只要80块，一年300多，一个电吹风才卖300多，所以它可以达到一年器耗比1:1。这样的话，去年卖出去的是电吹风，今年你还可以躺着卖耗材。”

3、重视单店和私域用户

卫哲认为，很多公司所谓“建私域”建在一个全公司的基础上，好像以前人民公社，好大一块地有一千万两千万的会员，但那很难耕种，所以这里强调的是单店私域。同样以嘉御投资的锅圈食汇为例，如何实现50～70平方米的店，一年做到三百万流水？

“很多团队说不知道怎么办，我说很简单。我们能不能发展3000个有效会员？我们每一个门店都周围有几个小区，你认认真真发展3000有效会员电子会员，一个会员一个月来消费一次，一次100块吧，这样一乘，就是三百万一个店。”

4、降门槛、小包装、多组合

以前我做零售的时候最喜欢干的两件事儿。一个叫加量不加价，今天消费者不一样，今天你要把以前的事儿倒过来做，要把它的体验门槛降低，这叫小包装多组合，同样的功能，要分开。面对今天的消费者，如果说一个产品什么都能做，他们往往不会相信。

今天的消费者洗水果就要用洗水果的，洗奶瓶就要用洗奶瓶的，不要什么三合一四合一的洗剂。当品类变得更专业，其实就要把当年的四合一三合一倒过来做，一拆四一拆三。

如果一个产品有多种口味的话，我都建议你把它用最小的包装，用最低的门槛，让消费者一次性把各种口味都体验一下，组合装是非常好的，我说总有一款适合你。

5、好玩大于好用

如何检验是否好玩？一句话，看它的可晒性强不强。如果你愿意拍照在朋友圈或者小红书等社交媒体上晒出来，这事儿一定挺好玩的。

6、人头大于砖头

这就是会员制，也即前面提到的客户在线和单店私域。卫哲认为，销售的积累是基于对用户的把控。当人机合一的移动互联网已经过去十年了，企业今天是有能力经营用户的，一定要把“人流”变为“留人”，要关注的是，客户来了你的店没有成为你的在线会员。

至于如何把“人流”变为“留人”？那就需要在经营上回到“有意识”，要从理念上知道人头数比砖头数重要。

当下资本退潮，消费遇冷，但卫哲相信，如果你是个赚钱的消费公司，永远不缺资本的青睐。他透露嘉御在消费领域看好的是“渠道-产品合一型”公司。

“今天对于纯产品型公司，我们很谨慎，纯渠道型的公司，我们基本不看，所以必须是‘渠道-产品合一型’。大家做消费，制造产品，有产品利润和渠道利润，只有两个利润合在一起的公司，抗风险能力才强，盈利能力也高。”

以下是提问环节的内容整理，涉及细分赛道的趋势判断，投中网略作编辑。

Q1：跨境电商如何与产业融合创新？在俄乌战争和后疫情情况下，如何实现更多增长？除了多平台策略之外，没有其他的模式？资本和并购如何能更好赋能跨境电商企业？

卫哲：这问题比较大。第一，俄乌战争，除非你是以前做欧洲生意的，会有很大影响。

大部分的跨境电商都是做美国亚马逊，那就跟你没有太大关系，当然，美国现在通胀很高，7%～8%的通胀，意味着什么？一部分美国人民可能要从小康退回温饱了。

所以我觉得跨境电商最忌讳的还是以前说的铺货型、流量型，现在千万不能走这条路。

大多数的商品可以被分成亚马逊友好型和亚马逊非友好型。亚马逊友好型的就老老实实做亚马逊，但做完以后，怎么去拓业务，是拓地区还是拓平台？那要问一问你的产品在欧洲和北美的区别大不大？如果你先做美国的，我建议你先别拓区域，拓平台。

大家知道沃尔玛在美国是四分之三个亚马逊，Target又是60%的沃尔玛，很多家具、家电都是开放平台，都有机会进入。

那如果你的产品在欧美是一致的，我建议你先拓区域。美国亚马逊的规则和欧洲亚马逊很相似，你在美国把亚马逊能做好，那在欧洲也能做好。

所以我经常说，一定要区分自己的产品是优先拓区域还是优先拓渠道。拓完区域和渠道以后，我们再来看，要不要拓品类。拓品类有点像前面说的第二曲线了，要谨慎。然后再看我要不要从线上到线下。

另一个问题，说实话我不看好跨境电商领域的并购，特别像美国拼盘子的并购，就是把很多公司捏在一起，这个模式是不成立的。任何并购都有失败大于成功的可能性，跨境电商也不例外。

如果你自己是个产品型公司，考虑并购的话你需要问自己，那你缺什么？你缺技术的话，并购技术公司可以，如果一些欧美的品牌愿意，可以把品牌的一部分线上部分卖给你。

但如果你缺的是品牌，千万不要十全大补，觉得自己买个公司扩大规模就可以了，尤其是涉及到跨境电商的情况。我们认为，资本给你带来的有害之处，远远大于有利之处。

我们认为中国至少能出100家市值过200亿的跨境电商公司，关键还是要认真做好产品。

除了食品、饮料，还有化妆品等等，跨境电商可以把所有的消费品类都重新做一遍。所以不用急，中国还有很多纯欧美的卖家和品牌，我觉得都有机会被来自中国的品牌和品类所代替。

Q2：当前资本市场在消费行业有非常明显的降温，您感觉这种情况持续多久会回暖？

卫哲：还是那句话，今天你扎扎实实把上一轮融资和自有资金当成你最后一笔钱来做，把利润做出来。当年那种靠销售额的增长、靠扩大亏损增长以获得更高融资估值的历史，在未来五年内都看不到了。

为什么是未来五年？因为我们任何一个在管理的基金在三到四年的投资期内，都不会再投一个长期看不到盈利的消费品公司。

投消费和投互联网的平台公司不一样。原来有很多带着互联网TMT投资概念的人进入了消费行业，总觉得消费行业也可以像互联网一样先跑马圈地，再实现后面的东西。

但消费不存在这样的做法，因为再忠诚的消费者，复购也会不像互联网产品的黏性那么强。哪些消费品公司能做到95%的回头率？很难的。所以你就得考虑每个订单、每个用户能不能赚钱，公司迅速突破盈亏平衡点。

我们还在投消费公司，我们没有停。疫情防控期间，我们还官宣了两个项目，但都有极强的盈利能力。嘉御从来没有追过靠市销率来谈估值的，消费企业谈市销率跟骗人的公司差别也不大。

跨境电商也一样，跨境电商就是国外的消费品牌。总之，跨国的消费品牌和国内的都得把利润做出来，或者能让我们看到你有盈利模式，比如，有时为了把基础建设做好，把IT做好，我们甚至需要它把盈利降一降而不是说你到了一定规模不盈利，我们还来投你。

今天如果你是个赚钱的消费公司，我相信永远有资本会投你。

Q3：关于国内的饮品的机会，有人认为奶茶是1.0，咖啡是2.0，3.0时代有可能是精酿或其他的饮品吗？奶茶和咖啡是否还有创业和投资的机会？

卫哲：把这种完全不可替代的饮料直接按照1.0、2.0、3.0来排序，我是不认可的。不同的品类一定都是平行的，我相信咖啡、奶茶和精酿，都是平行的赛道。

但如果从体量上来说，精酿的整个体量是远远不能和奶茶、咖啡相比的，至少是少一个零的体量，所以从体量上来说，不是一个特别好的赛道，也很难形成“渠道-产品合一型”的公司。

嘉御很喜欢“渠道-产品合一型”的公司，而精酿往往渠道和产品可能会分离，所以我认为，精酿不能说肯定没机会，但首先这是个比咖啡和奶茶小得多的赛道。

我也顺带跟大家分享一下嘉御喜欢投资的两种类型：

第一类，我们特别看好“渠道-产品合一型”公司。今天对于纯产品型公司，我们很谨慎，纯渠道型的公司，我们基本不看，所以必须是“渠道-产品合一型”。

大家做消费，制造产品，有产品利润和渠道利润，只有两个利润合在一起的公司，抗风险能力才强，盈利能力也高。

自控渠道往往会叫万事流量不求人，所以我们说“渠道-产品合一型”的品类我们很喜欢。锅圈是“渠道-产品合一型”，泡泡玛特是“渠道-产品合一型”，沪上阿姨是“渠道-产品合一型”，我们刚刚官宣的喜姐炸串也是“渠道-产品合一型”。

第二类可以概括为“下游竞争激烈，我在上游卖军火”。我们对应的是供应链，甚至我是个消费企业，但我只to B不to C都可以。比如，思摩尔不to C，但全球头部品牌背后全是我们。

再比如，我们刚刚官宣的恩喜村，超市里的优质西式蛋糕都是我们在提供，所以烘焙这个品类这么热，嘉御的观点是，你们去打仗吧，我要去上游找一个卖军火的。

所以大家如果要创业，你想做消费品也不一定去做C端，如果你能建立很好的B端产品优势、供应链优势，这种能力反而在今天的市场上是稀缺的。

Q4：我知道嘉御也在投企业服务相关的很多To B的项目，能否讲一下嘉御资本在数字化赛道有哪些布局以及还有哪些比较好的创业机会？

卫哲：这个话题很大，我简单来说，这个企业服务或者叫产业互联网类型，我们主要看三种类型的公司——产品型、服务型、交易型。嘉御最看好的是产品型。

其次，我们也勉强看一点儿服务型。交易型的就是大量撮合交易的所谓供应链，这类我基本上不看了。

产品型是什么？美国的100亿美金的Sass类公司、企业服务公司基本上都是靠技术驱动的产品。比如说我们投的on，它是用在程序员的协同和文档管理上，本身有个软件产品，对标的是美国一家公司。这个技术股回调以后还有五六百亿美金的市值。

如果大家要提炼一些要素的话，一是产品型，而且产品背后有技术驱动；二是我们要重视工种，不要去看行业解决方案，要多考虑各种工种的解决方案。比如，我们投的小多智能客服，是为所有电商客服服务的，是一个工种。

我们投的once是针对程序员的解决方案，我们投的个酷学院是针对培训人员的解决方案。所以不要去泛泛地讲行业解决方案，更多地还是要去考虑每一个公司中的工种是什么，以产品驱动给每个工种提效的公司，我们一定是欢迎的。

Q5：现在这种情况下，无论是购物中心还是其他的线下都有一些店铺空出来，也有比较好的租金政策。但该如何判断进行扩张的时机？很多创业者现在正处于一个迷茫的状态中，想出手，又不敢出手。

卫哲：针对消费品类，大家一定要区分一下。

第一，我们要问一个产品是电商友好型还是电商非友好型？如果一个产品是电商友好型，那线下真的不要去开店。

我们举例说，买一瓶水，它是电商非友好型，买一箱水，这事儿就是电商友好型，不应该去一个门店买。我们每个产品都得这样问问看。既然你前面问我要不要开店，我们叫通关制，首先第一关得过，这个产品必须得是一个电商非友好型。

第二个问题是MALL友好型还是MALL非友好型？有些业态要进MALL，有些业态要开在社区、开在街边，所以你对你的产品一定要问：同样现在要捡漏，你要在MALL里捡漏还是去社区街边捡漏？

沪上阿姨几乎没有开在MALL里面，因为我把它清晰定位成一个MALL非友好型的店，但奈雪就要开到MALL里面去，你看同样是奶茶，但定位并不相同。

第三，要问自己，我开多大的店？我们今天有句话叫高频、低客单价，店要足够小，越小越好，但如果是低频、高客单价，店要足够大。换言之，任何业态的中型店是最没有出路的。

我们更喜欢的是小店，一般50～70平方米这种小店生命力很强。当然，我们也更喜欢社区友好型。当疫情来了，MALL关不关跟这种店也没关系，很多消费企业日子仍然比较好过。

Q6：如何看待包子、油条等小餐饮在后疫情时代的发展机会？

卫哲：其实，没有大餐饮小餐饮之分，还是回到“产品力”，还是回到你的“在线能力”。

小餐饮如果被封城，也很难受，但是有些小餐饮就能做到，客户在线以后我能继续履约，这就不一样。但嘉御十年里实际上没有投过餐饮。我们把饮和餐食分开，饮比餐要好做。

你看我们都喜欢投茶饮、咖啡一类的饮料，这是因为饮料的全国标准化程度高，餐的标准化程度低，而且迭代速度太快，一个菜系领先不了多久。

你说的包子油条类，当然可以做。但还是要问自己几个问题。你是社区友好型吗？需要坐在里面吃还是带走？我觉得创业者不要经常问我们投资人，创业不是做给我们投资人看的，投资人说好不见得好，投资人说不好不见得不好。

你要问，消费者认不认？你周围的朋友们认不认？你的目标人群认的话，投资人哪怕今天不认也没关系，所以不要来迎合投资人说你觉得哪个好，我去创业给你看看。

创业最怕的是没有初心，你要圈消费者钱为主，所以不用来多问我这个行业好不好。你信不信？你信，你做出来我们一定看好。

Q7：您怎么看现在消费品品牌化的机会？在拼多多和直播电商的冲击下，很多产品都是低价爆款，其实没有品牌力，外卖平台在餐饮方面也是有这个趋势。

卫哲：消费领域的渠道和品牌之争，百年以来就没有停过。只不过大家今天看到的是直播，以前看到的是超市，也很强势。

对品牌来说，每一代都有每一代的渠道优势。但我可以斩钉截铁地说，以后不可能有一种渠道完全没有品牌，所以它永远是个博弈的过程。

今天你即使是某大主播，带货带到我们的头部品牌，品牌很牛，也不在乎你是不是非带这个货。所以，不用担心渠道会淹没这个品牌，任何一个平台都不可能。淘宝一开始没品牌，后面还不是说出淘品牌、要扶持淘品牌吗？

那么该如何做呢？今天我们说，想做品牌的人，要有私域用户。移动互联网给了我们产品和渠道合一的机会，这个时候你就不用纠结了。

再重复一次，“渠道-产品合一型”是我们嘉御最看好的，如果做不到，那你的品牌力要很强，如果你的用户黏性、忠诚度、口碑都是大于渠道的，永远是渠道求你。

所以不要怪渠道强势，是我们自己的品牌做得还不够强。但如果你想万事不求人，我们最看好的还是“渠道-产品合一型”。

原来做产品、做品牌很难，自建渠道很难，但今天是有机会自建渠道，那我们没有去做，就不能怪别人，是我们自己没有做好。