复盘阿里:为什么在电商、本地生活等核心战场上先后失利?

时间:2023-04-06 17:05

导语

文章来源:于冬琪商业笔记 作者:冬琪图片来自"原文"

十年之前,阿里曾经是互联网公司中最有战斗力的公司。从B2B,到淘宝、支付宝、天猫,再到阿里云。


阿里以强大的进取心和组织能力,成为了连续不断突破的典型代表。著名的政委体系、使命愿景价值观等,也影响了此后的无数企业家。


但是,从2019年开始,阿里似乎一下子进入了腹背受敌的状态。


  • 支付宝遇到了微信支付的挑战。


  • 始终想做的内容、社交却一直没做起来。


  • 饿了么输给了美团。


  • 京东、拼多多、甚至抖音电商,直接杀进了阿里的核心领地。


几乎在每个细分市场,都有对手切走了一块阿里的领地。为什么曾经强大的阿里,会在这么多的战场上频繁失利呢?是阿里的人不够强吗?


显然不是。比如,在本地生活领域,头部玩家美团引以为傲的“快速复制能力”,恰恰来自于阿里——是来自阿里中供铁军的干嘉伟,为美团带来了阿里的管理体系。


再比如,滴滴的程维,和不少成功的创业者、高管,都出身自阿里。


今天的阿里,仍然有着所有公司中最成熟的一批管理者。


同时,阿里也有着完备的培训体系、和全面的方法论沉淀——关于业务、关于管理,在阿里内部有无数的方法论,以培训的方式,教给了每一位新员工和新任管理者。


那导致阿里在多个核心战场失利的真正原因在哪里呢?


为此,我和很多曾在阿里和阿里的竞争对手企业工作过的人做了大量的沟通,找到了阿里问题背后的核心逻辑。


我最终的判断是——对于曾经以组织能力见长的阿里,今天的问题恰恰来自于组织。


接下来,我先从阿里的一个显著问题说起。


一、为什么阿里收购的业务,常常会以失败告终?


不得不说,在激发员工的斗志上,阿里至今仍是国内最成功的企业。


它们的使命愿景价值观、政委体系、重激励的管理方式,使得阿里的员工总是有昂扬的斗志。


这一点,阿里自己也知道。于是,每当阿里收购一个企业,一定会把自己的组织能力带进去。


大多数情况下,这个被收购企业内的工作状态,也会很快昂扬起来。但你会发现,阿里收购的那些企业,像雅虎中国、豌豆荚、UC浏览器、优酷、虾米音乐、口碑网、饿了么等,却失败多于成功。


在脉脉上,有一个阿里收购业务几步曲,描述了从收购、阿里人入场、业务老员工快速流失、再到业务失败关停的全过程。


不论老员工流失、还是业务关停,当然都不是阿里的初衷。


阿里收购时,本来是想留住老员工的。毕竟光有品牌和用户,没有熟悉业务的人,也无法维持业务。


但是,甭管初衷如何,只要被阿里收购,老人们基本还是会走。


通常,被阿里收购后的故事,会这么发生:


第一,在收购时,阿里的政委会带着管理体系入场。


阿里是著名的“重考核、重激励”。在阿里内部,一直采取361的考核方式。


30%的人“超出期望”,会拿到最好的绩效、超额的激励,也更容易晋升。60%的人“符合期望”,处于平均水平。


此外,除非团队整体成绩特别好,否则团队内部一定有10%的人会被评价为“低于期望”,不只没有晋升和年终奖,连续两次“低于期望”还会被辞退。


361考核,给阿里人打上了鸡血。让阿里的团队有了昂扬的斗志。


政委们入场被收购企业之后,会复制一遍阿里的管理动作。的确,在这些动作下,员工的工作状态会有显著提升。


但是,其实很多业务也并不完全适用于阿里的管理体系。


比如,在从原有管理体系切换到政委体系时,员工的职级,薪酬等,会做一次拉齐。可是,两套薪酬体系,哪有那么容易拉得齐。


很多老员工觉得职级低了,总收入降了,就会不满、离开。


在收购饿了么时,很多老的业务人员就这样离开了饿了么。关键是,对于饿了么这样的外卖业务,平台只能送餐,炒菜还得靠商户,需要大量商户才能向用户提供服务。


这些商户,是靠业务人员维护的。这些业务人员中,就有不少带着商户资源去了美团,导致饿了么的业务受到了不小的冲击。


第二,老阿里人,大量进入新业务。


既然收购了,被收购的创业者们基本都拿到了钱、实现了财务自由,他们也不会甘居人下。


创业团队离开,阿里就会派CEO、CFO等核心高管入场。除了核心高管,很多阿里人也会转岗到这些被收购公司的业务。


因为阿里内部,是允许、甚至鼓励P9以下的人转岗的——在阿里有个组织部,P10以上的员工,是最头部的人才,做什么由组织部说了算。但是,P9以下的员工,只要在老业务干满2年、晋升后干满1年,绩效不要太差,都能转岗。


而且,转岗时,只要新业务接收,老业务是不能留人的。


新到了收购业务的阿里管理者们,需要熟悉的人干活,于是大量老阿里,会来到新业务。


在收购饿了么的同时,很多此前的“淘小二”,来自中供铁军的销售人员、来自淘系的运营,也都跟随着来到了饿了么。


第三,老阿里到了新业务,不熟悉业务,但还是会马上开干。


之所以有人会去新业务,不仅仅因为兴趣、更多还是因为机会。毕竟新业务起点低、有预算,在新业务做出成绩,比在成熟的老业务出成绩容易多了。


于是,新人都有个快速出成绩、快速晋升的预期。甭管熟不熟悉,都得马上开干。


第四,新人不如老人懂,但常常却是新人会拿到更多资源。


按道理,资源有限,阿里人刚来新业务、还不懂,资源应该优先分配给懂业务的老人。


但是,结果反而是新人会拿到更多资源。


原因在于:一方面,新空降来的管理者,一样希望快速出成绩,一样不懂业务。这个时候,懂业务的老人,在跟管理者讲业务,但是不懂阿里的话语体系。新人不懂业务,但是,管理者也不懂,而新人们更懂得阿里的话语体系、知道怎么“讲故事”。所以,新人远比老人,更能和管理者沟通到一个频道。


另一方面,很多阿里人是抱团来的,一个P9,带来了一票跟随自己多年的P7、P8。跟自己来的这些P7、P8,怎么也得让他们有机会出成绩吧?关照跟着自己的人,就是所谓的“江湖气”。于是,反而是新人们拿到了资源。


第五,那这个资源分配的问题,到了看结果的时候,总该纠正了吧?


常常也没有。


真到了评价时,正常来说,新人不懂业务,效果不好,就不应该拿到好的评价。而老人懂业务,应该评价更好吧?


事实恰恰相反,常常是不懂业务的新人们,拿到了更好的评价。而业务线被收购来的老员工们兢兢业业地干,评价常常还不如新人。


这就很神奇了,这些实际上效果不好的项目,是如何拿到好的评价的呢?主要靠在“口径”和“长期影响”上做文章。


举个例子。


在被阿里收购后,饿了么开始每年有冬夏两次“运营战役”。


之所以是两次,不是因为真实的用户需求会在这两个时间达到高峰,而是因为一年有两个考评周期,需要做两个大活动冲一冲业绩。


比如:有一次战役,某个业务人员同时负责5个“蜂窝”(蜂窝是指外卖的一块片区)。这次战役,他的指标既有GMV增长、也有3个蜂窝超过美团,两个指标权重都很高。


但是提高GMV太难了,与其面面俱到,还不如放弃GMV,集中做“3个蜂窝超过美团”的指标。


怎么做呢?


活动期间,他有一笔整体的预算,而蜂窝是有大小的。最大的一个蜂窝,可能就占了他一半的交易,这样的大蜂窝也更难做起来。


但是,他完全可以把预算集中到最小的3个蜂窝,就很容易实现“反超美团”的效果。


其实,当预算集中的一瞬间,结果就注定了。


从整体来看,他的GMV增长没那么大,但是3个蜂窝反超美团的指标完成得特别漂亮。他最后得到了很好的评价。


但这样的结果,对于业务本身却并没有什么实际的意义。集中给小蜂窝做大补贴根本不可持续,补贴一撤,马上就会变回原样。


不过,仅仅是他凑出来了指标也不管用,还要经过管理者的认可,才会变成他的评价。


那问题就来了:他的管理者看不出指标背后的问题吗?


当然看得出来。但是,如果你是管理者,也同样承担着361的考核压力、想要拿到最好的绩效。


你会倾向于指出问题,证明自己的手下干得不好?还是睁一只眼闭一只眼,跟下属一起让绩效看起来更好看呢?


当然是后者,只有这样才更有利于管理者自己的绩效和晋升。


而对自己的人能关照时多关照一下。要让跟着自己的人有机会晋升、拿到好绩效,还是所谓的“江湖气”。


会在口径上做文章的新人,在年底评价绩效时,肯定比还不熟悉这套规则的老人们更占优势。


结果,新人们常常得到更高的评价,兢兢业业的老人们反而评价更低。


老人们感觉受到了不公正的待遇,进一步流失。


第六,与此同时,新人们会搞很多“创新”项目。


在361考核的激励和压力下,人人都要争取成为头部的30%。


怎么能成为这30%呢?纯靠老老实实做业务,又能比别人的数据好上多少呢?


要想成为头部的30%,拿到“超出期望”,就要创新。


一方面,创新才容易“出亮点”。另一方面,做老业务的数据要求高、“新故事”刚开始,数据要求肯定更低,就更好实现。


“做新项目比优化老业务简单多了!”


不只业务人员想“创新”。为了在年底汇报时更漂亮,各种资源也会向“新故事”聚拢。都还没有真正熟悉业务,上来就想做“创新”,本来就是不现实的。


但是,当新人们熟知可以通过“口径”上的操作做文章、可以隐藏某些长期影响,且管理者们常常配合时,让这些“创新”的项目“看起来成功”就容易多了。


以用户量为主要目标的,可以在最后几个月补贴来一批用户,哪怕这些用户此后不会有留存。


以销售为目标的,可以靠过度承诺,先把销量冲起来,哪怕这些用户第二年几乎不可能再有复购。


更何况,成熟项目多少还有一套指标,新项目则没有。


在阿里,很多新项目是“先开枪再画靶”。


故事讲通了,先干起来,到年底考评时再想想看哪些指标。这样操作空间就更大。


到年底时,通过新项目,新人们常常会得到更好的绩效、甚至晋升。


但是,这个在前一年还作为亮点的新项目,常常在第二年就没了下文——因为这些新项目的背后藏着不少坑。


第二年再想做,常常要“先填坑、再做增量”。远不如彻底抛弃老项目,换一个新故事重新讲。


于是,第二年看这个曾经得到极好评价的项目,项目已经失败了。但是早在前一年,人却晋升了。


很多时候,人在晋升后,就被调到了其他方向。


第七,这些阿里人在新业务也不会待很久。


常常两三年、完成了晋升,就会去到下一个看起来更有机会的新业务。


最终,创新失败导致的资源浪费、很多“还不熟悉业务”的决策、奔着“讲故事”而非好好做业务的员工,使得业务失去了效率。


不科学地评价,赶走了本来稳定、有经验的老员工。人员不稳定,也导致每代人都有新想法,政策缺少延续性,更容易讲故事。


业务常常一年不如一年,不少业务失败关停。


而在这条关停的业务线里,却诞生了很多成功晋升的管理者。


二、这些导致收购业务失利的问题,为什么会在阿里发生?


这个“从收购到做死”的故事,前半段还好理解,在大多数公司发生都不奇怪。毕竟打平管理体系,才好管理。


只要允许人才流动,人才当然会奔着更有机会的地方去。人也都想做事、快速出成绩,这些也属于大公司的常见现象。


但是,后半段就不正常了——不懂业务的人可以拿到资源、不成功的项目可以得到高评价、想创新就能创新、项目失败了想抛弃就能抛弃。


这一切,看起来简直不像个有成熟制度和方法沉淀的大公司。


举个具体的例子:“农村淘宝”的失利,就是一个新项目在立项、模式设计、管理上没有标准和方法的完整体现。


在2016年时,阿里想做农村淘宝,本来的目的,一是确实想做公益、改善农民们的购物问题,二是也希望通过新项目,为淘宝获取到农村用户的流量。


那这个让农村的居民也能电商购物的产品,怎么实现呢?


实际上,阻碍农村用户购物的,不是商品的问题,而是物流的问题。


于是,农村淘宝就做了个新模式,先做了个“农村淘宝”的app,通过app下单的商品,会先被集中送到县城的仓库。然后,每个区域,招募一个“村小二”。


村小二类似今天社区团购的团长,从县城把自己负责的包裹们,运回乡村,再一个个派送给村民。


到目前为止,这是个看起来很好的“故事”。


但是,在2018年时,阿里意识到了问题——我做农村淘宝,本来是为了给淘宝拉来新流量,你咋还做成了一个独立app,分走了流量呢?


独立app必须关停。


于是乎,所有用户导到了淘宝里,“农村淘宝”变成了一个淘宝内的tab。而这个调整,却导致了大量“村小二”的流失。


因为,在此前两年推广时,来自中供铁军、转岗至农村淘宝的销售们,为了完成业绩,给了村小二们这样的承诺:只要做“村小二”,你的辖区内,从农村淘宝下的所有订单,终身都给村小二提成。


靠着这样的承诺,销售们漂亮地完成了业绩,大量的销售因此晋升。


然而,当2018年,农村淘宝不再是独立app了。用户下单时,既可以下单农村淘宝的商品,也可以下单淘宝商城内的其他商品。


村小二的收益快速下降,于是村小二大量流失,农村淘宝原有的模式也就无以为继。


而这些问题,本来都是可以避免的。


第一,新项目立项时,本该有标准方法。至少方向、模式、竞争力,这几个问题要回答清晰。


如果有标准,那么独立app违背了项目本来的目标,在一开始设计模式时就可以避免掉。


阿里做农村淘宝的诉求是流量,那这些流量带来的购物收益,是淘宝想要的、怎么可能终身分给村小二呢?这样的分配方式,应该在模式设计的阶段就被排除。


第二,如何监控、如何管理,也该有标准方法。


过程中销售的过度承诺、村小二的过高收益,作为管过那么多销售团队、以运营见长的阿里。也应该早就沉淀有标准的方法,一开始就形成管理标准、监控起来。


而这些,都没有做。


于是,在2018年时,村小二的模式轰然崩塌。后来,接手农村淘宝的团队,不意外地抛弃了此前的模式。


今天的农村淘宝,变成了在县城开店,卖家电的线下门店。而这样的标准和方法的缺失,几乎体现在阿里的每个业务问题中。


第一,如何分配资源,没有标准和方法。


在阿里内,很多团队,只要一个人有空余的精力、有感兴趣的项目,都可以自己先做起来。


如果需要其他岗位的帮助,只要他在阿里时间稍微久一点,总有一些认识的小伙伴,就可以攒一攒先干。


需要资源时,再找管理者,一层层追加资源。


但是,有些项目机会很大、未来竞争也很激烈,一层层升级,资源不足,很可能错过机会。有些项目风险很高、论证很难,管理者不具备那么强的战略能力就给出资源,又很容易浪费资源。


这些,本该是标准和方法解决的问题,在阿里却主要看“讲故事”。


第二,在经营的过程中,如何复制成果,也没有标准和方法。


比如,在盒马,上海店某个品类卖得特别好。管理者找到店长,想要挖掘他的经验、普及一下。店长会和管理者说:“我还想吃一段时间红利,你帮我藏3个月!藏过3个月再向上说!”


基于“江湖道义”,管理者也真的会帮他藏。


于是,有效动作本该在被发现的第一时间快速复制、推广到全国,最后却还是只能局限在一个区域之内。


第三,会有“先开枪再画靶”的现象,说明定目标也没有方法。


正是如此,才会允许很多项目,成为没有目标和考核标准的真空地带。


上面所说的,没有标准、没有方法,导致的问题就是动作“下限太低”。


什么意思呢?


正常的工作,应该每个动作都形成整体的正收益。只有取得的收益大于资源消耗的人,才应该得到正面评价。


但是,在阿里却并不是——挤走老员工、没有下文的新业务、藏起经验拒绝复制,这些都是伤害业务的行为,造成的损失远远大于价值。


如果有标准、有既定的工作方法,这些行为本不该发生。


结果,这些行为不只发生了,反而会帮助操作者取得很高的评价。


难道阿里不知道标准和方法的重要吗?


阿里当然知道!


阿里是最重视方法沉淀的公司之一,总结出了大量的方法论、标准的管理方法,并会通过成熟的培训,教给全部员工。


但是,这些方法论在执行时,却常常像是失踪了。


第一,每个新员工入职阿里,都会有几周的脱产培训,不仅有价值观的熏陶、还有业务经验的分享。


第二,每个人晋升到P8,是管理者了,会被拉去接受一个叫做“侠客行”的管理培训,会拿到几乎全套的管理工具。


而凡事先定目标,是侠客行培训时的标准管理动作。


可是在很多创新项目上,这个标准动作消失了,“先开枪再画靶”才会出现。


另外,阿里也有一句著名的话:“没有结果的过程是狗屁,没有过程的结果是垃圾”。


曾经是阿里中供铁军早期核心成员的干嘉伟,也说过一句著名的话:“让80%的人,做到销售冠军的80%好。”


这些都是“萃取业务经验、快速复制”的方法基础,但是后面在阿里的很多部门,快速复制的能力反而消失了。


第三,关于新项目怎么做、怎么立项,阿里也有标准的方法论“一张图、一颗心、一场仗”,只要做到,就“一定赢”。


这个方法论说的是,启动每件事要先有“一致的战略图景”。在战略图景之后,所有人要有“一颗心”,从思想上统一。


最终,完成“一场仗”的战术路径规划。


但是,在新项目立项时(农村淘宝却明显违背战略共识,做了独立app,也没能在战术上管控过度承诺),这个方法论也似乎消失了。


这才是导致了阿里困境的真正原因——不是没有方法论、不是没尝试建立标准。而是,仅仅有沉淀、有培训,并不能真正形成有效的标准。


背后真正的原因,在于阿里缺少一个稳定的“裁判员”。


三、只有稳定的裁判员,才能将标准和方法变成所有人的动作


与无比重视方法论,培训体系特别“重”的阿里相比。


“方法论氛围”更浓厚的美团,反而没有像阿里那么长时间的培训。


但是,“快速复制”、“凡事先对标”等,反而变成了美团几乎所有人的一致行为。


其中的差别,就在于“裁判员”。会不会形成方法论、大家会不会正确地做事,不取决于培训,而是取决于裁判的质量。


只有裁判堵死捷径,正确的行为才会发生。


我问了一个从阿里跳槽到美团的朋友:“去了美团还要讲故事吗?”他说:“在美团讲故事没用、只能好好干。”


美团的裁判员与阿里的差别在哪里呢?


举个例子。


淘系是阿里最成熟的业务,而饿了么一路跟美团打下来、一直在彼此借鉴和学习。


淘系和饿了么已经是阿里内部数据最健全的部门。


在饿了么考核时,核心看的就是“数据结果”。怎么度量外卖业务员的结果呢?


考核外卖业务人员的,主要是两个指标:


  • 第一个指标是“新增”,看一下新增商户数量、这个新增商户每个月中有多少天的营业时间大于8小时、成单有没有大于10单,只要有,就认为这个商户算是活下来了。


  • 第二个指标是“经营”,主要看的就是GMV。还有当饿了么要办活动时,这个业务人员维护的商户有多少人报名。


这两组数据结果只要完成,在饿了么肯定能得到不差的评价。


至于怎么完成的,没人管,哪怕想管也看不见。


但是在美团,一个业务怎么也得有四五百个指标,这些指标涵盖了什么呢?不仅仅有新店数,这个店上了多少菜、有没有上基础的活动、有没有配置满减、折扣等——都在数据里。


这四五百个指标,不仅仅关联于最终的业务结果,关联于所有可能的长短期影响,还关联于所有的过程。


而且,这一组指标中,除了结果指标,所有关于过程的相关指标也都在业务人员的考核范围里。


于是,你想说,我把GMV反正做上去了,该有好绩效了吧?


那不行,这些过程指标也必须同样达成。


这些过程指标,上菜单、配置满减、配置折扣等,描画的基本是一家店的标准运营动作。只要做完,这一家店的成绩不会太差。


于是,业务人员作假的动机大大减少。


不过,如果非有业务人员要瞎搞怎么办?比如饿了么那个集中预算、造亮点的行为。


在美团,这样的动作根本操作不下来……


在饿了么,每个业务人员名下都挂着可支配的补贴金额,业务人员可以自由分配,想往哪个区域、哪个店用,只要配置到店里就行了。


但是到了美团,你会发现,根本配置不上去——每家店里,系统早就写好了可补贴的上限,比如某家店每单只能补2块钱,超出2块,根本配置不上去。


于是,业务人员也就没有了调整预算的空间。


不过,有了这些指标,总得有人看吧?


光有指标,管理者不看也白搭。


美团会让人专门去看。每个业务几百个指标,再分类目、分城市,随便一个业务,轻轻松松就交叉出数万个不同的数据指标。


而可怕的是,这数万个指标每周都会有人看——商分会每周看这数万个指标,找出所有异常,写成邮件,发给业务管理者。每周都会对比上周、上月、去年同期等等,确保任何可能的问题,能在第一时间被发现。


发现的问题,商分会提前发给相关业务人员,业务人员报解决方案。这些解决方案实际执行与否,会由PMO(项目经理)跟进。


PMO跟进完,商分再看数据,异常确实消失,问题才不会再被报出。


对于业务逻辑稳定、指标也稳定的业务,这个跑数、比较的过程,还可以交给系统自动进行。


但是,对于那些指标不稳定的业务,很多事就得商分人工来搞。


没关系,那就商分搞,人工坚持到业务稳定为止。


那有人做新活动,讲故事怎么办呢?


总有些做法,没有人尝试过,在商分团队也没有经验数据。


比如:曾经有饿了么的业务人员发现,如果想提高拉订单的效率,补贴给最低价的商家是更有效的。


逻辑也简单,100元的餐补10元,不显眼、吸引力看起来不大。但是20元的麻辣烫补10元,那可就诱人太多了!


于是,补贴最低价的商家,就是个很不错的故事,同样的补贴,用户的获得感大大加强了,看起来,这是补贴逻辑的巨大进步。


但是,背后的问题是,实际上这些用户是留不住的。


最低价补来的大量用户:要么是特别价格敏感,今天饿了么有补贴会来饿了么,明天美团有补贴又会去美团。要么,甚至根本吃不起外卖,10块钱一顿外卖,会来,恢复了正价就不可能再来下单。


实际上,在故事中,会被藏起来的常常是这样的一次活动之后的长期影响。


但是在美团,你的故事可能还没讲圆、还没到考评周期,就会有商分发现“本月用户留存有问题”。


拉来的这一批用户,本该3天内再有复购的,结果没复购。这个信息,会在每周数据review时被发现,报给管理者。


故事自然也就不能讲圆。


后来,饿了么很长时间都在补贴最低价商家。而美团,很早就发现,补贴低价商家带来的用户是没有价值的。就不再支持业务人员向低价商家发放补贴。


这个限制,也被写在了系统里。同样的故事,也就再也没有业务人员有再次尝试的机会。


在所有的“故事”中,最容易被藏起来的就是长期影响——补贴低价用户,没有复购;销售过度承诺,会伤害留存;给一个头部商家太多订单,取餐时间可能会变长、伤害用户体验。


这些是讲故事的重灾区,也是裁判员最难看清楚的地方。


为了看清楚每个动作的长期影响,为了算清楚每个动作完整的性价比、是否真的导向了“全局更优”。


美团的商分,会花大量精力,去研究所有长期影响背后的数学关系。这些研究的结果,沉淀成了文档。每个商分同学在涉及相关评价时,都可以引用。


于是,长期影响在商分面前,是藏不住的。


拿长期伤害换短期数字的故事,在美团也讲不通。


那还剩最后一条路了——做新项目吧!做老项目那么艰苦,做新项目会不会指标容易很多?毕竟,在阿里“做新项目远比优化老业务简单”!


但是这根本不正常!阿里之所以做新项目简单,是因为可以“先开枪再画靶”。


正常情况下,成功创新怎么可能简单?


成功创新,远比持续优化更难!


为了保证每个创新不要盲目浪费资源,在美团,创新项目的立项就很难。要想拿资源,必须经受住严格的评审,回答清楚“用户价值、产业链、模式、资源禀赋”这么几个问题。


真能回答清楚,需要立项者有不差的战略能力。


同时,在业务开始的同时,商分作为裁判员就入场了。


在做业务的同时,用于裁判的指标就在同步快速形成——这些指标总是一个月比一个月更多,在几个月后达到基本稳定。


当美团建立了这么严格、稳定的裁判员体系时,变化就发生了。


第一,每个管理者自然会盯到每个员工的动作,以及管到动作。


正常谁乐意管到动作呀,多辛苦,只看结果多轻松。但是不管到动作可不行,你不管下属的动作,你的过程指标分分钟出问题。


就算过程指标不出问题,动作不到位,在长期指标上商分也不会放过你。


怎么办呢?只有真正对商户好、对用户好,真正有效的做法,才可以在所有指标上都过关。


第二,快速复制,是实现业务增长的最短路径。


真能成功创新、发现新的突破点,实在太难了。随着业务的成熟,只会越来越难。


于是,借鉴别人的做法,快速复制,成为了时间最短、成本最低、确定性最高的提升业绩的方法。


在裁判员的逼迫下,快速复制成为了美团的组织能力。


第三,哪怕不用培训,方法论也会快速普及。


和复制业务动作一样,不需要培训灌输,大家也会自发寻求有效方法。有效的方法,在企业内会快速普及、变成共识。


最终,裁判质量,决定了“运动员”会不会遵守比赛规则。


美团的基于数据的、严密执行的裁判体系,堵死了大多数的歪门邪道。但是,在阿里,这样的评价体系,并不像美团一样稳固。


阿里更偏“人治”。在更多情况下,裁判不是数据,而是人。


虽然阿里也是互联网公司、评价时也看数据,但是:


  • 第一,颗粒度不够,远远不足以覆盖越来越复杂的业务,准确看到动作和全面的长短期影响。


  • 第二,阿里只是建成了大体标准的数据口径,却常常缺少可以统一评价业务效率的业务模型。阿里的数据分析人员,更多管理的是报表、和维护数据口径。评价的工作,很少由数据人员来独立完成。


  • 第三,有些时候,这样的数据都是缺位的,运动员已经快要冲过终点线了、裁判还没到岗。当阿里的很多岗位,在晋升、述职时,可以在PPT里面选择呈现部分数据时,这就给了被考评人调整口径、自我包装的空间。


让评价的质量,高度依赖于评价者个体。然而,只要你在让“人”评价,漏洞就几乎不可避免。


一方面,人的评价是不稳定的,未必每个管理者对业务的理解都能那么到位、都具备准确的评价能力。


另一方面,其实,每个管理者与下属的利益更一致。于是在评价时,有意无意的会“放水”。


究其根本,因为所有的员工、甭管一线还是管理者,他们和公司的利益都是不一致的。他们的利益,决定了自己最先考虑的,一定是如何升职、加薪、拿更多的股票。


只有老板的利益和公司利益完全一致。


于是,在老板看不到的地方,伤害公司、换取个人利益的行为必然发生。而这么大的公司、这么多的人,老板又怎么看得过来呢?


只能靠建立一个代表公司利益的裁判体系来帮老板“看见”,而当这个本该稳定、独立的裁判体系没有建立起来时。在管理中,无数的“漏洞”就出现了。


每个漏洞都成为了员工可以走的“捷径”:


  • 毕竟,裁判看不见,比起好好做业务,讲故事、凑指标更轻松。


  • 毕竟,比起百尺竿头更进一步,提高那些早就很高的指标,讲一个从0到1的故事,会容易很多。


  • 本该最难的“从0到1”,在阿里反而大家会觉得“做创新会比提升数据简单”——这描述的不是商业事实,而是对“创新项目甭管好坏、更容易讲故事拿到好评价”的捷径的描述。


“江湖气”是人治下,漏洞的来源。“讲故事”则是漏洞里,走捷径的方法。更可怕的是,“走捷径”这事是劣币驱逐良币的。


当讲故事的人能取得更好评价、获得更快晋升时,你要想与他竞争,也不得不学会讲故事。


当讲故事的人伴随着晋升,掌握更大权力时,他会更习惯“放水”、把这条捷径也教给自己的下属。


于是,当戴珊管理淘宝海外时,她不得不组建一个新的储备管理者团队,都是P5-P7的人,成立一个小组织,希望他们能穿透原有的层层管理者,把真正的问题反馈上来。


于是,阿里因为裁判体系的缺失,无处不在的捷径导致了种种乱象。


  • 在收购业务上,有关注、才有机会,于是老阿里们会蜂拥而至,最终收购过来的老人走、业务死亡。


  • 在内部创新上,大量的人都在创新、大量新项目一年死,负责人却能晋升。


  • 有捷径可走,何必再好好做业务呢?伤害组织的行为,才会不断发生。


其实,不仅仅是阿里。任何公司,只有建立高质量的裁判员机制,堵死捷径,正确的行为才能发生。


如果你渴望建立标准、普及方法,依靠的,也必须有一套严格的裁判体系。只有当每个员工必须借助于标准和方法,才能实现足够好的业务结果时,方法论的普及、标准的贯彻,才可能成为现实。


四、阿里如何一步步走到了今天?


阿里今天的问题,恰恰是来自于过去的成功。


在2000~2010年时,阿里是电子商务的开创者,那个时候他面临的难题,还不是怎么战胜竞争对手,而是市场中大量的商户不理解电子商务、不相信线上能卖货。


阿里是市场的教育者,它必须让更多的人理解、接受电子商务。


市场教育者的日子总是不好过的。要想突破,需要员工有强力的信念、强执行、和不断想到新办法的创新精神。


这成为了阿里组织能力的出发点:


  • 第一,为了有强有力的信念,需要让每个人看到周围在不断的有人成功。于是,阿里形成了发战报、做内部PR的习惯。让每个人都能看到周围人的前进,在这样的氛围里,才能尽可能创造出必胜的信念。


  • 第二,毕竟市场教育者走的路是艰难的,需要彼此支撑。于是阿里的团队天然被鼓励,更抱团,团建要喝酒、要有情有义、要坦诚相待。


  • 第三,为了促使所有人强执行,阿里贯彻了361的文化。强制排名,不管团队整体水平怎么样,都必须排出361——除非团队成绩特别好,才可以没有1。重激励、高福利。要拿到重激励,仅仅是“做得好”没有用,必须“比别人做得更好”。


  • 第四,强PUSH的文化,同样来自于强执行的要求。重要的事、重点的战役,层层施压,必须更快、更好地完成。


  • 第五,要让每个人都为业务找到新的路,还需要对创新的鼓励和包容。有思路,先试试再说。允许、甚至鼓励员工转岗,去做自己想做的事,这样更有利于员工的发展、也更有利于创新。毕竟创新不能来自于自上而下的压力,只能来自于员工真正的“相信”和“愿意”。


在阿里,不仅仅创新的失败会被包容,每个创新项目也更容易获取资源。


每个员工,只要你有精力、有朋友,自己就可以攒出一部分创新的资源——只要大家乐意干,就能先干起来再说。


每一层管理者,也被允许向创新项目给出资源。这样的更“销售”的文化,一度是阿里的主流。曾经最被外界诟病的“新员工破冰”,也主要发生自这个时期。


虽然在2015年之后,阿里的主营业务,早已不是销售驱动的1688,而变成了产品、运营驱动的淘宝和支付宝。


阿里的文化中,少了一些销售味、开始变成产品运营为主。但是,来自于销售体系的这些文化,仍然成为了阿里味的主要来源。


从好的一面来说:热闹、重激励,大大提高了阿里的士气和战斗力。在同时期的BAT中,阿里是著名的工作最拼的公司。


允许任何人由下至上的创新,让创新在组织内大量发生,也确实帮助阿里捕捉到了很多新的机会,比如:


  • 曾经为所有白领普及了理财的余额宝,并不是一个从上至下的战略产品,而完全来自于支付宝业务团队自下而上的设计。后来,余额宝给了大量用户第一个“下载支付宝app”的理由,才有了此后的蚂蚁金服。


  • 钉钉的诞生,也完全来自于“无招”在来往项目失败后、想为团队找出路,带着团队小伙伴在外界不知情时,关起门来的几个月开发。而今天的钉钉已经拥有了2亿的日活。


但是,就像每种组织形态都有利有弊一样。


阿里不好的种子也一直都在。因为整体的评价还是“人治”的,老的核心业务还好说——至少如何考评、如何评价,公司还会心里有数。


但是,对于每个阿里“还不懂”的新业务、对于人人渴望也人人可以做的“创新”,讲故事作为捷径,包装数据作为捷径,一直都存在。


总会有人先发现捷径。


最先发现、利用捷径的人,会最先尝到甜头。


一个人尝到了甜头,只要时间越久,就会有更多的人看到、学会捷径,这些人晋升后,又会影响下面的人,让捷径拥有更大的影响力。


而帮助阿里成功的体系,放大了这些捷径的能量:


  • 361的压力下,使得本该所有人去实现目标的有限竞争,变成了“你好了、我必须更好”的无限竞争。只是实现目标,不足以拿到好评价,因为总有人在做创新、在做亮点。在汇报上必须有突破、必须有创新,毕竟在阿里“汇报不好,一年白干”。再做数据,也只能拿到6,要想拿到3,别人做了新项目、你也得做,别人有亮点,你也得有亮点。


  • 内部PR也会影响评价,正常完成数字,没啥好PR的,为了在内部PR中露脸,也得想办法出亮点。


  • 阿里内部的创新如火如荼。但是却既没有形成评价创新的能力、也没有那么多合格的创新人才。于是,出亮点更多靠“讲故事”,靠年底那几页PPT。


  • 高压的考核、强PUSH的氛围,放在销售团队还可以。毕竟销售背的业绩,还容易客观度量。但是,到了产品、运营,本该1年完成的项目,被高层盯上,层层加码后变成了3个月要完成。这样下来,动作难免变形,变形后的动作效果不好,也只能从汇报、讲故事上想办法。


  • “有情有义”一不小心,就变成了“你罩着我、我罩着你”的“江湖气”。


  • 最终,讲故事与全民创新,导致了巨大的资源浪费。


  • 而当讲故事就能得到好评价时,认真做业务的人也会越来越少。


  • 因为对组织能力的绝对自信,阿里的政委体系,将这样的状况或多或少带到了每个新业务。政委一到,361、战报,马上搞起来——但是,不管这个业务更需要创新,还是像饿了么、盒马,其实更需要脚踏实地的做好每一单的配送、每条鱼的品控。


总而言之,阿里的管理体系,激发出来了员工巨大的能量。但是当裁判员缺失时,这些能量,很多却没有释放向正确的方向。


于是,能量越大、浪费越大。


曾经,还有一股力量,能帮阿里约束着能量的方向,承担起了类似裁判员的角色。这个本来约束能量的,就是阿里浓厚的“价值观氛围”。


但是,比起数据裁判,价值观也是不够精细、不够稳定的。


价值观依赖于信仰,信仰需要连续不断的成功才能建立,却未必能承受“逆境”的冲击。


在2019年后,伴随着蚂蚁金服受到的打击、伴随着电商核心战场在京东拼多多面前的失利、伴随着冲击价值观事件的出现,价值观的裁判作用变得前所未有的脆弱。


其实,基于数据这样的稳定规则的裁判,才是不管顺境逆境中都能稳定发挥作用的裁判。


而且,时代变了。


不是阿里想要的自下而上的创新不好了,而是时代已经不再是只需要创新、需要不断想办法完成市场教育的时代了。


今天,电商早已实现了普及。


当互联网平台的新机会渐渐消失,在电商领域,京东、拼多多,都在正面向阿里的领地发起进攻,美团、字节等,也都跟阿里进入了胶着的竞争阶段——商业的主题已经变了。


新的主题不仅仅有“创新”,还有“效率”。最终“多快好省”拼下来,拼的更多的是效率。


本可以用来帮用户降低价格、给用户更好服务的资源,却在每一次失败的创新中被浪费掉了。


五、阿里未来怎么办?


在创新的时代,为了捕捉新机会,资源的浪费是不重要的。


但是,当效率竞争的时代到来,很多曾经不重要的问题开始变得无比重要了起来。


  • 比如,创新的有效性——每个创新到底能否成功、能带来多少价值,开始变得重要。不是“不创新”,而是创新之前需要更充分的论证。


  • 比如,长短期影响的平衡——在业务早期,问题普遍比较显著,大多数动作的ROI还容易算清楚。但是,一旦显著的问题被解决,越来越多的问题会关于长短期影响的平衡,比如:“做活动会拉高GMV,但是也会对运力造成挑战、导致履约时间变长,履约时间变长又可能伤害留存,那这个动作到底划算不划算?到底GMV增量与对留存的伤害哪个更重要?”——这样的问题,会越来愈多、越来越重要。


对于阿里的每一个业务,建立基于数据的裁判体系,建立资源调配的规则,都前所未有的重要了起来。


而这件事,远比想象中难。短期影响还好计算,GMV与补贴容易算明白。但是长期影响——商户利益与商户留存的相互影响?用户体验与品牌价值的长期影响?要算明白,本身就是个难题。


对于美团,上千人的商分团队不仅仅人数众多。他们还投入了相当大的精力进行长期影响的研究,他们会去设法找到所有长短期影响之间的相互影响。


而毫不意外,哪怕是大多数美团的同学,也不能理解这个工作的价值,他们会觉得“商分总在做一些有的没的研究”。


那在这种时候,商分可以成为业务的裁判员,谁又能成为商分的裁判员呢?谁又能准确评判商分的这些研究真的有没有价值?真的是否准确、可信呢?


这就需要管理者真的懂、真的在用、真的能搞清楚复杂变量背后的逻辑。


能评判商分这位裁判员的,只能是商分之上的管理者——常常是企业的一号位。


所以,建成这样的商分体系的美团、快手,老板们无一例外是理科生——他们信仰数据、理解数据的价值,相信数据可以将现实世界充分模型化,才会向商分团队提出这样的要求,也才会在商分上持之以恒地投入。


王兴和其他美团的高管们是在认真用数据、也对数据极度敏感的。


王兴会在汇报中,记得半小时前某页材料中的一个数据。数据是他最习惯的、看向世界的“眼睛”。


然而,在这么个“数据”可以实现对业务前所未有的准确刻画和评价的时代,这样的数据裁判能力,早已是每个渴望实现真正高效率的企业必备的能力。


而对于阿里,除了建成这个新的组织能力,别无他路。


那么,它要么找到具备“数据之眼”的高管,充分的授权、以建成稳定的裁判体系为目标。要么,它的最高决策者之中,必须有人学会像美团一样,如何用数据来看待整个商业世界。


六、结语


阿里曾经是所有互联网企业中,激发出了员工最大主动性的一家。这使得阿里拥有了强大的执行力与创新能力,完成了电商时代的市场教育。


但是,这也导致了今天阿里的种种问题。


究其根本,是在阿里内部,缺少一个稳定作出评价的裁判员体系。


当最高层的管理者们没有工具去识破“故事”,当中基层的管理者们为了自己的利益,与员工一起讲故事时。


评价体系缺失导致的漏洞,使得无处不在的捷径,影响了员工的行为。


于是,阿里收购的企业总是更多以失败告终、阿里内部总是很多人在做自己立项的新业务,而这些新业务极少活到第二年。


在捷径的诱惑面前,认真做事,反而显得性价比越来越低。


根本的问题,不是阿里曾经看重的创新能力弱了,而是时代变了,更多需要的不仅仅是创新,而是实现比对手更高的经营效率。


要想形成高效经营的组织能力,阿里需要建成基于数据的评价体系。


但是,阿里能建成吗?我现在能看到的是,有两个不利因素:


第一,在其他公司,这个能力的建设,来自于懂数据、信仰数据的一把手。而在阿里,马云已经放手很长时间了。哪怕马云在,这大概率也不会是他擅长的事。


在阿里员工的印象中,觉得马云更像“老师”——他真的希望员工们好,会给员工更多的培训、会允许员工们自由选择未来的方向和做自己想做的事。


老阿里人会觉得“马老师”真的是一个很好的文科生、和很好的人。但是,这样的文科生却未必拥有那一双看向世界的数据之眼。


而此刻,阿里的高层,都是职业经理人。


职业经理人,却要干企业家的事儿,缺少了企业家的影响力和基于控制权、股权而与企业完全一致的利益,职业经理人们真的会去推动?真的能推得下来吗?


我也没有答案。


第二,更何况,阿里今天的业务类型之多和分散,远远大于其他企业。不像只做低毛利业务的美团、也不像主要做内容的字节。


今天的阿里,2B、2C、国内国外、线上线下,业务无比复杂。这些不同的业务,也需要各自不同的组织能力。


阿里选择了授权给每个业务的一号位,他们拥有决定各自局部组织的权力。


阿里的合伙人们,需要在各自的领域,与王兴、黄峥等最优秀的企业家们展开竞争。而这些阿里的合伙人们,也各自有各自的工作方法。并不像美团“高管都是一个模子出来的”。


于是,阿里合伙人们的方法各异,也导致了业务结果的不稳定:


  • 本该能快速复制优秀经营结果的盒马,却反而没有继承阿里销售体系的复制能力。


  • 本该重视数据、数据导向、细抠每一分成本的饿了么,反而在政委们入场后,加入了对“亮点”和“创新”过度的追求。


对于身处战场的业务负责人们,没有人喜欢被干预。


于是,阿里的分权,又会使得建成统一的裁判体系面临每个独立业务的对抗和挑战。


要想建成裁判体系,就会更难。


不过,阿里的变化也在悄然发生——饿了么本来就有阿里内部最强的数据驱动的氛围,虽然这套数据的机制不是阿里建成的,而是建成于被收购之前的张旭豪时代。


这套数据体系,相比于阿里的其他业务,有点像美团。


在2021年,俞永福成为饿了么的负责人后,在他的推动下,很多汇报从“重故事”的PPT,改成了重逻辑的word。


内部资源调配也第一次有了规范:做新项目,必须要回答几个指定的问题。


考核时最看重的指标,也从GMV 变成了ROI。


饿了么现在越来越像美团。


在减员增效后,新的机会不再那么诱人、那么容易快速出成绩。


于是,更多的阿里人不敢轻易转岗,与其去了新岗位、可能做不好、更容易被裁,不如在老岗位,至少风险更低。


阿里内部的人员流动,也第一次慢了下来。


当转岗的捷径消失后,也会有越来越多的人开始认真思考“如何做成眼下的业务?”毕竟原先做两年就可以换到新的业务线去,但现在头上的指标,可能要背上很多年。


参考资料:

腾讯新闻 《阿里巴巴的另一道“魔咒”:被收购的公司为何频频失利?》

https://view.inews.qq.com/a/20220126A05R0P00

本文作者冬琪,蓝鲨消费原创。如需转载请联系微信公众号(ID:lanshaxiaofei)授权,未经授权,转载必究。