文章来源：零售圈  作者：林小海

4月17日，大润发开启首届生鲜新零供大会，并面向500多家供应商发起生鲜“4S”计划，同时明确2024财年四大发展战略。

过去一年，外部环境跌宕起伏，在各种挑战之下，大润发跑赢对手，大卖场行业市场份额增长1.1%，达到28.6%。生鲜层面，大润发目前至少有10个生鲜单品销量过亿，超500个单品销售破千万，其中不乏5000万+规模级别。多业态方面，大润发坚持多业态展店策略拓宽覆盖半径及用户数，其首家仓储会员店M会员商店将于4月28日开业。

立足新的起点，大润发将聚焦于“带娃一族”和“灰发一族”，为目标用户创造更加健康快乐的商品场景体验价值，并落地全新四大发展战略：

一是以质价比为基础，健康快乐为用户价值的差异化商品力；二是注重线下体验中心，打造快乐的场景体验和服务。三是强化线上履约中心，实现确定性稳定性的品质体验服务；四是坚持多业态展店，为高鑫零售创造第二增长曲线。

以下为演讲全文（内容有删减）：

过去的一年，外部环境跌宕起伏，我们经历了各种挑战，在供应商朋友们的支持下，我们凝鑫聚力，大润发最终跑赢对手。我走遍了全国24个城市，巡了88家我们自己的店和同行门店，拜访了29家供应商，特别是生鲜供应商。我们做了2000多人次的顾客访谈。

我们发现，年轻人成家前，外卖是惯常的解决方案。成家之后，小两口吃得少，偶尔做顿饭，线上到家就能满足需求。

当家里有了孩子，就希望孩子吃到高品质安全健康的商品，到线下可以看得见，摸得着，买的放心。周末双休日，带上孩子逛超市，既可以让孩子挑选自己喜欢商品，为一周的需求备足食材，也是很健康快乐的家庭活动。

如果有娃家庭有灰发老人一起照顾孩子，一家就是5口以上，消耗就更大了。灰发因为退休有时间，通常就成为这个家庭周中到线下的采购代表。

没有和孩子住一起的灰发一族，逛超市是可能是每天打发时间的休闲娱乐活动，也是和人交流沟通，体验烟火气的场所。

所以，我们要聚焦在有线下刚需的带娃一族和灰发一族，特别是有灰发帮忙带娃的三代同堂！

01

聚焦“带娃一族”和“灰发一族”

创造健康快乐的商品场景体验

随着食品在家庭消费比例在下降，顾客越来越追求品质。同时，有娃家庭因为消耗量大，生活需要精打细算，高品质却不能贵，我们总结为质价比。只有质价比顾客也不一定会来。质价比是顾客选择超市的必要条件。

孩子在长身体，老人需要养身体，都需要健康的食品。孩子天性贪玩，需要快乐；灰发退休之后开始享受人生，需要快乐。所以，如果这个超市能够为孩子和老人带来健康快乐，就是这个家庭选择这家超市的充分条件。

30年前，电影院的核心价值是故事和表演，一张电影票的价格是10元。后来因为电视和互联网，可以更便利甚至免费的观看到故事和表演，线下10元的电影院慢慢消失了。

现在存活下来的电影院，是票价50元，除了故事和表演，额外提供了杜比立体声，3D，iMax的极致体验，每小时小场轮播随到随看的服务，沙发软座爆米花的社交场景的用户价值。

今天的大卖场，只是提供商品买卖的用户价值已经很难比电商更加高效。大润发只有坚持在质价比基础上，创造超越线上对手的健康快乐的商品场景体验服务的用户价值，才有机会成为大卖场的iMax。

02

坚持在质价比基础上

打造人无我有的差异化商品

2024财年，大润发的第一战略就是，以质价比为基础，健康快乐为用户价值的差异化商品力。

商品力的关键词是差异化，差异化的就是人无我有，是3公里商圈线下对手和线上对手无法经营品类，品牌和商品。

我们多数门店在二三线城市，进口冰鲜牛肉，三文鱼，大小海鲜，有机蔬果，预制菜，鲜奶等健康快乐的品类，通常是本地超市，农贸市场及生鲜小店无法经营的品类。这就是品类差异化。

我们鼓励战略合作厂商为我们的目标用户开发质价比为基础，健康快乐为用户价值的差异化商品， 我们将给予分销，陈列，营销，内容，试吃等全链路的支持。目标是在本财年，差异化商品占比达到10%。

这些独家差异化的商品，既是为目标顾客度身定制的宝藏商品，也是为大润发创造用户价值和商业价值的宝藏商品。一旦顾客试用了我们的宝藏商品，需要复购的时候，就只能再来大润发！这就实现了让顾客来买大润发的菜。

03

提升线下体验

打造快乐场景和服务

除了差异化商品，我们还将打造快乐的场景体验和服务。在2024财年，我们将在200家门店做出有三个以上大场景。可以选择1块钱冰淇淋的休吧，一分钱起的新品试用，1元起的加工课新品品尝，3折起的尾货出清，在有条件的门店，打造免费的给小童游玩的大游乐设备，购物的旅程能多10分钟，我们就有机会达成更多的转化。

我们将建设一支由第三方运营的周末试吃团队，确保300家门店周末有5个针对趋势品类和差异化商品的免费试吃体验。让顾客感受我们商品的品质。

我们将升级门店的杀鱼宰肉切水果的服务，通过设备升级，组织升级，实现线上无法复制的服务，并且打造“我在大润发杀了10年鱼“，”我在大润发宰了10年肉“，“我在大润发切了10年水果”的系列IP，建立顾客心智和口碑。

这些围绕健康快乐的大的场景和体验，只是做了是远远不够吸引顾客到店，要做到高标准大规模快速度才能让顾客有感知有心智有口碑，让3公里内有限的线下顾客因为大润发好很多，而多走几步路，选择大润发，让我们目标顾客爱生活逛大润发。

04

提升履约服务标准

实现品质提升及稳定性

线上顾客对新品类新品牌新商品接受高，所以线上小时达是我刚刚说到的趋势品类和差异化商品的先锋。为此，我们建设了16个生鲜仓和品质控制部门。我们希望通过生鲜非标商品的标准化，在门店推出系统性的效期管理，实现品质的提升和稳定性。

因为消耗量小，他们对品质需求远远超过价格。他们期待服务的确定性和稳定性。服务确定性是指下单提示是下午5点到，你就5点准时到，到早了也许家里没人，到晚了无米下锅。稳定性是指不论周末还是周中，节假日还是下雨天，我们都能保证说几点到就几点到。

小时达业务已经成为所有线下超市的标配，靠流量，营销和履约获取订单的捞浮游年代已经过去了。而且线上店配送范围内，店与店之间没有距离动线壁垒，竞争其实更加残酷，通常顾客只选最好的一家店，也就是商圈内赢者通吃。我们只有做到商品，品质，价格，体验，服务都远远完胜对手，满足顾客随时随地的需求，我们才能是那个赢者。

05

坚持多业态展店

计划开设中超15家、M会员商店3家

因为线下业务局域网的特点，我们未来业务发展还必须通过展店来拓展我们的覆盖半径和覆盖用户数。

中超业态大润发Super，要建立在大润发已经有的品牌优势，商品力，供应链能力，线上履约能力，组织能力基础上。坚持做到场景上小就是大，商品上少就是多。希望在新的财年，我们能开出成功的15家中超（大润发Super）。

另外一个就是会员店。第一家M会员店计划在4月28日开幕。目前已卖出了3万张价值268元一张的会员卡，我们预计接下来几天里，这个数据还会继续的提升。在接下来的一个财年，我们计划开出3家M会员商店。

新财年，我们坚持多业态展店，为高鑫零售创造第二增长曲线。

最后，大润发CEO林小海对在场的500多家供应商承诺，将建立双赢的机制，为比大润发能力更强的生鲜战略合作伙伴持续造生长的土壤。

聚焦带娃一族和灰发一族，为他们度身定制更多差异化商品，打造健康快乐的商品场景体验服务，共创美好未来。