揭秘许仰天和他估值660亿美元的服装帝国
时间:2024-03-25 15:40
导语房间里的大象如何起舞。
南村位于广州番禺区,这里遍布了各种作坊,小到纽扣,大到车缝成衣,都能找到。穿梭在南村大街小巷,除了轰鸣的空调外机,还混杂着缝纫机的“哒哒”声。SHEIN故事的起点就在南村。这里聚集着三四百家成衣厂,他们支持着这家估值660亿美元的巨型独角兽的运转。2018年前后,中国互联网企业掀起C2M(顾客对工厂模式)潮流。位于杭州的阿里巴巴专门成立C2M事业部,并启动了犀牛智造;在上海的拼多多推出“新品牌计划”,定下了3年内扶持1000家优质工厂品牌。而早在2014年,离杭州与上海不远的南京,默默无闻的跨境时尚企业SHEIN就已试图告诉中国工厂,如何按需生产,如何数字化管理。SHEIN还在中国时尚最前沿的广州设立供应链基地,与工厂前所未有紧密结合,让它的“小单快返”模式更为顺畅。彼时,SHEIN开始将C2M推向大大小小的供应商,即“小单快返”按需供应,从设计到生产再到交付消费者,先100~200件小单测试,再根据反馈追加或停止生产,大部分订单只需要2~3周时间。从2019年到2020年,SHEIN的年销售收入增长了398%,达到了157亿美元。在2022年,SHEIN卖出去了约230亿美元的商品,并且获得了7亿美元的利润,连续4年实现盈利。“丛林效应”也逐渐显现。指数级发展的SHEIN,带动供应链工厂旺盛生长。例如,东莞一家SHEIN供应工厂,在2020年完成了10亿元的销售额,并已经确定了100亿元的销售目标。在没有和SHEIN合作前,这家工厂的销售额为5亿元。据报道,SHEIN最近一轮融资在今年5月,金额为20亿美元,引入了两家中东主权基金,估值为660亿美元,成为仅次于TikTok和SpaceX的独角兽公司。但创造这家公司的许仰天一直在幕后。与很多人的想象不同,他并无海外留学背景,2007年青岛科技大学毕业后,许仰天创办了南京点唯信息技术有限公司,为国际贸易公司提供市场营销服务。2010年初,一直想从to B业务转做to C模式的许仰天离开原公司开始第二段创业。经过前期对不同品类的产品测试后,他在2012年决定聚焦海外市场销售服装产品,时尚品牌SHEIN由此诞生。如今,SHEIN已如同房间里的大象,等你发现它时,它的体量已如此巨大。有趣之处在于,“小单快返”模式在珠三角很早就流行了,20世纪80年代,丰田提出的“精益生产”、低库存、按需生产等也已经开始对这种模式进行探讨,为什么是SHEIN最先跑出来?从广州番禺南村镇到东莞、顺德,从十几个人的作坊到数百人的自动化工厂,再到SHEIN服装制造创新研究中心、SHEIN广州基地,《中国企业家》一路追访,试图回答——许仰天如何管理庞大的SHEIN供应链,SHEIN未来又会长成怎样?吊灯,风扇,地上堆砌的布料。晚上8点,夜幕降临,南村的夜生活开启,理发店、宾馆与街边小吃店的灯光亮起,可门店里顾客稀疏,因为真正的客流高峰还没到来。下班路上,工人成群骑着电摩托蜂拥从工厂出来。想要驶出南村,必须一路鸣笛,因为电摩托太多了,夹杂着货车与送快递的小车,路两边还有摊贩卖着衣服、凉菜……《中国企业家》询问一间公寓前台租房情况时,她表示已经租满了。这栋由老旧纺织厂房改造的公寓大约有50间房,每间公寓月租金为1700元。两个网格管理员正在和前台扯皮,双方正就租客“短租一天”应不应该填写“番安居”争执。前台争辩,长租必填写,但一天短租流动性大,根本没人想要登记。“番安居”是番禺区官方一款小程序,以方便出租屋和流动人口的管理。纺织业的要素在南村快速地流动,不仅仅是人,还有工厂。今年上半年,湖北人李亮搬到了这里,年租金3万元,新店面大概有130平米,放着10台缝纫机,他正在赶制一批表演服装。此前,李亮在著名的“湖北村”广州海珠区康乐村做衣服。康乐村就在广州地标“广州塔”旁边,10万湖北人搭建起全国最著名的快时尚纺织村。2022年,因为拆迁,“湖北村”的一部分人去了清远,一部分回到了武汉,还有一部分人像李亮一样分流到了南村,继续加入珠三角的纺织大军。一家直接与SHEIN有过合作的工厂,2011年从几台打印机、几台压花机,加上几个设计师开始创业。这家工厂的创始人高明庆幸自己赶上了所有风口——广州十三行最火时,他给外贸供货;淘宝起来时,他给国内服装厂商供货。高明坦言,这些模式有一个共性,那就是高库存。以往客户与高明的合作模式是这样的:客户按季度开发新品,一下单就是两三万件,客户只能预估好不好卖,但不确定好不好卖。为了降低库存,电商客户只能在各大电商平台实行“预售制”,预售周期短则半个月,长则一个月,这种模式压缩了库存风险,但损害了消费者的体验。2019年,高明开始和SHEIN合作。但他很快发现,自己的工厂遇到了瓶颈,供不上SHEIN的需求,“这不是换几套设备、多架几条生产线就可以解决的。因为SHEIN订单涨得太快了”。2022年全年,SHEIN卖出去了约230亿美元的商品,如果按照均价10至30美元的价格区间取20美元的平均值,2022年SHEIN大约卖出了11亿件商品,其中大部分是时尚服饰。相较而言,2022年,ZARA母公司Inditex集团销售额为326亿欧元(约合347亿美元),按其均价在20至50美元的中间值35美元计算,大约卖出了9.9亿件衣服。Inditex旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等八大品牌。高速发展之下,南村的工厂和创业者也发现,供应链端赶不上SHEIN的流量与订单,工厂升级势在必行。与此同时,SHEIN也逐渐在扩大以广州为核心的供应链布局,慢慢辐射到江西、湖南、湖北等地区。这些供应商在那里设立分厂,用SHEIN的技术工具实现远程的“小单快返”生产管理。这一布局的背后,恰是数年来产业变迁的投射——从制造业到服务业,大城市逐渐褪去光环,愿意回到家乡、留在当地工作的人更多了。而SHEIN也会对这些工厂辅以资金、技术与人才等多方向的支持。今年6月,高明将工厂搬迁到了佛山顺德,在那里,他租到了一个2万平米的3层结构厂房,差不多有3个足球场那么大。这是他新建的超级数码工厂,预期每日可以生产15万至20万米的成衣布料,输送给下游200多家成衣工厂。来源:受访者
从高明的工厂,可窥见SHEIN如何改造它的供应链工厂。首先,引导。SHEIN内部有一个部门会邀请供应链工厂去看展会,参观智能化设备,感受智能工厂的便利。其次,参与。如果供应商想升级智能化设备,SHEIN会推荐相关公司,比如做立体仓库机器人比较专业的公司。最后,重度投入。SHEIN出钱出力出人,参与工厂运营管理,比如厂房规划,设备引进,上下游供应链打通,对接订单等等。比如高明出资五六千万元建设了这个超级数码智能工厂,SHEIN出资支持了1000多万元。“(SHEIN)不是入股,不是投资,就是帮助工厂升级,从面料厂到成衣厂,从而帮助整个链条匹配SHEIN的快速发展。”高明说。相信SHEIN其实算过账:如果这些工厂全部由SHEIN自建,那么意味着固定资产的投入会拖累业绩与前端业务扩张,而用SHEIN的订单信用与工厂合作,小投入撬动大工厂变革,既保持了灵活,又让企业有危机感。因为接受SHEIN的升级,意味着产能、质量与速度要达到他们的要求,订单质量或者产能达不到SHEIN要求,就会被淘汰出供应体系。在超级数码工厂的产能数据大屏上,标注着AB两组白夜班的生产情况,比如某一天,A组白班产能10000米,损耗136米;A组夜班产能16000米,损耗280米;B组白天产能8562米,B组损耗150米,最低7米。如果按照上述数据估算,这家工厂的损耗率是1%左右,甚至更低。它的时效则是99%,这意味着1000个单当中,最多也就10个订单可能会超期。这家面料数码智能工厂的生产周期是24个小时甚至16个小时,也就是说,当下游成衣工厂提出面料需求时,高明需要16个小时内用数码打印生产完,他们自己有10辆运输车来跑,如果时间来不及,不计成本叫货拉拉运输,也要把布料送到。“我一开始也会觉得SHEIN这种考核是刁难。但当它设定它想要的东西,我们努力去做,我发现最后是可以做到的。”高明说。另外,高明的工厂采用的是水冷,并且是水循环,这里的印刷纸也可以重复利用,这也是SHEIN在近两年越来越多对工厂的要求。过去几年,美国政府以及媒体多次就环保问题诘难SHEIN,称其代工厂造成了污染,其低廉的衣服造成了浪费。但SHEIN其实很早就开始了环保工艺的使用。其50%的印花都已经使用数码印花来代替,可能是行业里对这项技术应用最广泛的企业。来源:受访者
数码印刷只是SHEIN快时尚王国的一个链条,数码工厂只是上游面料工厂的改造,下游成衣工厂的改造也势在必行。视角转到100公里外的东莞,这里将提供SHEIN改造成衣工厂的示范,它提供了“小单快返”模式最生动的注脚。一件SHEIN的衣服从中国工厂生产出来,送到欧美消费者手中,要经过以下几个环节:订单-设计(从设计图到纸样图)——面料——成衣(车缝、质检)——审版用量(成本监控部门)——工艺放码(纸样开发部),如果后续销量不错那么就会进入大货生产(成衣工厂大批量生产)。在ZARA的周期中,这个周期是15天;但在SHEIN的体系中,从设计到开发是2~3周,返单则是7天。ZARA的观察窗口是设计师和门店的橱窗;但SHEIN观察的则是SHEIN网站以及各大社交平台的点击率、复购率等等。这让SHEIN的上新率冠绝全球。如果你在SHEIN APP15秒浏览完一款新产品,中间不上厕所,那么你将花费8个小时才能看完SHEIN的新品。王雪所在的东莞制衣工厂是SHEIN的主力代工厂之一,它被视为SHEIN标准工厂, 返单交货周期是7至9天,一条成衣生产线一个月可以达到90万件产量。在厂房墙壁上的一个“生产进度表”,上面写着7天交货,还有组长和主管的签字。根据统计,该工厂9天内交付的订单数量占25%,11天内交付的占58%。这家工厂分3层,一层为裁剪,将布分剪成衣服的相应款式,二层和三层则是车间组,包括车缝、质检、仓储等工序。每个车间有三组流水线,流水线上有车缝,有质检,有运输,他们头顶上是智能吊挂,不断循环,成品会放置吊挂的筐中。如果订单产量超过了1500件或者2000件,这些订单就会走流水线;如果只有几百或者数十件,那么就会走车缝区,以两个人为一小组,共有8组人,每个人低着头,年轻女性居多,踩着缝纫机,咯咯作响。生产完的订单,在流水线尾部进行质检,查看线头、外观等,而在查货区,又分为打包、成品、待检等步骤。王雪从2018年开始和SHEIN合作,在他的规划里,工厂所属的集团,过往销售额连续几年破5亿元、8亿元,已经到了10亿元关口,他们已经规划下一个100亿元的目标。工厂对流水线的管理非常精细。“标准工厂就是优化流程,提升效率,因为员工多生产,他的工资就会更高,他更开心了,而流程一旦卡壳,你就会多浪费很多时间,你的量就起不来。”王雪说。在车间的最前方,有一个数字大屏,工厂经营的数据都会显示在这里。“效率精准到每个工位,这都会在每天一早的战略会上有所体现,如何进一步改善。”王雪说。华为曾经找到王雪,想给他们做一套智能数据管理系统,但一看到SHEIN的数字化管理工具,就再也没提了。除了标准的生产线,王雪还计划在其他地区修建分工厂,而且是包括标准食堂、标准宿舍、标准多功能厅在内的大型工厂。据王雪透露,SHEIN对标准食堂的装修补贴额度很高,基本能到50%。王雪的工厂在2022年第二季度被评为了“金牌供应商”,但在第三季度,被降为“铜牌供应商”。王雪说,这是因为标准工厂某些部门改造有时间周期,比如在第三季度,可能某个项目没达到SHEIN的标准,那么供应商级别就会被降低。SHEIN称自己希望创造一个可持续的商业生态系统,它的结款周期是半个月,甚至是周结。这是其他任何零售品牌、跨境平台都不能比拟的。南村镇20公里外的石基镇,车程30分钟,是一个叫服装制造创新研究中心的地方,藏着SHEIN改造工厂的灵感。来源:受访者
这里自2020年开建,拥有60000平米办公区,超过1300名员工,分布着三大部门,主要是精益制造部、研究部以及设备工具研发部。精益制造部是SHEIN商品中心下属的技术和创新中心,另外两个则是研发中心和营销中心。精益制造部下面有12个子部门。SHEIN生产端产品新款上市的技术研发全部在此园区完成,它驱动着SHEIN时尚帝国的运转。SHEIN在这里建造了面积2000平米的精益培训道场,分4个主题——车缝道场、质检道场、精益道场以及面料检验道场。道场是SHEIN的实验和培训基地,供应链工厂输送人才到这里接受5至10天的培训,SHEIN颁发合格证书才予以上岗。精益培训发源于美国工业时代,它的目标是在整个的生产用料和生产的流程里面,利用有限的资源提升生产效率。道场则是日本丰田公司的管理精髓,主要用来改善员工经验和进行内部技能培训。丰田模式是精益生产模式,又称即时生成模式,“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,追求一种无库存,或库存达到最小的生产供应链。以一把尺子为例,为了打造一把量衣服尺寸的质检尺子,设备工具研发部的技术人员用三四个月开发了出来,但持续改进了8年。“你知道开发这把智能E尺最关键的是什么吗?”一位创新研究中心工作人员问道。答案不是智能程度,也不是连接终端设备的有效性,而是耐久度——它用多少次才会坏,越长久,成本越低。SHEIN做好了这把尺子,然后分享给核心供应商,一起提效率,降成本。工程用料是成本,效率也是成本。在创新研究中心,流水线的流程,被简化到不能简化为止。比如在车缝道场,摆着数十台缝纫机,每一台前都坐着人,缝纫机有律动被踩动,衣缝或者裤缝被迅速缝合。SHEIN给供应链工厂的培训,细到了极致——折叠衣服,要从什么地方开始,什么地方结束。来源:受访者
如果说车缝道场是“点”的优化,工序的优化,那么在精益道场,则是“线”的整合,工序连接起来,是一个部门或者一条生产线。精益道场是一条完整的生产线,包括了车缝、运输、打包、质检等流程的模拟。在生产线旁边,SHEIN设置了一张圆桌,包括厂长、车工、烫工、质检、包装等角色,每人可以分到一张物料卡,计算整个流程流转的效率、等待下一个流程的时间。道场的本质是Value Stream(价值流程图)。此外,在精益道场,还画着4个写着“大野圆圈”的圆形地标,工程师或者生产主管在这里观察到生产现场布局里是否有浪费,通过布局的调整去减少整个生产线上的浪费。“大野圆圈”是丰田公司“生产管理的教父”大野耐一发明的,丰田公司认为书面报告和数字表格只能代表结果,但是这些报告和表格是无法显示实际现场的流程细节。不亲临现场就无法获得真实的信息。在质检道场和面料检验道场,SHEIN的检验标准极为严苛。一位面料检验道场的负责人说,如果供应商的面料抽检合格率低于96%,那么就会关闭该供应商的自检权限。供应商经过道场5天学习,可以获得SHEIN的自检授权。面料检验时,细化到面料的织数、纱织、纹路,首先看克重,如果距离标准差异很大,就要判断成分是否有问题,成分误差在3%以内可以接受,超出此数,样本会送检实验室。“如果供应商触碰到我们的底线,哪怕里面有一件衣服不合规,可能那批货就会全部退掉。”一位质检员说。道场今年面向250多家供应商,培训了4000多位学员,其中包括200位供应商认证质检员和500位供应商品控主管。另外一个名为设备工具研发部的部门,主要工作是改造机器,不管是自动验布机还是裁剪机,都大大提升了供应链工厂的效率。一位工作人员说,有时候仅仅是一个薄片的微调或者螺丝的改动,良率就能提高50%以上。比如,他们开发了一个叫做模具服装夹具的机器,配合原来的切割机,操作人员不需要特殊的技能,只需识别布料的正反面,布料就能够按照设计的位置摆好,就可以完成某个部位的车缝了。在以前,这个步骤全部靠人力和手工完成。与其说SHEIN是一家时尚公司,不如说它是一家精于管理、输出标准的“丰田灵魂”系公司。不同于亚马逊等平台型公司,往往不介入生产,因为生产的逻辑与线上流量生意完全不同,因为SHEIN打造独立品牌起家的性质,它不得不深度卷入生产链条。在某种程度上,它可能缺少平台经验,但却比平台们更懂生产,更懂供给端的商家。许仰天是山东人,他一直在幕后,神秘,低调堪比顺丰的创始人王卫。他是SHEIN最大的秘密。该公司从未公布这位创始人的照片及生平,这导致一些媒体张冠李戴,一些报道引用的照片甚至根本不是许仰天。许的低调,也与ZARA的创始人风格类似。阿曼西奥·奥尔特加·高纳的照片直到1999年9月,才在ZARA母公司Inditex第一份年报的第7页展示给公众,当年,他63岁,距离他在1975年开设ZARA第一家门店已经过去了24年。阿曼西奥有一个“影子”副手何塞·玛丽亚·卡斯蒂利亚,曾出任该公司CEO,而SHEIN COO苗苗也是一开始就跟随许仰天创业的左膀右臂。SHEIN的一些员工入职5年多了,还没见过大老板。见过许仰天的员工表示:“如果你跟他同乘一部电梯,你不会感觉到他有什么特别不同,他很忙,真的很忙,经常找不到他。”一位TikTok员工告诉《中国企业家》,TikTok刚火起来的时候,很多人没看到TikTok的价值,SHEIN是最早一批在TikTok投广告的商家,可见许仰天拥有敏锐的嗅觉。除了创业伙伴,可能只有SHEIN供应链上的人接触许仰天最多。一位工厂老板说,许仰天看问题很准,很有决断。零零散散的细节,尚不能拼凑出许仰天完整的形象,人们只能从SHEIN的管理哲学与做事方法上寻到创始人的痕迹。面对一位新员工,SHEIN并不注重员工培训,可它喜欢让新员工去走访供应链工厂,就连HR(人事)也不例外。一位HR说,供应链是SHEIN的重中之重,所有员工必须建立这个意识。在广州四海城的SHEIN办公室,公司还会每周组织“内购节”,现场摆出SHEIN开发的新近款式,让员工挑选购买,亲身试穿公司的产品。在独角兽公司里,SHEIN公司的员工可能是最年轻的。他们员工平均年龄只有28岁,司龄最长超过10年的近50人,超过68.46%的员工是近两年加入公司的。SHEIN2012年从婚纱生意转型做服装品牌时,大部分初创团队的成员跟随许仰天至今。SHEIN还做过员工星座统计,排名第一的星座是天秤座(10.45%),其次是处女座(9.41%),第三则是狮子座(9.07%)。在星象学中,天秤座和处女座的人以艺术见长,他们颇具审美能力。值得注意的是,SHEIN的VP级别的人数很少,决策权控制在小范围,当外部想要接触这些VP时,SHEIN会说,他们飞到全世界各地去了,他们最多的时间放在了了解当地市场、了解用户体验上。SHEIN另一个对员工潜移默化的规则是开阔的世界观和全球视角。它不仅仅呈现在PPT上,而且体现在各种细节上,比如,在创新研究中心大楼,如果你问某个员工,去哪个会议室或者办公室,他会说,去“费城”或者“科威特”,“汉堡”或者“里斯本”,这里的办公间都以各国的城市命名。目前,SHEIN的生意遍布150多个国家,除了主要的美国市场,SHEIN正在欧洲以及巴西等地拓展市场,不仅仅是时尚服饰。因为在将SHEIN打造成中国版的ZARA之后,许仰天最新的计划是将它平台化,就像亚马逊或者阿里巴巴那样,小到手机壳,大到家居用品,都可以在这里买到。不过,这样难度更高,面临的竞争也更激烈。许仰天的工作重心已经转移到本地化和平台化上。本地化是指在国外本地建立团队,包括工厂和物流体系。据《中国企业家》了解,SHEIN国内的一些头部工厂已经在土耳其建立了分厂,面向欧洲生产;在巴西,SHEIN培训和升级当地服装供应商工厂,以适应“小单快返”的模式。今年8月,SHEIN收购了美国服装品牌运营商SPARC Group Holdings II LLC三分之一的股权,该集团拥有Forever 21等品牌矩阵,双方合作后SPARC寄希望于SHEIN平台为Forever 21及其他更多品牌打开线上增长空间。不过,向着平台化策略转进的SHEIN,在一些人看来,越来越像拼多多和京东的结合体,它的招商人员从珠三角辐射扩展至长江经济带以及长三角地区。9月19日,SHEIN在深圳举办平台招商战略大会,会上提到全国500城产业带计划。此外,SHEIN也在增加第三方商家供货力度,从为没有海外和平台经验的中小卖家提供代运营服务,到为稍大型的卖家提供自主运营合作模式,后者有一定门槛,比如要核实资质,要求商家近一年的销售额为200万美元,且在海外有自己的仓储。一位知情人士告诉《中国企业家》,SHEIN的五星级供应商有一些将分厂开设到江西、湖北等地,在那里,土地更廉价,用工成本更低,更容易建设标准工厂和智能化工厂。越来越多的地域和产业正被SHEIN卷入自己的生态。许仰天和他的VP们将更忙。而SHEIN的时尚定位和它扩充品类的野心互相撕扯,可能也需要许仰天和他的管理团队做出取舍。除此之外,随着公司变得如此引人注目,许仰天将需要处理越来越多的难题,比如美国政客的质疑,以及与国内对手的缠斗,不同的对手正用低价、冠名营销等给SHEIN带来巨大的成长压力。
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