昨天一位朋友在逛了几家折扣超市和会员超市后，emo了。

为什么呢？因为他发现，这些渠道里出现了越来越多的自有品牌。

从生鲜预制菜到冷冻海鲜，从畅销的车厘子到洗发水，甚至在盒马，看到了自有品牌的蜂蜜。

几乎消费者高频复购，刚需，且畅销的产品，都有自有品牌的身影，这意味着这些产品原本的品牌可能将被这些渠道所替代，而影响最大就是经销商。

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在奥乐齐，一款500克的洗发水只要9.9元，换做其他品牌，这个克重的洗发水价格至少在十几元以上。

同样1.5升的奥乐齐洗洁精，只需要8.9元，对于消费者来说绝对是超值性价比的产品。

而5斤的车厘子，也只需要99元，几乎人人都能实现车厘子自由。

这样惊喜的价格还出现在盒马、山姆会员店等新型大卖场中。

在消费者眼中，这些自有品牌简直就是超值性价比，因为他们和传统大卖场的平替自有品牌不同的是，这些渠道的自有品牌靠的不是通过降低生产成本来获得低价。

反而他们更重视产品的品质，甚至在挑选代工厂的时候拥有一套自己的筛选体系，力求将产品品质在拥有利润的低价上，做到极致。

据全食在线了解，自有品牌商品都是商家经过分析，挑选热门品类，再寻找工厂进行生产，商家通过大数据分析当下市场上畅销的品类和品牌都有哪些，进而从中挑选出能够可代工的产品。

在基本保证同等品质的前提下，可以大大降低价格，有些自有品牌商品甚至可以比品牌商的同款商品低45%左右的价格，因为没有中间流通环节，属于工厂直供。

而工厂直供，意味着经销商将失去这些渠道的供货权。

当然有人表示这是否对经销商未来的经营环境过度担忧，毕竟目前会员超市，折扣店的数量并不多，且主要开在一线城市，服务中产人群。

的确，目前这些渠道即便不需要经销商供货也对他们的影响并不大，因为还有传统大卖场、便利店、区域超市和夫妻老婆店等等，这些渠道依旧需要经销商的配送体系来支撑。

但不可否认的是，当这些新零售商在找到一个盈利的门店运营模型后，是能够快速向低线城市或者同级城市扩张的。

因为他们通过自有品牌掌握了供应链，而低价高品质的产品，足以吸引消费者的多次进店购买。

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事实上，盒马、山姆等品牌已经开始通过加大自有品牌的数量来获得更大的定价权。

目前Costco 和山姆自有品牌的占比大约为25%和 30%，而盒马自有品牌销售占比超过 35%。据了解，盒马已将自有品牌作为“价值创造” 的核心方向。

为什么盒马会加大自有品牌的数量呢？因为自有品牌商品是零售商的核心竞争力之一。

尤其是会员店，商品优势就是他们的护城河，与传统卖场动辄上万的sku数不同的是，会员店，折扣店商品的sku数量并不多，这就需要其销售的商品拥有极高的竞争力，不光是便宜，还要好吃、好用。

而自有品牌、独家采购的商品就是竞争力，目前很多大卖场和超市的自有品牌商品占有率都不超过10%，而在会员店，这个比例起码应该在25%或30%以上，有些甚至近50%。自有品牌商品的占有率代表这个零售商对于核心热销品的研发和聚焦能力。

可以说会员店和折扣店的命门就是其手中自有品牌的数量和质量。

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显然，尝到甜头的商家很难将自有品牌换回别的品牌进行销售，因为掌握了供应链，甚至将生产企业沦为渠道品牌的代工厂。

但消费者是开心的，因为能够花更少的钱买到更好的产品，因此他们会对这些渠道产生粘性。

但产品生产工厂最终还有代工的生意能做，而渠道品牌体系一旦成熟，经销商的损害是最大且最直接的。

那么该怎么办呢？

转型，是必须的。

当下经销商不可能在扮演单纯的分销和配送角色，因为这条链路在发达的物流体系下，渠道商也能够做。

拿零食折扣店来说，直接用现金采购，厂家乐呵呵的专门为这个渠道开辟了新的团队。

利益之前，经销商的能力不足为道。

那么经销商该怎么办呢？

守好地区终端是最保守的打法，毕竟会员店和折扣店的辐射目前还不算特别大，消费者也只会去那里购买生鲜、生活用品等适合家庭囤货的产品。

而休食、饮料、冰淇淋这些冲动性产品，依旧拥有品牌的优势，很难在短期内被自有品牌完全替代。

这意味着经销商在选品上要有自己的一套逻辑，而不是什么产品卖得好，就代理什么。

其次就是要打造一条难以被替代的供应链。

前天发布的《厉害的经销商，都开始做白牌产品了》的文章中，就提到经销商打造自有品牌已将是未来的一个发展方向。

只不过经销商的渠道更广，所以自有品牌的覆盖范围也会更广。

目前已经有休食、饮料、冰淇淋的经销商在尝试自己做自有品牌或者高品质的白牌产品。

这样经销商和厂家的命运将紧密相连。

未来零售市场可能会分为会员店、折扣店和其他。

而经销商的生存空间或将只能存在于其他之中。

所以，转型很重要，不然必将被市场淘汰。