3月4日，海底捞宣布开放加盟，消息迅速冲上热搜。很多人对此感到意外，毕竟这个著名火锅品牌成立30年来始终坚持直营，从未在加盟问题上松过口。但是，对于了解过去几年中国商业发展趋势的人来说，海底捞决定“下海”，完全是一个可以预料到的举动。

因为，中国商业世界已经悄然进入“加盟时代”。

我们可以回想一下，刚过去的2023年，中国最亮眼的经济数据是什么？GDP、FDI还是进出口？都不是，是连锁品牌的扩店速度。

快到什么程度呢？就是连统计数据都追不上的那种。我们专门从事这方面报道的记者每次写文章都要查数据，但这些数据等到稿子发表的时候多半就已经“过时”了。所以，我下面列的数字也很可能并不是最新数据，但已经足够反应出趋势：

2023年一年间，蜜雪冰城的门店数量从2.5万家增长到3.2万家；瑞幸咖啡从8000多家到近1.5万家；古茗、茶百道、沪上阿姨纷纷逼近万家；塔斯汀汉堡从3000多家到6000多家；赵一鸣零食从不到100家到2500多家……这样的扩张速度并非个例，而是普遍现象。

仅仅几年前，陆正耀创立瑞幸咖啡后一年半开出2300多家直营店，就已经被媒体称为“蒙眼狂奔”；而到2023年，另起炉灶的陆正耀改用加盟制，一年就把库迪咖啡干到了7000多家。媒体已经找不到词来形容他了。

刚过去的这一年，无论是参加行业会议，还是在微信群里聊天，很多连锁品牌的老板和投资人都把一个词挂在嘴边：万店基因。两三年前，喊出“万店”的目标需要一些勇气，但是照现在这个速度发展下去，可能两三年后，没有万店的人都不好意思出来跟大家打招呼了。

在当前的经济形势下，很多行业和公司都处于收缩状态，“加盟经济”和头部连锁品牌凭什么能风景这边独好？本文的观点是，加盟经济的快速发展，正是得益于当前的经济形势。简单地说，大致有以下五方面因素：

一、因疫情影响及产业升级、转型等原因，产生了大量的待就业人口，使得潜在的加盟商群体扩大；

二、因楼市、股市等渠道的投资收益减弱，大量民间资金缺乏理想的理财和投资渠道；

三、因融资及IPO进展受阻，许多品牌将融资对象从资本转向加盟商，以获取利润和稳定的现金流；

四、因供应链、仓储物流等基础设施的完善，以及数字化和人工智能的应用愈发深入，连锁品牌能更有效地实现对加盟商的管理，产品和服务的标准化程度也更有保证；

五、低线城市及乡镇地区的消费水平及习惯快速接近一二线城市，为品牌的规模扩张提供了空间。

本文要讨论的另一个重要问题是：加盟经济的发展是好事还是坏事？有些人一提到加盟，就会联想到骗人、“割韭菜”；还有些人认为加盟制可以让品牌商和加盟商获得“双赢”，直营做不好的生意改成加盟就能做好。我认为，这两种看法都把问题过于简单化了。在当今的经济环境下，加盟经济的利弊，以及它带给各个利益方的风险与收益，都是非常复杂的问题。

简言之，加盟制品牌既然能得到如此快速的发展，就说明它在一定程度上满足了品牌、加盟商和消费者这三方面的需求，实现了“多赢”，但其中的风险也会在发展的过程中逐步放大，甚至最后反噬，变成“多输”。

下面，本文将围绕“关于加盟经济的三大猜想”展开：

一、万物皆可加盟？

二、全民都可加盟？

三、加盟可解千愁？

如果你认为只有餐饮行业存在加盟品牌，那你就错了。事实上，“加盟经济”在我们生活中的存在早已超出了许多人的认知：

711、罗森是加盟的；菜鸟驿站、快递网点是加盟的；健身房是加盟的；剪头发的审美、木北是加盟的；商场里的滑雪机、高铁站的按摩椅是加盟的；电影院是加盟的；卖小物件的名创优品、卖大家具的居然之家是加盟的；汉庭、锦江之星甚至一些高端酒店也是加盟的——只要你有钱，都可以加盟。在过去的一年或者几年里，上述不同行业的很多加盟品牌都经历了快速增长，也有很多像海底捞一样的品牌从坚持直营转为开放加盟。

加盟制是一类商业模式的统称，学术一点的叫法是“特许经营”。1960年代，麦当劳正是凭借加盟制度，将门店数量从200多家发展到3000多家，从而奠定了全球快餐霸主的地位。

在中国，加盟制的商业模式一直在发展演进，大致出现了这样几个类型：一次性加盟、管理型加盟、供应链型加盟和投资型加盟。

最开始，很多品牌的加盟模式比较粗糙，加盟商一次性地给品牌一笔加盟费，或是买个“独家配方”、拜个师，然后就可以用对方的品牌去开店了。双方从此再无经济来往。这种模式的弊病是显而易见的：品牌商对加盟商没有任何管控能力，标准化更是无从谈起；加盟商只能得到一块牌子，无法得到品牌方的持续赋能。

之后，品牌商和加盟商的关系开始逐渐加强，绑定程度不断加深。一些品牌把一次性的加盟费改为每年一次的管理费，在店面装修、产品及操作规范等方面也提出更高要求。这样，品牌商就变成了一家管理公司。在影院、酒店等行业这样的例子都不少见。

在餐饮、零售等直接卖货的行业，最关键的一个转变来了：品牌商开始要求加盟商必须采购自己提供的商品或原材料，包括食材、包装、设备等。例如，想加盟一个咖啡品牌，你就必须买对方提供的咖啡豆、咖啡机、纸杯和吸管；想加盟一个便利店，你就要从对方指定的渠道进货，使用对方指定的冰柜、货架等。

为什么说这个变化很重要呢？因为到了这个时候，品牌商就变成了一家供应链公司，可以从加盟商处获得源源不断的收入。这种收入的体量就远非加盟费或管理费所能相比的了。有些品牌方干脆直接放弃了加盟费和管理费，只靠给加盟商供货来赚钱。

我们曾在2019年采访过杨国福和张亮这两家麻辣烫品牌。从门店数量来说，这两家给消费者的感觉可能是旗鼓相当的，但是，由于张亮采取的是管理模式，而杨国福采取的是供应链模式，两者的营收规模根本不在一个层次上：前者当时的年收入约为6000万元，而后者却有13亿元。

时至今日，供应链模式在餐饮和零售业的加盟品牌中已成为主流。门店超过三万家的蜜雪冰城、超过一万家的锅圈食汇，其来自加盟商的收入都达到了90%以上。

还有一些品牌更进一步，连加盟店的管理人员都是由总部派出的，加盟商只负责出钱，别的几乎都不用管，变成纯粹的财务投资者。

加盟制崛起还与技术进步密不可分。

在以往，制约加盟制品牌发展的一大原因，就是难以做到标准化：加盟商提供的产品或服务质量参差不齐、品牌方对加盟商也缺乏有效的监督和管理手段。加盟商越多，出问题、“砸牌子”的可能性就越大。

这里面一个比较典型的例子就是小肥羊。这个火锅品牌源自内蒙古，以底汤浓郁、涮肉不用蘸料为特色。我第一次吃到小肥羊的时候，感觉简直“惊为天人”。有那么几年，小肥羊的人气远高于海底捞。但是，走向加盟制之后，由于没有做好质量管理，加盟店的肉质就一言难尽了。口碑砸掉后，整个品牌就走向了衰落，被肯德基的母公司百胜集团收购后也仍然没有起色。

近些年，各种技术的进步，使得品牌方有更多、更有力的手段实现产品和服务的标准化，做到“千店一面”。我们可以从硬件和软件两个方面来看。

硬件，包括产品的生产、运输、销售等环节。预制菜和生鲜物流技术的发展，使得食材的集中工厂化生产和远距离配送成为可能；各种自动化、智能化设备的引入，大大简化了门店操作，保证你在北京和三亚喝到的奶茶是同样味道。为了保证出品质量和标准化程度，上文所述的蜜雪冰城、杨国福等供应链型加盟品牌都纷纷在全国各地投资建厂、搭建物流体系。放在十几二十年前，即使企业想这么做，技术上也很难达到。

软件，指的是管理手段。在“一次性加盟”模式盛行的时代，加盟商交过一笔钱后就脱离了品牌方的视线，山高皇帝远。现在，各种办公软件、大数据和人工智能技术的应用，使得品牌方能够实时监控加盟店铺的一举一动，随时调整产品目录、进货量和售价。通讯手段的发展则让品牌方和加盟商的沟通效率大幅提高。总的来说，就是技术的进步使品牌方的“遥控”和“微操”能力越来越强，而加盟商则基本变为“工具人”。

软硬件两方面的技术进步，使得现在的加盟品牌只要搞一个样板间，“跑通单店模式”（甚至不用跑通，只要能说服加盟商就行），就可以用极快的速度把这个模式复制到全国甚至全世界。为什么库迪咖啡能一年开出六七千家？正是因为饮品店投资小、门槛低、产品标准化程度高，单店模式可复制性极强。

技术上的成熟，为品牌方大规模铺开加盟制创造了客观条件，而经济环境的变化，则强化了品牌方搞加盟制的主观意愿。

库迪是陆正耀做的第二个连锁咖啡品牌，第一个是瑞幸。但他在这两次创业中的打法是截然不同的。通过比较这两种打法，我们就能发现加盟制在这几年突然“走红”的原因。

瑞幸咖啡2017年开出第一家店，两年后才开始试水加盟业务，但仍以直营为主。时至今日，加盟店也只占瑞幸全部门店的三分之一左右。

2022年成立的库迪咖啡，则是从还没开出第一家店的时候，就启动了全国范围内的大规模招商。正因如此，其开店速度比当年的瑞幸还要快出许多，仅一个月多就开进了全国的30多个城市。

到现在，库迪没有公布过其直营店的数量，但可以肯定的是，加盟店占到了门店中的绝大多数。库迪咖啡的首席策略官李颖波在接受媒体采访时也说过，直营店只是起到一个“样板店”的作用。

五年的时间，陆正耀的打法为什么会发生这么大的变化呢？答案很简单，融资环境变了。

处于创始期和扩张期的品牌，大多需要一个“烧钱”的过程。租铺位、开店、购置设备、进货等等都需求花钱。一个门店的回本周期少则几个月，多则数年。这还不算为了与同行竞争而补贴给用户的钱。

瑞幸创立之初，就已经规划了“烧钱”的完整路径：先从大钲资本、愉悦资本等投资机构那里拿到融资，然后不计成本地烧钱，用最快的速度完成上市，好让这些资本获利退出。实际上，瑞幸也顺利地完成了上述计划，只是上市后曝出的财务造假丑闻导致陆正耀和他的团队出局。

当时，早期融资和后期上市这两个渠道都是畅通的，资金也是充裕的。五年后，形势完全变了：一级市场迎来“十年来最大的一场寒冬”，初创企业的融资机会大不如前；而在二级市场上，美股不好上、A股上不了，港股相对容易上一些，但很多公司都是“上市即破发”，或是在认购阶段就无人问津。同时，IPO前景的黯淡让资本看不到退出路径，反过来又加剧了一级市场的融资难问题。

这样，品牌“烧”不了资本的钱，自己靠经营完成原始积累又太慢，就只能转而“烧”加盟商的钱，或者说让他们自己烧钱。反过来说，如果品牌还抱有上市的希望，最好的办法也是先靠加盟商的贡献做大规模、做出利润，给二级市场的投资者讲出更好的故事。

俗话说“一个巴掌拍不响”。加盟经济之所以能迅速发展，既是因为越来越多的品牌开放加盟，也是因为越来越多的人想做加盟商，愿意把自己的钱投入到加盟事业之中。

这里面有两个关键的因素，一个是人，一个是钱。近几年间，这两个因素都发生了有利于加盟经济发展的变化。

受到2020年开始的疫情影响，原有的经济发展节奏被打乱，产业结构的变革进程加速。在这个过程中，不少人都需要重新寻找工作机会、改变职业规划乃至生活方式。例如，从互联网大厂“毕业”的中青年返回家乡，工厂容纳不下的劳动力转而自谋生路等。这些群体中有不少人都会把加盟一个知名品牌作为自己的选项之一。快餐、饮品等品牌的启动资金要求低，因而格外受这些人的欢迎，门店数量增长也就格外的快。

我们可以回想一下，1990年代的“下岗潮”中，东北等地区的大量下岗工人也是转行做起了烧烤、快餐。直到现在，来自东北的品牌仍然在全国的快餐行业中占据着半壁江山。现在的情况与当年有些类似，只是当时没有这么多品牌可以加盟而已。

以上是人的因素，下面就是钱的因素。

近几年的另一个突出变化就是，资产的保值和升值越来越难了。对于普通人来说，以前最普遍的投资方式就是买房，然后是炒股、买基金、理财等等。但是现在，房价早已过了普涨时代，股市行情也多年低迷。另一方面，人民币汇率从“6时代”进入“7时代”，无形中也让很多人感到了财产缩水的压力。

很多中产或者小生意人，手里有一些闲钱，但不知道该把钱放在哪儿。其中一些人想到去做生意，但又害怕血本无归，于是很多人就想到了加盟。

总的来说，资本的大钱少了，民间无处安放的小钱多了，品牌商就把”To VC”模式改为“To 小b”模式。一切都顺理成章。

很多人一提到加盟商，就会想到“韭菜”，而且从结果上看，也确实有不少加盟商成为了“韭菜”。但是，加盟制对于加盟商这个群体来说肯定是有好处的，否则也不会有这么多社会各阶层人士前仆后继地选择成为加盟商。

相对于自己创业，做加盟商有一个明显的好处，就是可以得到品牌方的赋能和支持。设备、货源、产品、装修设计等统统不用费心，品牌方都有现成的，拿来用就好了。同时，品牌方还会通过培训、派遣店长等方式传授经营和管理知识。很多年轻人都抱着“加盟学几年，再自己创品牌”的想法。

更关键的是，与自己开店创业相比，加盟一个品牌的风险要小得多。餐饮、零售等行业的各种研究都曾发现，加盟品牌的门店在开业几年后的存活率远高于非加盟门店。当然，自己创业不用给加盟商交钱或分账，可能会挣得更多，但在当前的经济形势下，更多的人还是宁愿求稳。我们之前采访到的多位饮品、零售加盟商都表示，自己辛苦一个月挣到的利润，也就比上班拿的工资多不了多少，但这总比自己做然后赔钱、倒闭要好。

如前所述，加盟制的走红，与近几年各方面形势的变化有关，可谓“天时、地利、人和”。尤其是在经济整体增速放缓、许多行业都在收缩、许多传统知名品牌步履维艰之际，主打加盟制的品牌却一个个都在飞速扩张，大有“风景这边独好”之势。

加盟制真有这么神奇吗？

对于以“开店”为主要业态的企业来说，搞加盟制确实能解决不少痛点。加盟商的资金投入缓解了融资压力，不但加快了扩张速度，还能形成稳定的现金流。对于蜜雪冰城这样的供应链型品牌来说，只要加盟门店数量在增多，总部的现金流就会持续增长。公司整体经营风险也就转化为一个个加盟商自己的经营风险。

还有一个显而易见的好处，就是加盟商能帮助品牌开拓新的市场，尤其是在“下沉”和“出海”这两个方向上。

海底捞刚刚公布的加盟申请表之中，有一个选项是“是否拥有物业资源”。众所周知，店铺的选址是决定生意成本的最重要因素之一（也有一些人认为没有“之一”），而在很多地方，尤其是在以“熟人社会”为主的下沉市场，要想拿到最好的“旺铺”资源，必须要在当地有深厚的根基和人脉。这恰恰是外来品牌没有，而本地加盟商有的。

我们在近一两年的采访报道中发现，很多城市都有那种势力强大的加盟商，他们手中握有多处旺铺资源，甚至同时加盟多个品牌。品牌方如果能搞定这样的加盟商，显然会对发展当地的业务大有好处。

出海的道理也是如此。每个国家或市场都有不同的法规、市场环境和人情世故。对于品牌方来说，与其自己花时间、交学费，不如找熟悉当地情况的加盟商，迅速打开市场。短短几年间，东南亚各国已经随处可见蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸咖啡等中国饮品。更有不少品牌大举进入欧美市场。

曾经陷入“伪日系”风波的名创优品，过去几年在海外市场不断攻城略地，门店已经开到了100多个国家，其中不乏纽约第五大道、伦敦牛津街这样的优质店址。公司创始人叶国富在2023年接受我们专访时介绍说，他们在大部分国家都是把开店和运营的任务交给当地代理商去做，总部再派出“国家总经理”去管理和支持代理商。

另一个好处相对来说隐藏得比较深，那就是加盟制能调动店长（加盟商）的积极性：直营制的品牌，店长都是拿工资的职业经理人，而加盟制的品牌，每一个加盟商都是自己门店的老板，要自负盈亏。他们对工作的投入程度和责任心是那些职业店长无法比拟的。

此外，现在不少品牌都要求加盟商亲自参与门店的日常运营，说白了就是老板自己也得干活。但是老板是不会给自己发工资的，计算门店利润的时候也不会把老板的人力成本计算在里面。无形之中，财务数字就好看了不少。

短期来看，加盟制确实是很多品牌的最佳选择，但这并不意味着“加盟一时爽，一直加盟一直爽”。相反，加盟制固有的一些特点使它很容易自我反噬。

一个最重要的矛盾就是：品牌方有着无限扩大加盟商规模的欲望，但却不得不面对边际效益递减的宿命。

前文已经说过，对于品牌方来说，每多一个加盟商，它就能多收一笔加盟费——不仅是字面上的加盟费，还包括设备费、培训管理费，以及至少短期内不用退还的保证金。这本身就是一笔不小的收入，少则十几、二十万，多则上百万。

对于现在已成为主流的供应链型品牌来说，每多一个加盟商，还意味着多了一个客户，——不要忘了，这类品牌的大部分收入并不来自消费者，而是来自加盟商的日常采购。这些品牌永远都不会嫌加盟商太多。

快餐品牌西少爷的广告经常出现在朋友圈中，便利蜂的门店最近也在反复播放广告，但这些广告没有一条是对消费者宣传产品的，全都是号召加盟的。从这个现象也可以看出，谁才是这些品牌真正的“衣食父母”。

对于那些正在高速扩张的品牌来说，它们有强烈的冲动来设法维持这样的速度，否则收入、利润的增长就会大受影响。对于已上市或准备上市的品牌来说，这些数字好看与否，更是关乎估值或市值的关键。也就是说，它们一旦尝到加盟制的甜头，就“停不下来”。

问题是，市场就那么大，虽然其规模也在增长，但显然跟不上加盟门店的增长速度。一座城市可能容得下一百家蜜雪冰城，但肯定容不下一万家。

为什么近几年那么多饮品、零售品牌急于出海？其最主要的动因还是国内的加盟商增长速度已经接近天花板。要想维持不断增长的神话，就必须把目光投向全世界。如果全世界都门店饱和了呢？离那一天还很远。叶国富在接受我们专访时就明确表示“十年内不考虑这个问题”。

所谓的“品牌下沉”也是同样的道理。现在很多人都在说“下沉市场才是王道”。真实的情况是，不仅高线品牌在使劲下沉，低线品牌同样在使劲“上浮”。不少原本以三四线城市乃至乡镇为基本盘的品牌，现在也开始向一线城市渗透了。所以，这本质上不是一个下沉的问题，而是品牌无限扩大规模的冲动之下，一个必然结果。

但是，门店规模扩大到一定程度之后，单店收益就会开始被摊薄。无论是收入还是利润，都会被过多的同品牌门店所稀释。更何况，一般早期门店——包括品牌方用来吸引加盟商的“样板店”——都会选在最容易赚钱的位置上。越往后加盟的人，其点位就会越差，赚钱的机会也就越低。

当一条街上开出一家瑞幸的时候，可能会很赚钱，但当这条街上出现了五家瑞幸，那么每家就都有可能会惨淡经营。如果在这个过程中，这五家瑞幸旁边还都各自开了一家库迪（现实中库迪的开店策略正是“贴着瑞幸打”），那么这种内卷的程度就更是可想而知了。

实际上，这种惨烈的“同室操戈”已经在上演。近一年多的时间，我们频频听到不同品牌的加盟商抱怨品牌方“违反区域保护承诺”——加盟时说好了在某片区域只有你一个加盟商，过了不久就发现街对面又开了一家。这就是上文所说的矛盾的具体表现。

无奈的是，由于品牌方有着无限扩大规模的冲动，这样的矛盾基本无解，以后还会愈演愈烈。理论上，最后的结果就是：越来越多的加盟商开始赚不到钱、品牌对加盟商的吸引力随之下降，门店增长放缓，财报数字变得难看，规模开始萎缩……进入下降的螺旋之中。最极端的情况下，甚至有资金链暴雷的可能。