回顾过去几年新消费行业的高歌猛进，不少品牌在资本的追捧下迅速扩张，引爆市场。但遗憾的是，他们中的相当一部分在后续的发展中遭遇困境逐渐哑火，甚至有项目在B轮融资后就开始大幅亏损。

对投资人来说，这是一次次失败的机会选择；而对于创业者来说，差之毫厘的品牌发展战略，就足以让夜以继日的奋斗成果付诸东流。

在诡谲的商业变革中，品牌经营看似“存乎一心、不可言说”，但拆解每一个基业长青的品牌，似乎能从中挖掘并提炼出一套科学的发展方法论。

“投资，本质上是价值发现的过程。”结合无数次真实投资实践的总结与反思，天图投资创始合伙人冯卫东将天图的企业价值分析框架浓缩为一个仅有寥寥几字的简单公式：

企业价值 = 品类 × 品牌 × 团队

基于此，本文谨根据天图投资创始合伙人、CEO冯卫东在沙丘黄埔班14期课堂上、5万余字演讲实录中可公开内容，从品类、品牌、团队三个方面，整理摘录其23条高价值「金句式」方法论，以期为消费品投资人与品牌创业者提供全新的视角与启迪，“少走弯路，不踩大坑”。

在评估企业价值时，创投界常提及“赛道”这一概念，但对创业者与消费者来说，更贴切的叫法是“品类”。因为品类是顾客能够直观理解的分类方式，是打造品牌的基础。除了品类，品牌本身的价值同样不容忽视。企业是否建立了高知名度的品牌？品牌有何独特的差异之处？在竞争激烈的市场中，品牌又处于怎样的相对地位？这些都是我们需要深入考量的因素。最后，团队的力量同样关键。

我们用一个乘法公式来概括：企业价值 = 品类 × 品牌 × 团队。这三个要素缺一不可，任何一个环节的薄弱都可能导致整体价值的下降。

品类：商业的物种，品牌的基础  

01. 品类是品牌的基础，有具体品类、抽象品类与伪品类之分——

• 具体品类是顾客做出购买决策的最后一级分类，由该分类通常可以关联到具体品牌，如提到空调会想到格力、美的等；提到橙子会想到褚橙、新奇仕等。

• 抽象品类指顾客购买决策会涉及但不能完成决策的分类，如水果、零食等。它往往可通过添加代表销售场所或方式的字眼转化为渠道品类如水果店、零食店。

• 伪品类则指的是购买决策中不会涉及的品类，我们不能基于伪品类来打造品牌或进行投资分析。

投资分析的基础是品类分析，而品类分析必须基于真实品类及其经济特性。

02. 新品牌创业中，最容易踩坑的概念就是弱势品类和强势品类。这两者的分界决定了品牌打造的难易程度。品牌形成的标志则是心智预售，心智预售是指顾客在看到商品前即能想到要买这类东西。

• 弱势品类自身无法完成心智预售，如水果中比较冷门的品种等；有些中等弱势的品类，即使能完成心智预售，但顾客不愿记忆专家品牌。这类品类往往性能过剩，多年没有创新，产品高度同质化，顾客购买时往往“闭着眼选”，或找个可靠渠道和电商平台。

• 强势品类是既能完成心智预售，顾客会有目的性地购买，或指名购买；还期待有专家品牌提供保障价值，让自己买得放心，或彰显价值，让自己使用品牌有面子。像床垫、手机、白酒等都属于强势品类。

03. 在创新浪潮奔涌的时代，创造新品类是通往商业成功的关键路径。新品类，即前所未有的产品或服务，需精准解决某一重要问题，方能成为强势品类，引领商业新潮流。在此背景下，“品类分化树”成为我们找到潜藏新品类的有效工具和指南——

品类分化树从某个抽象品类出发，通过回溯品类发展历程，探寻其分化的内在逻辑，并向多维度推导出具备可行性的新品类。通常，当一个品类达到一定规模后，会因消费者需求的多样性而分化，品牌开始针对小众需求推出差异化产品。随着市场规模的扩大，尤其是电商的兴起，这些看似小众的需求在14亿人口基数下，也能汇聚成庞大的市场。

04. 差异化竞争大力推动了产品的持续分化，最终形成认知隔离，即消费者认为这是截然不同的新品类。然而，由于消费者群体的多样性，包括小白用户和专家用户，他们对品类的认知和分化程度各不相同，导致分类标准和分化路径的不统一。以葡萄酒为例，小白用户可能仅能区分红葡萄酒、白葡萄酒和起泡酒，而专家用户则能了解更多细分品类。

05. 绘制品类分化树的目的并非寻找标准答案，而是探索品类商业史，揭示其分化的驱动力。通过分析年龄、材质、功能等分化因素，我们可以预见未来的分化趋势。例如，随着材质的不断创新，未来可能出现由新材质驱动的新品类。

06. 功能分化是品类分化的重要方向之一。功能背后是任务，任务即需求。不同的任务需要不同的功能来满足。以运动鞋为例，30年前它是一个具体品类，但如今已演变为抽象品类。消费者在购买运动鞋时，需明确具体用途，如跑步、打球、登山等。同样，球鞋也经历了从具体品类到抽象品类的转变，分化出篮球鞋、足球鞋、网球鞋等专业品类。此外，劳动保护鞋也根据不同工作场景的需求进行了功能分化。

07. 在创新浪潮奔涌的时代，创造新品类是通往商业成功的关键路径。新品类，即前所未有的产品或服务，需精准解决某一重要问题，方能成为强势品类，引领商业新潮流。在此背景下，“品类分化树”成为我们找到潜藏新品类的有效工具和指南——

【案例实践1】品类分化树不仅是理论工具，更是探索投资机会和创业机会的利器。以咖啡品类为例，咖啡在日常语境中可能包含咖啡馆、即饮咖啡或速溶咖啡等。但若脱离上下文，咖啡便成为抽象品类。

消费品类分化的驱动力主要包括高品质和便捷性。高品质涵盖口感、风味等多个方面，而便捷性则体现在易于使用、离消费者近、操作简单等方面。在咖啡品类中，高品质表现为好喝、香气浓郁、苦涩和酸度适中。现磨咖啡便是高品质的代表，推动了咖啡豆、咖啡机等专家品牌的发展。然而，现磨咖啡的便捷性不足，促使了胶囊咖啡等便捷性品类的诞生。胶囊咖啡既保留了高品质，又简化了制作流程，成为品类创新的典范。

随着技术的进步和消费者需求的演变，咖啡品类继续分化。高品质咖啡不仅追求口感，还注重环境氛围和服务体验，从而催生了咖啡馆这一产品加服务的品类。同时，便捷性需求也推动了外卖咖啡、速溶咖啡、即饮咖啡等品类的诞生。其中，冷萃咖啡作为便捷性与高品质并重的品类，通过冷萃、冻干、蒸汽提香等技术实现了工业化生产，具有显著的规模经济性。

在冷萃咖啡与外卖咖啡的竞争中，规模经济性和品质改进空间成为关键考量因素。冷萃咖啡凭借工业化生产和食品加工技术的不断进步，在成本和品质上均展现出优势。而外卖咖啡则受限于门店运营和配送成本，难以在规模经济性和品质稳定性上与冷萃咖啡抗衡；因此，瑞幸咖啡最终从外卖咖啡转型成了外带咖啡。

因此，在投资或创业选择时，需综合考虑品类分化趋势、规模经济性、品质改进空间等多方面因素。

08. 【案例实践2】运用新技术开创新品类时，明确技术的适用方向是极具挑战性的战略决策。这需要我们深入思考：这项技术究竟最适合应用于何处？

例如，一位企业家与科学院院士合作，研发出一种自动恒温的陶瓷釉电热片。这种电热片能发出远红外线，温度稳定且安全。那么，这项技术最适合用来做什么产品？企业家选择了电热床垫。然而，这个选择是否明智呢？答案是否定的。

原因在于，将这项技术应用于床垫，需要附加的东西太多。床垫不仅要考虑加热功能，还要兼顾弹性、舒适度、安全性等多方面因素。为了实现加热，企业家需要卷入整个弹簧床垫市场的竞争，同时还要在发热材料的选择上下功夫，比如选择防凝湿的材料，甚至尝试用竹子纤维来包裹电热片。这些努力无疑增加了产品的复杂性和成本，导致项目进展困难，资金迅速耗尽。

从这个案例中，我们可以看出，将新技术应用于过于复杂的产品上，往往难以取得成功。当然，这个例子并不完全具有普遍性，但它至少能给我们一些启发：在运用新技术开创新品类时，我们应该尽量让新技术在产品中占据主导地位，这样才能更高效地利用新技术，开创出具有市场竞争力的新品类。

09. 企业家常常被投资者问及“你的项目有什么门槛？”，作为专注消费领域的投资人，我们也常被LP提出类似问题。消费领域看似门槛不高，实则不然。每个能赚钱的品牌都有其独特的隐形门槛，找到这些门槛，你便超越了大多数新手。

「门槛」，也就是竞争壁垒的来源，往往隐藏在深入的品类分析之中。从需求方和供给方两个角度来看——

• 需求方视角下的竞争壁垒来源：

【品牌效应】强势品类更容易形成品牌。品牌的核心价值在于降低信息费用。当产品质量参差不齐，技术快速进步时，品牌能帮助顾客识别质量。

【网络效应】某些品类具有网络效应，即用户越多，价值越大。社交软件便是典型，一旦占据主导地位，迁移门槛极高。

【迁移成本】顾客学习使用产品后，若切换需重新学习或追加投资，则迁移成本高。

【范围经济】顾客需要一站购齐的便利，如电商对需求方提供一站式服务。茶饮店卖面包，能提供一顿下午茶或简餐，提高了顾客便利性。

• 供给方视角下的竞争壁垒来源：

【规模经济】工业规模越大，单位成本越低。快餐火锅等规模经济性强的领域，往往出现大市值公司。规模经济要求简单、标准化，便于复制和扩张。

【学习曲线】技术进步空间大的行业，既是机遇也是挑战。技术进步缓慢，后来者易追上；技术进步过快，则可能一夜之间被颠覆。我们更青睐技术进步适中、空间大的行业。

【要素垄断】科技类企业的要素垄断往往源于核心专利和技术，消费品企业的垄断要素则涉及配方和工艺以及品牌名称等。好名字能节省信息费用，增加顾客感知价值。

【范围经济】同时做好几件事，平均成本可能更低。供给方通过同时提供多种产品或服务，实现资源有效利用，降低成本。如卖鸭脖的同时卖鸭脚、鸭架等，采购成本降低。高端水果店收购社区水果店品牌，实现采购范围经济，也能降低采购成本。

10. 餐饮品类的投资价值需综合考虑标准化程度、食品安全风险、后台处理能力、前端操作简化程度及需求均衡性等多方面因素。

快餐品类因其高标准化特性，往往成为大品牌的摇篮。快餐对服务的要求相对较低，通常仅涉及上菜或保持卫生，服务内容简单，一般员工即可胜任，无需深厚经验。此外，快餐的食品安全风险也相对较小，尤其是油炸、烘焙类食品，高温处理有效降低了食品安全隐患。相比之下，如沙拉等主打健康概念的餐饮，因食材新鲜、对卫生要求极高，食品安全风险较大，难以实现大规模扩张。

若要实现高速扩张，餐饮品类还需满足后台集中处理、前端简化操作的要求。以“周黑鸭”“绝味”等为例，虽归类于餐饮，但其前端操作已高度简化，仅涉及售卖，无生产环节，所有产品均在工厂集中处理，规模经济显著，门店前端操作简便。但这类品牌往往规模受限。企业需通过开拓新品类、抓住新机会，实现持续增长，而非局限于单一赛道。多品牌、多机会的布局，是全球消费品巨头的共同策略。

11. 在餐饮品类选择中，需求均衡性是常被忽视的特性，包括季节均衡、周内均衡及日内均衡。需求不均衡会导致生产要素难以调度，高峰时段资源不足，闲置时段资源浪费，影响品牌化运作。例如，煎饼果子因需求主要集中在早餐时段，难以实现品牌化运营。

品牌：商业竞争的基本单位与核心成果

12. 无论是消费品还是其他行业，品牌建设都至关重要。品牌，简而言之，就是顾客在产生某种需求时，是否会首先想到你。德鲁克曾指出，企业的经营成果体现在外部，而企业内部仅是成本。这个“外部成果”实质上就是品牌。品牌是顾客对你的优先选择，它代表了企业真正的经营成果，因为品牌能够带来利润和溢价。但这里的溢价并非“智商税”，而是品牌帮助顾客降低了信息成本，减少了搜寻和决策的时间，从而让顾客愿意为这份安心多支付一些费用。

13. 品牌具有彰显价值，进一步降低了顾客的信息费用。比如，佩戴百达翡丽手表或驾驶宾利汽车，这些品牌都能高效地传递出使用者的财富、品位等特质；送茅台给重要客户也是一样的道理，通过品牌来传递信息，降低沟通成本。

14. 品牌是商业竞争的基本单位。德鲁克认为企业的唯一目的是创造顾客，但顾客往往并不关注企业本身，而是关注品牌。商业竞争实际上是在争夺顾客的品牌选择。

15. 企业创造顾客的过程，实质上是心智预售的过程，即让顾客在做出购买决策之前，就已经在心中预定了你的品牌。这种心智预售表现为指名购买，比如顾客走进商店直接要求购买可口可乐，如果商店没有，他们可能会转身离开。在线上渠道，心智预售则表现为按品牌词搜索。如果顾客是按品类搜索，那说明你的品牌还没有完成心智预售，而是品类本身在吸引顾客。

16. 如果没有完成心智预售，品牌就只能依赖现场销售，表现为随机购买。这种情况下，品牌需要进入更多的终端，抢占货架上的最佳位置，以吸引顾客注意。但这样的销售是由渠道和货架创造的，不是品牌本身。

在市场竞争中，谁完成了心智预售，谁就拥有了流量。因此，沃尔玛、家乐福、京东、天猫等渠道品牌能够获得目的性流量，而其他品牌则需要购买他们的流量来销售产品，支付昂贵的流量费、上架费、条码费等。最终，这些品牌可能只是在为平台打工。

17. 一般观点认为，顾客做出购买决策是基于感性，是“激情下单”或依照直觉，甚至被调侃为“智商税”。但实际上，顾客感性需求，但其购买决策是理性的，他们会货比三家，追求相对极致的性价比，或称为“价值最大化”。顾客价值首先可以分为产品价值和品牌价值——

• 产品价值本身比较抽象，可以进一步细分为内在价值与外在价值。【内在价值】是产品本身固有的，不因他人看法而改变。比如，一把斧头对荒岛上的鲁滨逊来说，有砍树、防御野兽的价值。【外在价值】则依赖于他人的看法。比如，1克拉钻石对鲁滨逊毫无价值，但在大都市里却能换取大量斧头，这是因为人们赋予了钻石外在价值。外在价值并非一成不变，随着技术进步，如人造钻石的出现，钻石的价值可能会受到冲击。

• 品牌价值也可以进一步细分，分为保障价值和彰显价值。【保障价值】在购买环节起作用，让顾客买得放心、安心，降低决策成本。比如，买不锈钢餐具时如果有双立人、苏泊尔等知名品牌标识，顾客就会更放心。【彰显价值】则在使用环节起作用，通过品牌向他人传递某些信息。比如，白酒可以彰显财富、文化、价值观等。外在价值和彰显价值都涉及其他人的看法，需要社会共识来完成信息的传递。

18. 当顾客面对一个新品牌时，他们最想问出这三个问题：你是什么？有何不同？何以见得？针对这三个问题，品牌需要给出清晰的答案——

• 品类 明确告诉顾客这是什么，让他们一目了然。

• 特性 突出品牌与同类产品的不同之处，这些特性应对顾客有意义，且是其他品牌未充分满足的。

• 信任状 提供让顾客相信的理由，比如品牌的市场地位、来源背景等。

19. 差异化可归结为品类的某种特性，这些特性是依附于品类，并能够影响顾客选择的关键差异化概念。它们主要分为物理特性和市场特性——

• 物理特性指产品本身所具备的、可被顾客直接感知或间接联想到的价值。其中，【直接特性】可包含①功能（产品是否具备所需功能，能否有效解决问题）②性能（性能的强弱、效率的高低、可靠性以及耐用性等）③便捷性（如上门服务、套餐化、一键启动、包接送等）；【间接特性】可包含①工艺（如纯手工、纯天然、多工序等）②档次（产品所采用的标准、所属等级等）③产地（具有地理标志产品认证、优势产区或核心产区等）。在深入挖掘物理特性时，我们需避免过度细化，以免对顾客的价值感知产生负面影响。此时，应考虑转向市场特性。

• 市场特性指的是那些能够影响顾客选择的市场表现。其中，【身世类】包含①开创者（发明者、发现者等）②发源地（区域、国家等）③有历史（正宗、经典、悠久等）④有故事（传奇故事、创造纪录等）；【现状类】则包含①领先（领导者、局部领先、前N强等）②热销（紧俏、高增长等）③受青睐（被特定人群/亚文化喜欢，彰显价值之源)④专家（擅长特定产品、技术等）⑤价位（多用于渠道品类）通过深入理解并灵活运用这些品类特性，企业可以更有效地吸引顾客，提升市场竞争力。

20. 好名字是消费品行业中最易被忽略的要素壁垒之一。对于toC的消费品而言，由于顾客数量庞大，每降低一点信息传递成本，加总起来都相当可观。所以，只要在认知上领先，抢占到好名字，那几乎就是一本万利——

• 首先，好名字要具备品牌反应，一听就知道是个品牌名。比如“红牛”，现实中并没有红色的牛，大家一听“红牛”，就知道是个品牌。反之，如果名字品牌反应不足，即便拼命做广告，效果也会大打折扣，广告费还可能被整个行业“分流”。

• 其次，好名字要有定位反应，即从名字能联想到产品的品类与特性，最好是能体现出专家品牌的特点或者差异化。比如“农夫山泉”“鲜橙多”“饭扫光”等。

• 第三，好名字要易于传播，要听得出、记得住、愿意说。在品牌口口相传的过程中，如果需要反复解释、猜字，传播效果将大打折扣。其中还涉及一些字数、文字类型组合的讲究，在此不做展开。

• 第四，好名字要避免混淆，不要和知名的名字太相似，会造成疑似山寨的误读，同时也要避免高频同音词和多音字，慎用“谐音梗”。

团队：所有失败皆是“人”的失败  

21. 尽管我们常从经济特性、品牌门槛及企业地位等角度进行分析，但最终投资能否成功，关键在于团队。团队因素最为多变且难以预测，是投资决策中最大的不确定性。所有失败都可归结为人的失败。即便首个战略方向选择正确，若团队能力不足，也难以持续成功。

22. 企业家的三大核心职能包括：发现机会、整合资源及承担风险。在机会选择上，若投资人与创业者共同判断失误，则双方均需承担责任。而创业者更常见的失败原因，则包括团队建设不力、性格缺陷、不愿分享利益、急于求成及缺乏学习等。

23. 我们提出一个包含七个维度的团队分析框架：Visionary（远见）、Integrity（正直）、Sharing（分享）、Innovative（创新）、Branding（品牌）、Learning（学习）及Execution（执行力）——

• 远见 企业家须具备对行业趋势及未来的准确判断能力，与投资人达成共识将有助于投资决策。

• 正直 企业需坚守正道，避免歪门邪道，以确保长期稳定发展。

• 分享 分享利益与信息，是团队凝聚力的核心，也是企业系统能力的体现。

• 创新 在快速变化的时代，固步自封将无出路，创新是企业持续发展的关键。

• 品牌 品牌打造能力至关重要，需权衡营销型与产品型创始人的优劣。

• 学习 企业家须具备持续学习的能力，不断融入新知识，推动企业发展。

• 执行力 从小事见真章，如守时、及时反馈等，都是执行力的体现。

此外，团队的整体结构、能力及磨合度亦不容忽视。在投资热潮中，豪华团队虽能迅速组建，但未经充分磨合，一旦遭遇挫折便可能分崩离析。