蓝鲨导读：种下一颗种子最好的时间，是十年前，其次是现在。

作者 | 王冲和

编辑 | 卢旭成

面对宏观经济结构转型与消费行为变迁交织形成的“新周期”，消费行业正经历一场从底层逻辑到增长模式的深刻变革。

“如何应对？”成为众多消费领域创业者与投资者面临的新问题。

2026年1月18日，第七届“草根知本合伙人之夜”在成都举办，活动汇聚了近二十位来自消费、科技、出海等不同领域的嘉宾，围绕行业新趋势展开了深度分享与对话。

作为创新创业平台，草根知本以“智”为主题字，一方面邀请嘉宾分享在新周期破局的思考与实践，另一方面传递其过去十年来探索出来的投资理念与产业洞察。

在充满不确定性的当下，立足于长期主义、注重价值创造，显得尤为珍贵与启迪人心。

新周期

回顾2015年新希望集团创立草根知本之时，中国消费投资市场正处于早期红利爆发期，渠道快速更迭，叠加内容平台崛起，带来巨大的流量红利，一场新消费浪潮就此掀起。

彼时，国产替代涌现、茶饮等连锁规模化扩张，各类平台型机会诞生，消费投资顺势成为大众眼中“最容易理解的赛道”，吸引了大量创业者与投资人涌入。

然而，2021年前后，消费行业逐渐回归理性，接下来几年渐渐淡出舆论焦点。直至2025年，“港股三姐妹”蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金的股价表现引人注目，带动港股消费板块整体回暖。可即便如此，消费领域的投资人已趋于冷静，随着中国经济进入高质量发展阶段，消费产业面临增长压力已成为现实。

消费领域始终值得长期投入与深耕。

永川资产创始人刘子正在本次草根知本合伙人之夜上精准道破当下行业现状，“近年来，股权投资领域面临结构性挑战，在上行阶段，长期陪伴企业成长被视为常态，然而现在，即便短短五年也显得漫长而充满压力……”同时他也谈到，但越是行业承压的环境，越见坚守行业常识、深耕长期价值的重要性。

草根知本总裁席刚对此有着坚定的判断，基于中国深厚的市场基础与庞大的消费容量，消费领域始终值得长期投入与深耕。在他看来，消费是国民经济发展的重要引擎，其核心价值从未因行业周期起伏而动摇。

事实上，人的需求本就处于动态演进之中，中国消费市场的潜力远未见顶。消费者的需求从未被“完全满足”，反而在时代发展中持续进化、不断分层。正因如此，草根知本要做的，不是追逐短期风口，而是持续构建一套能够承接、响应乃至引领需求变迁的系统化能力。

（草根知本总裁席刚）

种下一棵树最好的时间是十年前。

草根知本从创立之初，便确立了“产业+资本+科技”的独特发展模式，秉持“四分投、六分管”的投后管理理念。这份“早布局、深扎根”的积淀，让其在 2025年交出了扎实的发展答卷，也展现出穿越周期的韧性。

其中，乳制品赛道企业新希望乳业前三季度实现营业收入84.34亿元，同比增长3.49%；归母净利润6.23亿元，同比增长31.48%，继续保持营收净利双双增长。作为支撑“鲜战略”的重要基础设施，鲜生活冷链在2025年初完成了数亿元的B+轮融资，创下行业纪录。调味品赛道企业新希望味业通过“六味一体”模式，打造“一城一味·一味一品”，将地方特色风味转化为可持续的产业创新。海外布局上，草根知本立足中国供应链，深化海外渠道，将旗下新希望乳业奶啤、川娃子食品烧椒酱、徽记休食有你一面等多款产品远销海外，成功从“产品出口”迈向“品牌出海”。

纵观行业发展，经济周期起伏改变的不过是市场情绪与节奏，中国消费市场的结构性机会依旧广阔。对于深耕消费赛道的企业而言，一时的冷热并非关键，真正的核心，是能否在每一次消费需求的变迁中，持续响应、深度满足，甚至重新定义消费趋势，这也正是草根知本十余年来始终坚守的发展方向。

新投资

在周期波动中，单纯依靠财务投资和流量驱动的外生性增长渐渐触顶，如何穿越周期、实现可持续发展，成为新的课题。

从“狩猎时代”迈入“农耕时代”。

在刘子正看来，需求端以95后、00后为代表的新生代消费者展现出高度碎片化、多元化的消费图景，其需求类别远超上一代人以“衣食住行”为核心的简单分类。而与之相伴的，是支撑每一项具体需求的个体支付能力被稀释，每个细分赛道所能承载的客单价也将被压缩。

需求端的重构，直接推动消费投资机构的角色迎来根本性转变，从广撒网式的“找项目”，转向深度陪跑式的“帮助企业找增长”，从“狩猎时代”迈入“农耕时代”。

以刘子正的永川资产为例，其投资逻辑正从股权层面向门店单元迁移，通过结构化的条款设计回收门店现金流，以投资为实体门店构建“反脆弱”能力。

而在与草根知本的合作过程中，永川资产也逐步明晰了自身产业投资者的定位，不仅提供资金，更系统性为餐饮品牌与门店赋能，涵盖选址优化、财务体系支持等多维助力。

强投后管理时代已然到来。

当投资的重点从“投项目”转向“共成长”，曾被忽视的「投后管理」，正成为产业投资的核心竞争力。「强投后管理」也正是草根知本能在周期波动中站稳脚跟、斩获成果的关键所在。

早在创立之初，草根知本便锚定“投资与运营双驱”的发展定位，彰显出其深耕消费赛道的前瞻洞察；十余年行业实践中，更构建起一套成熟完善的投后管理赋能体系，将产业深耕的理念落到实处。

对此，草根知本总裁席刚将其凝练为“三控、三管、三赋能”。三控指法、财、人，控住底线和风险。「三管」则是管战略，管组织，管激励机制。「三赋能」包含技术赋能，品牌和公共资源的赋能和文化赋能。

这套方法论的实践成效，在一个个案例中清晰显现，比如投资川娃子食品，草根知本在“品牌赋能”上，协助其跳出传统调味品赛道的桎梏，紧扣新消费趋势打造“新鲜”与“川味风味解决方案”。在“文化与管理赋能”上，推动其搭建现代化企业治理结构与激励体系，更助力其落地内部合伙人机制，由前端业务、中端研产供、后端财务组成“创业分队”，形成数据驱动、高效协同的业务 “铁三角”，为企业实现二次增长注入内生动力。

面对冷链物流行业分散、效率低的痛点，草根知本助力鲜生活冷链确立了以科技驱动、构建全国网络的清晰战略。更关键的是在“技术赋能”上，深度支持其打造智能物流平台，大幅提升运营效率与服务质量，使其迅速成长为行业数字化标杆，创造了显著的社会价值。

草根知本的投后管理远不止于后台支持，更深入业务一线，参与企业战略校准与增长机会挖掘。比如，草根知本与新希望味业在2020年就预判复合调味料将会是高增长的黄金赛道。通过复盘，洞察到消费者已向新零售渠道迁移。及时调整渠道战略后，“有言有味”与新零售平台共创推出了树番茄火锅底料、凯里红酸汤等极具差异化的特色产品，一举赢得消费者青睐。

以“三控、三管、三赋能”为核心，草根知本构建起一套可复制、可落地的投后管理方法论，将自身积淀的深厚产业资源、成熟的管理智慧与长期战略耐心，实实在在转化为被投企业的核心竞争力，帮助被投企业得以在行业的不确定性中寻找发展确定性，在增长瓶颈期构建起突破边界的系统化能力，最终实现与产业共成长。

新战略

草根知本的投后管理，重点在于抓战略、谋长远。战略决定方向，也决定生死。本次草根知本合伙人之夜，战略管理专家周伯平先生强调：“有很多企业，从上到下非常辛苦，也非常努力，但往往结果不是很好。因为大家都在埋头干活，没人抬头看天。”

在十余年的发展历程中，草根知本的“投后管理”方法论随行业进化持续升级，深度融入企业的战略与运营，进化为一个以“赋能”与“协同”为引擎的主动系统，与被投企业共生共荣，实现真正的价值共创。

具体来看，草根知本是如何做的？

第一，合人心。

草根知本总裁席刚认为，投资首先是“投资于人”。具体来看，草根知本基于“四共”文化理念：即“共识、共创、共担、共享”，用开放共赢的价值观，给合伙人企业自由发展的空间。从“选对人”到“心同行”，草根知本构建了一种基于深度信任与共同成长的产业合伙人生态，让组织活力持续迸发。

第二，定方向。

如周伯平所言，战略的本质在于“做正确的事”，做什么、不做什么，以及为谁而做。更深层地，战略必须外化为一个独特的客户价值主张。

草根知本正是这一理念的实践者，通过深度研判产业逻辑与消费趋势，系统性地帮助企业完成从机会洞察到价值落地的关键跨越。在内部的会议上，草根知本总裁席刚就强调，战略的落地方案应当遵循清晰的“三定”原则：定位（找准战场）、定义（统一语言）、定标（明确终点），以此将方向转化为可执行、可衡量的行动路径，也得益于这样细致的“战略辅导”，草根生态企业逐渐找到自身生态位，发展势头持续向好。

第三，明管理。

为让战略落地有抓手、运营提效有方法，草根知本建立了一套GPS投后管理系统，能够识别到投后运营过程中的真正痛点与需求，内容涵盖战略制定（PD工具）、行动计划分解、经营复盘（PSP工具）到策略调优，包括运营、数字化、研发、财务及市场等维度的支持，让管理穿透业务一线，保障战略执行不偏航。