今天的消费圈，大家谈“增长”究竟在谈什么？满屏都在说“流量见顶”、“消费降级”，但在这些普遍的焦虑之外，我们最该关注的究竟是什么？

黄海，播客“疯投圈”的主理人。在消费投资圈摸爬滚打了十几年，他看惯了潮起潮落。

当大家都在忙着寻找下一个能席卷全网的“爆款”时，他却笃定地说：你不需要服务好所有人，也能赚钱。

我们为什么想采访他？因为在过去十年的投资生涯里，他始终保持着一种难得的清醒与“在场感”。

他不迷信大流通时代的规模神话，而是敏锐地指出：没有创造时代的英雄，只有适应了时代的英雄。

那些曾经靠渠道铺货赚得盆满钵满的老品牌，如果今天还抱着旧地图，就注定找不到新大陆。

他说的很多话听起来有些“逆耳”：别总盯着数据找空白点，因为好生意一旦被算法捕捉，三个月内就会涌入无数竞争者；一个人想把生意看明白，也许首先不是再去学一套新的流量打法，而是先停下来问自己：这个机会，到底属不属于我。

听得越久，我们越发现，这些谈话并不只是在交流投资的“术”，更是在传递一种思考方法。

在这个被算法和流量裹挟的时代，坦诚面对自己的边界，承认旧经验正在失效，比盲目追逐下一个风口更重要。

这次，借着黄海老师的新书《趋势红利：新商业增长机会》发布的机会，我们和黄海老师敞开了聊：

当宏观的焦虑笼罩市场，那些真正赚钱的“结构性机会”究竟藏在哪里？

流量红利彻底消失后，为什么“圈层化”和“非标化”成了普通商家的出路？

出海只是把国内的“卷”复制到海外？究竟比的是什么？

那些曾经靠规模赚足红利的老品牌，为什么现在反而成了最难转型的“困难户”？

算法驱动的时代，企业真正的壁垒到底应该建在哪里？

以下是本次访谈的文字整理，如果你想感受更鲜活的对话现场，可以通过视频了解访谈内容。

叶挺：之前读您的新书《趋势红利》，觉得有很多共鸣。很好奇，您写这本书的背景是什么？

黄海：这本书的背景，其实是源于疫情后消费市场的复杂变化。疫情之后，大家对于消费的信心虽然有过短暂的恢复，但随后又慢慢回落。

很多人面对整体大环境的压力，容易得出一个简单而消极的结论——“消费不好”。但这几个字并不能概括全貌。

我认为，中国的消费市场极度丰富、复杂且分层，这与世界上其他国家都不一样。在看似低迷的表象之下，其实隐藏着很多“结构性的机会”。

这些机会可能发生在某些特定的行业，也可能存在于某类特定的人群之中。

如果我们只被宏观的焦虑所笼罩，就会错过那些正在角落里生长出来的、有意思的机会。

因此，这本书的核心主题就是“往小处看”。我希望带大家去关注那些容易被忽视的角落，去发现正在发生的消费趋势。

无论是电商从业者还是整个消费行业的从业者，都能从中找到共鸣，抓住下一个真正的机会。我写这本书的初衷，就是希望给整个行业传递一份信心。

叶挺：传统打法正在失灵，但正如您书中所写，也有从业者抓住了新机会。在您观察到的五大趋势中，当下国内电商从业者最适合切入的新红利是什么？

黄海：我认为“圈层化”是一个非常值得关注的趋势，这也是我在书中提到的五大趋势之一，它与电商强相关。

圈层化的核心逻辑是：你不需要服务好所有人就能赚钱，而是应该深度关注并服务你所定义的特定圈层。

过去很多年，电商的主流打法是围绕“产品”不断扩张，通过打造爆款去获取流量，尽可能多地服务所有消费者。这在有流量红利的时代确实是最优解。

但到了今天，流量红利已经彻底消失，继续依赖单品爆款去推高销量的逻辑不再适用。围绕人群去深挖需求，打造产品，是一条更健康、更可持续的商业路径。

叶挺：为什么是当下这个时间节点开始出现“圈层化”趋势？

黄海：如果需求不够清晰，没有成为痛点，市场依然会是普适性大众品牌的天下。只有当圈层内的需求足够清晰时，专门打圈层的消费品才有机会出现。

如果需求不够清晰，没有成为痛点，市场依然会是普适性大众品牌的天下。只有当圈层内的需求足够清晰时，专门打圈层的消费品才有机会出现。

中国现在恰好走到了这样一个时间节点。过去七八年，社交媒体对用户的深刻影响是一个巨大的助推力。

现在的社交媒体具有“千人千面”的属性，每个人打开App看到的内容都是高度个性化的。

这种精准触达的方式，为圈层化消费品牌提供了最佳的生长土壤。

哪怕一个标签对应的人群在全国只有三五十万，在庞大的消费市场中微不足道，以前根本没人会想到去做这部分生意，但现在，小众品牌和圈层品牌的崛起成为了可能。

我还可以分享两个有意思的例子。一个是近两年增长极快的香薰香氛领域。

香水往往带有社交属性，而香氛更多是家居属性，服务于个人的悦己需求。它的崛起与一个圈层密切相关，那就是“单身贵族”。

单身贵族还没有组建家庭，独处时间较长，他们需要让独处的氛围变得愉悦和舒适。单身贵族群体的壮大，正是香氛品类在过去几年快速崛起的重要支撑。

我们在社交媒体上经常能看到“独居Vlog博主”，他们擅长拍摄有调性、有氛围的家居生活场景，香氛往往是其中的点缀。

这类视频极易引起年轻人的共鸣，顺便就完成了带货。

除了香氛，单身贵族带火的另一个领域就是宠物。我们常开玩笑说，未来中国宠物的数量可能会比小朋友还多。

对单身贵族来说，养宠物是排解孤独、获取情绪价值的重要方式。

总而言之，不同的消费品牌都能受益于某一个圈层的崛起，这也是我们现在看待消费市场非常重要的一个角度。

叶挺：电商行业流行的“标品非标化”与您定义的“非标化”是一回事吗？

黄海：在我看来，非标化更重要的是一种心态，即不要用千篇一律的方式去满足所有消费者的需求。大家追求标准化，是因为标准化好复制。

但我们要思考：复制是用户的痛点吗？不是，这只是商家出于成本和规模考量，对运营便利性的要求。

说到非标化，最好的例子是阿那亚。它位于秦皇岛的荒郊野岭，交通不便且配套一般。按常规房地产逻辑，这里建起的楼盘不会有太高价值。

但阿那亚通过“房地产+文旅”的模式，把自己打造成了北京人的精神后花园，形成了旅游流量与房产销售的正循环。

过去几年，那些走标准化路线、到处复制千篇一律楼盘的大公司纷纷倒下，唯一的例外就是阿那亚。

十年前它在房地产领域是个没人看得上的小公司，今天却成了活得最好的房企，甚至受到各地政府的欢迎。

叶挺：在零售或消费品领域，您看到这样的案例多吗？

黄海：越来越多。比如胖东来，它也是典型的非标化案例。胖东来坚持不走出河南，只在许昌和新乡开店。

正是这种非标化带来的极度稀缺价值，让它吸引了全国游客，甚至成了“河南省第一景点”。

胖东来非常清醒，它知道自己如果去全国开连锁店，为了管理方便势必走向标准化，从而丧失独特魅力。

所以它选择赋能永辉超市等全国连锁，而不是自己去开。在全行业纷纷亏损的情况下，胖东来作为一个非标化企业，依然保持着非常健康的利润。

以前做零售，所有人都想快速扩张到全国，做标准化爆款。但今天，我们必须换一种思路。

叶挺：从消费者的角度看，为什么会越来越接受非标化？这是未来的主流趋势吗？

黄海：我认为会成为主流。消费者的需求大致可分为两类：基础的同质化需求和个性化需求。

基础需求如油盐酱醋、锅碗瓢盆，完全可以被标准化满足，比如农夫山泉满足14亿人的饮水需求。但这类机会属于上一代人，新一代商家很难再有了。

现在的机会在于个性化需求。个性化不等于小众市场。以阿那亚和胖东来为例，它们通过深挖特定人群的复购价值，做得非常大。

中国有14亿人口，你不需要服务所有人，哪怕只服务1%的人口（1000万人），也足以撑起一个上市公司。

以运动户外行业为例，基础的功能价值（如速干、柔软）绝大部分商家都能满足。

但过去几年依然涌现了大量新品牌，因为消费者有了更高的追求。安踏集团就是很早意识到圈层化和非标化趋势的企业。

它通过多品牌矩阵满足不同细分人群：始祖鸟、迪桑特、可隆虽然都是运动户外品牌，但服务的人群各不相同。

可隆主打轻户外和女性用户，过去几年复合增速保持在40%~50%。这才是品牌百花齐放的时代，靠单一品牌走遍天下的时代已经过去了。

叶挺：做小众市场，供应链和定价体系往往很难匹配，您怎么看？

黄海：在中国讨论“小众”很容易产生误解。在电商语境下，500万人的需求算小众，但在欧洲，大量国家的人口仅相当于中国的一个省。

如果500万人都算小众，欧洲品牌怎么活到现在的？

过去那种中低端、便宜、无差别覆盖14亿人的打法，对“用户深度洞察”的要求并不高，差不多就行了，只要运营厉害就能成功。但今天变了。

当你做一个哪怕只有50万人的市场时，只要把产品做好，就能享受更高的毛利和溢价率。

虽然初期起订量小，但随着圈层不断扩大，你的销量也会随之增长，从而反哺供应链，形成良性循环。

我举个例子，过去几年有一批上游供应链赚了很多钱，就是早期与山姆会员店深度绑定的食品供应商。山姆快速开店和扩张用户，后端的供应链躺着都在增长。

同时，消费者吃完觉得好，还会去电商平台购买他们的自有品牌，带来额外的溢出增长。这就是圈层化破圈的魅力。

叶挺：在当前国内极度“内卷”的背景下，企业出海（全球化）到底意味着什么？

黄海：我认为全球化可以分为三个维度。

第一层是供应链的全球化。这已经持续了几十年，中国拥有最好的制造业资源，出口依然是支撑我们经济发展的核心动力。

但这层全球化现在已经到了瓶颈，甚至引起了一些欧美国家的抵触和排斥。

第二层是流量和运营层面的全球化。中国的高度内卷锻炼出了企业极强的流量敏感度和运营效率。

比如国内的抖音已经卷完了，我们把在国内抖音上领先好几年的玩法，复制到海外晚成长三四年的TikTok上。

过去几年，不少商家在流量和运营打法的全球化上尝到了甜头。

有一句话很生动：“在国内卷赢了，你大概率也能在海外卷赢”，因为海外当地对手在运营效率上比不过中国团队。

但这层全球化目前也已经进入内卷阶段，且带有一定的红利性质，很快也会把海外市场卷得跟国内差不多。

第三层，是更加面向未来的、更高段位的全球化。它脱离了流量运营的范畴，建立在商业的核心壁垒之上，比如科技的先进性，或是情绪价值和文化的先进性。

目前只有少数最优秀的企业具备这种能力。在科技壁垒上，代表企业是华为和大疆。

大疆海外收入占比高达80%，其运动相机在全球范围内毫无争议地战胜了美国对标企业。在文化壁垒上，泡泡玛特是典型的成功案例。

文化通常被认为是我们的劣势，但泡泡玛特证明了在文化消费品层面，我们也能在全球范围内成为独特的存在。

叶挺：确实，以往做外贸靠供应链优势，这两年靠运营能力出海吃到了红利。但我发现这几十年的商业史发展下来，不同时代的解题方式似乎都不太一样？

黄海：没错。我在研究消费时，花了大量时间研究日本消费发展史，它对中国企业有很大的借鉴价值。日本企业的全球化是一个漫长且曲折的过程。

比如优衣库从2000年左右开始全球化，中间起起伏伏，有的国家做得不好就退回来，在中国也是前进两步、后退1.5步，缓慢向前。

对于中国企业现在在海外面临的法律法规限制等挑战，其实都是过程的一部分。研究过这段历史，我们的心态自然会更好。

不过，我认为中国企业今天比当年的日本企业更有优势。

第一，我们的运营能力独步天下，其他国家难以效仿；第二，今天是一个互联网时代，全球化的商业很大程度上发生在电商平台上，不需要像当年日本企业那样一家一家开线下店。

利用成熟的基础设施，中国企业能够更快地发展起来，这是时代赋予我们的红利。

叶挺：面对新一轮的商业变革，很多企业要么内部阻力重重无法推翻重来，要么投并购代价巨大，最终只能眼看时代过去。您怎么看待这种企业困境？

黄海：作为从业者和企业，我们也不能要求自己每一波时代的浪潮都能抓住，这太奢侈了。人生没有那么完美。

上一代企业经历了从无到有的红利期，只要把空白填上就能赚钱，那是属于他们的时代。

我跟很多年轻创业者分享时，他们也非常羡慕那个时代，觉得自己生晚了，没赶上农夫山泉的时代。

但我们抛开争议也能看出来，无论是企业家还是企业，成功都有时代的背景属性。

一辈子当中，企业和个人能赶上一次时代的机遇，得到足够丰厚的回报就已经很好了，不能想着每一次红利都是自己。

反过来讲，这也意味着需要给更多的年轻人和年轻企业留出机会，这确实是这样。

叶挺：在消费圈层化和非标化的趋势下，那些过去靠传统渠道和规模效应赚足红利的老品牌，为什么现在反而成了最难转型的“困难户”？

黄海：这几年在做消费品投资和研究时，我有一个深刻的体会：没有创造时代的英雄，只有适应了时代的英雄。

你恰好契合了时代的要求，才成为了英雄，而不是英雄创造了时代。

那些在大流通、大经销渠道时代崛起的品牌，现在很难适应圈层化和非标化的趋势，因为这完全违背了他们当时成功的砝码。

在那个“填空”的时代，他们不需要对消费者有深刻的洞察，最重要的是靠渠道能力和与经销商的深度绑定把空白填上。

十多年前，前辈们都说进入渠道是消费品最重要的能力，但今天，仅仅拥有这种能力已经不足以让你成功了。

如果你动销起不来，进再好的渠道也没用，本质问题还是在于对消费者的洞察和理解。时代变了，成功的密码也变了。

叶挺：以前线下模式多是“先 To B 后 To C”，现在一批线上起家的品牌却走“先 C 后 B”且增长很快。您怎么看这种商业逻辑的转变？

黄海：没错，To B 和 To C 有着根本的区别。

以前线下生意的本质就是 To B，你要先进去填空。但今天，消费者才是产业链上最重要、最稀缺的环节。

在产品过剩、消费需求相对不足的时代，谁掌握了消费力，谁就有话语权。因此，To C 能力越强的品牌，活得就越好。

泡泡玛特就是一个典型的例子。去纠结它是线上品牌还是线下品牌其实是个伪命题。

它成功的关键在于掌握了消费者的情绪价值，并且所有渠道（包括线下直营店）都直接面向消费者，不需要经销商隔一层。

在这种模式下，数据反馈最快，产品迭代和用户需求把握也最精准。

这种线上线下共同直营、完全直接面向消费者的运营机制，才是新时代企业值得学习的核心。

叶挺：如果商家想要打破认知和惯性，抓住您书中提到的五大趋势下的新机会，您有什么建议？

黄海：我的建议是“向内看”，从自己的需求出发。我总觉得，国内的消费从业者和创业者往往过于关注外在的机会，却很少问自己：这个机会属不属于我？

“机会存在”和“机会属于我且我能做好”，这是完全不同的两件事。

过去，很多行业供给不充分，只要通过数据找到空白点并填补它，就能赚钱。

但现在这种打法已经失效，因为中国消费领域的空白点越来越少，且线上数据的扫描速度极快。

一个好生意一旦被数据捕捉到，三个月内就会涌入大量竞争者。因此，我们更需要向内看，去发现那些在数据层面尚未呈现、还在萌芽阶段的趋势。

为什么要向内看？首先，如果你自己或身边的消费者已经开始使用某种产品，你对它有真实的感觉，就能比别人更早地发现趋势。

其次，如果你自己有需求，就能产生共情，在打造产品时更精准地满足消费者的痛点。这比单纯看数据、模仿市面上的产品要好得多。

叶挺：您提到的“共情”，是不是意味着创始人本身也是用户会更好？

黄海：没错，创始人本身就是深度用户是最好的。这叫做“带着自身的优势去找趋势”，而不是单纯地“跟着趋势走”。

以前很多品牌是“画虎画皮难画骨”，通过运营优势做个八九分，再打个价格差就能跟上。

但现在这条路走不通了。能够洞察市场、共情用户，并在产品体验上不断深耕，才是更长久的商业模式。

事实上，目前市场上依然存在空白，大概率是因为这些圈层不属于典型消费从业者所处的群体，导致大家很难产生共情。

比如我在书里提到的“银发经济”，银发一族群体庞大且消费力强，但真正用心为他们做产品的商家却很少。

大部分人还是一拥而上地去做年轻人市场。对于非银发圈层的从业者来说，很难共情老年人的需求，产品自然做不好，也就缺乏竞争力。

因此，如果你能找到一个别人难以共情、难以把握需求的圈层，并且你能精准把握，这就会成为你当下极其重要的竞争优势。

叶挺：过去大家习惯把规模化和成本优势看作壁垒之一，但从您的观察来看，在当下这个时代，哪些才是真正可能构成企业壁垒的核心要素？

黄海：谈到消费企业的壁垒，我们不谈虚的，只谈具体的一点：对用户的把握和掌控。

这里有一个扎心的事实：大部分企业的用户，其实并不真正掌握在自己手里。

消费者买了你的产品，不代表他就是你的用户。为什么？因为这是一个算法驱动的时代，算法掌握在平台手里。

平台今天通过推荐算法给你流量和单量，不代表明年依然给你。一旦算法微调或成本上升，你的业绩马上就会受到明显影响。

所以，很多用户只是随波逐流，刚好在算法下碰上了你，买完一次后与你并没有太强的关系。

无论是圈层化还是体验化，趋势背后的核心都在于：你跟用户的关系，必须比“在平台上做生意、刚好被刷到并购买”更进一步。

你有没有这种更进一步的关系，决定了你有没有壁垒。

这两年，我建议被投的消费品企业都要加紧做一件事：打造私域。

只有沉淀在私域里，拥有直接触达用户、低成本互动的可能性，你才能在公域流量的汪洋大海中拥有一个基本盘，保证生意不倒。

有些及早布局的企业，两三个亿的公域销售额中，私域已经做到了30%左右。

别看公域盘子更大，但从利润角度看，这30%的私域销售额带来的利润，往往比70%的公域销售额还要高。

此外，私域不仅仅指线上的状态，线下也可以是一种私域形式。

比如体验型门店、直营店，通过实体店面与用户发生直接的、不被算法影响的链接，同样能增强你对用户的把握和掌控力。

我认为，这就是当下这个时代非常重要的壁垒。