导语「量涨价跌」的挑战下，消费者、渠道和品牌都在重新找位置。
贝恩公司与纽锐拓消费者指数联合发布《2026年中国购物者报告（系列一）》中，呈现出一个清晰变化：中国快消品市场仍有消费需求，但增长越来越依靠销量，而不是价格。
图片来源：沃尔玛
2025年，中国城镇快速消费品总支出同比增长0.9%。其中，销量增长3.6%，平均售价却下降2.6%。到了2026年一季度，销量继续增长1.3%，销售额反而下降1.3%。不过，4月销售额已经重新回到正增长，说明一季度的放缓也受到节假日错位等短期因素影响。
「量涨价跌」反映出消费者仍然愿意购买商品，只是比以前更在意钱花得是否值得。部分品牌尝试通过高端化或者直接提价，提高平均售价和毛利率，但效果有限。
贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品及零售业务主席邓旻观察到，消费平替正在压过过去依靠「日常原价＋节点大促」的促销方式，成为拉低市场平均价格的重要因素。
消费增长的来源也在改变。一线城市快消品销售额增长放缓，四、五线城市则成为重要增量来源。三至五线城市的熟龄家庭，以及五线城市的有孩家庭，消费表现尤其突出。过去几年增长较快的渠道和品牌，大多也把低线城市作为扩张重点。
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这些变化已经反映在门店规模上。综合企业披露，截至2026年6月底，量贩零食头部企业鸣鸣很忙和万辰集团的门店总数已经超过5万家。随着商品范围从零食扩展到日化等快消品，量贩零食店也开始在下沉市场承担过去夫妻店的部分功能。
图片来源：零食很忙
社区超市同样在扩张。盒马旗下超盒算NB已经开出超过700家门店；美团旗下快乐猴启动不到一年，门店数量便超过100家。
这两类渠道的共同优势不只是低价。它们通过减少流通环节、提高库存周转，以及更快调整商品，在价格、商品差异和购物便利之间找到了新的平衡。
社区超市还在依靠自有品牌建立差异。2025年，中国城镇快消品市场的自有品牌销售额同比增长超过57%，达到327亿元。它们目前只占市场销售额约2%，但增速已经明显高于整体市场。
这些商品通常由渠道提出需求，联合工厂或产地完成开发，再以渠道自己的品牌销售。减少品牌商和批发环节后，商品可能更便宜；渠道也可以围绕自身用户，开发其他地方买不到的规格、口味和功能。由此，一些社区超市既是销售终端，也开始具备商品公司的部分能力。
新的渠道关系也在改变品牌的位置。过去，品牌负责理解消费者、开发商品，经销商负责流通，零售商负责销售。现在，一部分渠道已经开始参与产地直采、订单农业、联合研发和自有品牌开发，并根据销售、复购和评价数据继续调整产品。
每一个在高速增长的现代零售业态与数字化渠道，都像一个依靠S2B2C网络高效运行的供应链网络，总部扮演供应商角色，直营或加盟门店是分销商，通过密集开店以及O2O模式，触达更多消费者，所有的环节都打通流动在一张数字化的网络上。
渠道由此掌握了更多消费信息和商品定义能力。品牌商和传统经销商如果不能提供研发、品牌信任或渠道服务等不可替代的价值，就可能被新的流通网络绕开。
这也是当下品牌面对的核心变化：竞争已经不只发生在大品牌与小品牌、国货与外资品牌之间，独立品牌还要面对渠道自有品牌。消费者对质价比的追求，最终转化成了渠道话语权的提高，以及品牌价值的重新分配。
在邓旻看来，这给品牌提出了两个直接问题：第一，如何在不简单牺牲品质的情况下，提供更符合消费者价格预期的商品；第二，如何在新旧渠道之间重新分配资源。
在与《窄播》的交流中，邓旻说贝恩内部会将渠道进一步分为「势能渠道」和「动能渠道」。势能渠道更擅长帮助消费者发现商品、建立认知和引爆新品；动能渠道则主要承担规模销售和利润回收。
品牌需要增加与势能渠道的合作，却不能轻易放弃带来销量和利润的动能渠道。如何让前者建立认知、让后者承接交易，正在成为品牌渠道经营的新难题。
为渠道生产自有品牌，也可以帮助品牌商和供应商获得订单。但这类合作如果不断加深，企业也可能逐渐失去与消费者的直接联系。短期订单与长期品牌建设、渠道代工与自主品牌之间应该如何平衡，同样需要重新评估。
产品创新则提供了另一条增长路径。追求质价比不等于消费者只选择最低价。具有明确差异化价值，或者顺应老龄化、少子化、健康与安全等长期趋势的产品，仍然有增长机会。
问题在于，新品越来越多，成功率却没有同步提高。上述购物者报告显示，2022—2025年，新SKU持续占全部SKU约40%；但2024年上市的新品中，只有3.9%在第一年达到1%以上的市场渗透率。
图片来源：盒马
渠道、媒介和消费者越来越分散，也让品牌很难再通过一套产品和一套传播覆盖所有人。不同渠道还希望拥有专属商品，品牌因此需要在两种能力之间寻找平衡：一边依靠大单品和规模化生产控制成本，一边针对不同人群和渠道开发有差异的产品。
整体来看，消费平替带来的深层变化，并不只是一轮价格下行。掌握消费数据、商品定义和供应链组织能力的新渠道，正在从品牌的销售终端，变成品牌必须面对的合作伙伴和竞争者。
当渠道也能理解消费者、定义商品并组织生产，品牌还能提供什么不可替代的价值？
在今年的GDMS全球数字营销峰会期间，我们与邓旻进行了一次访谈。讨论的主要问题包括：中国的渠道为什么变化如此剧烈？品牌如何面对自有品牌浪潮？品牌溢价应如何重新建立？当渠道和需求越来越分化，大单品策略是否仍然奏效？品牌又该如何平衡势能渠道和动能渠道？
中国的零售渠道为什么越来越强势？
《窄播》：为什么中国渠道的变化如此剧烈，对品牌商的冲击也尤其明显？
邓旻：中国渠道的特殊之处，在于几种业态的变化集中发生在过去一二十年。欧美的现代零售渠道经历了更长时间的演变，渠道逐渐成熟后，电商才出现；而在中国，传统商超尚未充分成熟，货架电商、兴趣电商、社交电商和O2O就先后出现了，多种业态在同一时期交织发展。
与此同时，中国传统渠道的集中度、头部企业的成熟度，以及抵御新模式冲击的能力，也没有达到欧美大型零售商的水平。因此，新业态进入中国市场后，对传统渠道和品牌商的冲击会更大。
中国市场体量大，不同城市层级和地域之间又存在明显差异，新业态更容易找到局部机会，并迅速实现规模化。增长之后，它们又会获得更多投资，进一步改变原有市场结构。
这些因素叠加在一起，使新的优势渠道可以在较短时间内建立规模和消费者影响力，并进一步向上游延伸，改变品牌商和零售商原有的分工。
《窄播》：渠道快速变化的一个体现，是优势渠道的迅速崛起。既包括仓储会员店等会员制渠道，也包括门店数量已经接近10万家的量贩零食。优势渠道的崛起，带来的一个重要变化是自有品牌的增长，由此形成对传统品牌的挤压。除了价格更低，消费者为什么愿意购买渠道的自有品牌，把一部分选择权交给渠道？
邓旻：自有品牌在中国的整体渗透率目前只有2%—3%，美国约为17%，欧洲接近40%。虽然占比较低，但它在一些优势渠道中的增长，确实已经开始改变品牌与渠道之间的关系。
首先是信任。消费者过去更多把对品质和安全的信任交给品牌；随着消费者对品质、安全和透明度的要求提高，部分信任也开始向渠道转移。
不同渠道还代表了不同的消费价值。O2O代表快捷，零食集合店提供丰富的选择和更好的逛店体验，仓储会员店则提供大包装和差异化商品。消费者过去主要通过品牌获得这些价值，现在越来越多地通过渠道的自有品牌获得。
渠道还掌握了跨品牌的真实消费数据，能够更快看到消费者买了什么、在什么场景购买，以及哪些需求没有被满足。它们可以利用这些洞察，要求品牌商开发渠道专供产品；品牌商的现有货盘无法满足用户需求时，渠道也可以直接寻找供应链，推出自有品牌或白牌产品。
因此，消费者选择自有品牌，并不一定是因为它比品牌商品便宜。在一些缺少强势品牌的品类中，消费者对零售商的信任反而可能成为溢价来源，比如坚果。渠道做自有品牌的过程中，真正发挥的是理解消费者、组织供给并替消费者进行选择的能力。
图片来源：贝恩公司
当渠道越来越会做品牌，品牌怎么办？
《窄播》：当渠道越来越会做品牌，品牌商凭什么继续成为品牌商？
邓旻：核心还是对消费者和品类的理解。渠道掌握跨品牌的交易数据，也更了解消费者在特定渠道里的购买行为；品牌需要建立的，是对核心消费者、品类需求和产品能力更深的认识。
这种认识不能只停留在报告和数据里，而要转化为具体产品：在什么场景中，消费者遇到了什么问题，品牌能够用什么产品、包装、价格和沟通方式解决。品牌只有持续提供渠道无法独立完成的差异化产品和解决方案，才能保留自己的价值。
未来，品牌仍然需要和渠道、供应链企业合作，也需要适应不同渠道的规则。但无论合作方式如何变化，品牌不能失去与消费者的连接、定义品类以及把洞察转化为产品的能力。否则，品牌的差异化价值可能被削弱，逐渐退化为单纯的供应商角色。
《窄播》：问题在于，消费者数据越来越多地掌握在渠道手中。品牌如何建立自己的数据和消费洞察？
邓旻：渠道和品牌掌握的是两种不同的数据。渠道了解的是跨品牌的实际消费数据；品牌真正应该建立的，是对核心消费者和所属品类更深入的理解。
例如，领先的美妆和护肤品牌对相关消费者的理解，理论上应该超过任何一个综合渠道。品牌需要知道自己的消费者是谁、他们在哪里购物、愿意为什么价值付费，以及在具体场景中还存在哪些需求。
要做到这一点，品牌首先要建立自己的数字化底座，再通过平台数据、私域和直接面向消费者的渠道，持续收集一手数据。一些品牌通过数字化交易沉淀消费数据，另一些品牌则通过「五码合一」、瓶内码等方式，将消费数据与消费地点和场景关联起来，用于消费者洞察、新品开发以及营销和渠道投入。一些新兴品牌从一开始采用DTC模式，也是在直接面对消费者的过程中积累数据和洞察。
对品牌而言，最终目标是成为这个品类的「舰长」：不仅比渠道更理解品类和核心消费者，还能把这种理解转化为新品和解决方案，告诉渠道，针对特定消费者和消费场景，应该用什么产品解决什么问题。这才是品牌能够持续为渠道提供的差异化价值。
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图片来源：东鹏
《窄播》：品牌商品面临的另一个问题是，在质价比成为主流的消费环境中，消费者似乎越来越不愿意为品牌本身支付溢价。品牌溢价的合理性需要如何重建？
邓旻：消费者不是完全不接受溢价，而是支付溢价的门槛提高了。他们不愿意再为低差异化产品多花钱，但仍然愿意为明确的功能、品质、安全和独特体验付费。
从报告数据看，与健康、安全和质量相关的产品，消费者支付溢价的意愿仍然较高，部分品类还在提升。相反，对于只满足基础需求、产品差异较小的品类，消费者支付溢价的意愿会下降。
即使在饮用水、茶饮或果汁等相对大众化的品类里，高端产品仍然有机会，但品牌需要提供更清楚的价值。例如，是否真正做到100%果汁，配料表是否足够干净，生产链路能否追溯，以及产品能够提供什么营养价值。这些信息最终要转化为消费者可以理解和信任的差异。
另一类溢价来自稀缺性和认同感。消费者愿意为具有鲜明IP或独特文化价值的品牌支付溢价，并不只是因为产品本身的基础功能，更在于这些品牌能够提供难以替代的情绪价值、身份认同和独特体验。
图片来源：pixabay
所谓「K型分化」也不只是发生在两拨消费者之间。同一个人可能愿意花很多钱看演唱会，却会在购买一包纸巾时精打细算。品牌需要研究的，是同一个消费者在不同场景下愿意为什么价值花钱，并据此重新组织产品组合。
品牌要不要做渠道定制品？
《窄播》：自有品牌浪潮和渠道追求差异货品的趋势下，品牌越来越需要与强势渠道合作，同时又担心最终沦为渠道的供应商。这个边界应该如何把握？
邓旻：这是品牌面临的一个现实问题。品牌当然不愿意只做供应商，它希望自己的产能更多用于生产具有品牌溢价和较高利润的产品；但从短期生存和产能利用的角度看，一些品牌又必须承接渠道定制产品。
所以需要区分短期和长期。短期内，品牌可以通过与渠道合作获得订单、流量和新品机会；但长期来看，品牌还是要回到品牌商的核心能力：理解品类和消费者，并把这种理解转化为产品、解决方案和溢价。品牌不能把这些能力一并交给渠道。
新品开发也不会再只是品牌商内部的事情。品牌需要和渠道，甚至OEM、ODM等供应链企业共同开发产品，形成一种新的零供关系。欧美自有品牌占比已经较高，但并没有因此消灭所有品牌商，品牌与渠道最终会形成竞合关系。
合作的边界不只是「要不要做渠道定制品」，而是品牌在合作之后，是否仍然掌握消费者、产品和品牌价值。品牌可以借助渠道进入新的消费场景，但不能因此失去定义产品和品类的能力。
在具体经营中，品牌也不能用同一种方式对待所有渠道。有些渠道更适合孵化新品、建立认知，有些渠道则能帮助品牌扩大销量、获得利润。在实践中，我们通常把它们概括为「势能渠道」和「动能渠道」。如何在两类渠道之间分配产品和资源，也构成了品牌与渠道合作边界的一部分。
《窄播》：您刚才提到「势能渠道」和「动能渠道」。贝恩内部对这两类渠道的属性是如何定义的？它们分别适合品牌完成什么任务？
邓旻：所谓势能渠道，通常是具有较强增长属性，并且能够帮助品牌建立认知的渠道。例如会员制渠道、O2O和零食集合店等新兴渠道，本身处在较快增长的阶段，也代表了一些新的消费场景。
消费者进入这些渠道时，往往愿意寻找和尝试新品，同时对渠道的选品能力具有一定信任。零食集合店还有比较强的「逛」的属性。因此，这些渠道更适合新品孵化、消费者教育和种草，能够帮助品牌积累势能。
鸣鸣很忙旗下的新店型「零食王国」，是长沙的热门打卡地
图片来源：鸣鸣很忙
但品牌通常很难在势能渠道里迅速获得利润。一方面，品牌需要与渠道共同开发产品，前期投入较多；另一方面，渠道可能要求独家品规或者定制产品，单一渠道的销量又未必足以支撑原有的规模化生产方式。
动能渠道通常是覆盖面更广、经营相对成熟的传统渠道。它们未必具有同样强的话题性和新品效应，但能够帮助品牌扩大销售规模，并把前期积累的产品认知转化为收入和利润。
所以，我们会概括为「通过势能渠道种草，通过动能渠道变现」。两类渠道不是简单的取舍关系，而是承担不同任务：势能渠道帮助品牌找到新品机会、建立消费者认知，动能渠道帮助品牌扩大覆盖、形成规模和获得回报。
对品牌来说，真正的挑战是把两者连接起来。一个产品不能只在势能渠道获得关注，却迟迟无法走向更大的市场；也不能只依靠动能渠道铺货，却失去对新品和消费变化的感知。品牌需要根据产品所处的阶段，决定在哪类渠道建立认知，又通过哪些渠道实现规模。
渠道分化了，大单品策略怎么办？
《窄播》：在渠道竞争加剧的过程中，新品似乎越来越重要；但贝恩报告又显示，新品成功率很低。为什么一边是新品越来越多，一边是成功越来越难？
邓旻：按品规数计算，每年的新品约占全部产品的40%，这个比例近年还有小幅提高。但新品上市一年后，渗透率仍能达到1%的只占3.9%，成功率不到4%。
新品需要投入大量资源。产品推出一段时间没有成功后，品牌必须决定是否继续投入，这会直接影响资源利用和投资回报。不过，一些产品经过长期投入和持续培育，也有可能逐步建立市场地位，最终成为推动企业增长的重要产品。
所以，品牌需要解决的不是简单增加或减少新品，而是如何判断成功概率、分配资源，并平衡短期回报和长期投入：是每年推出100个新品，接受其中只有少数成功；还是只推出10个产品，对每个产品持续投入，这本身就是一项战略选择。
新品成功率低，并不是因为中国消费者排斥新品。相较欧美消费者，中国消费者更愿意尝试新产品，而兴趣电商和社交电商的发展也进一步放大了这一趋势，为新品孵化和上市提供了重要渠道。
渠道同样欢迎新品，但新兴渠道往往要求品牌提供独家品规或定制产品。这给品牌的供应链带来了新问题：过去，大品牌依靠一个大单品覆盖多个渠道，通过规模生产获得效率；现在，品牌需要为不同渠道开发定制产品，而单一渠道的销量又未必足够大。如何在这种情况下保持供应链效率和投资回报，是新品开发越来越难的重要原因。
图片来源：贝恩公司
《窄播》：量贩零食店正在形成一种不同于夫妻店和便利店的「逛感」。这种渠道为品牌提供了什么新价值？
邓旻：量贩零食店首先占据了休闲和冲动消费的入口。过去，这类消费可能发生在街边烟杂店；现在，更大的空间、更干净的环境和更丰富的产品，让消费者愿意在店里停留和浏览。它不只是一个便利性的购买渠道，也可能成为一个购物目的地。
这种「逛感」尤其适合新品和尝鲜产品。例如，有些高端饼干产品在零食集合店采用小包装，整包价格控制在较低水平。单位价格与原产品差别不大，但包装变小后，消费者尝试它的门槛降低了。
这种做法说明，消费者不一定想一次买很多，他们可能只是希望满足味觉需求，同时控制分量，减少吃零食的负担感。小包装提供的不是简单低价，而是一种新的消费价值。
量贩零食店也可能由此扩展自己的品类。它先用零食吸引消费者，再逐渐加入饮料、日化等商品。只要消费者愿意专门到店浏览，渠道就有机会利用这段停留时间，提供更丰富的选择，也为品牌创造更多新品展示和消费转化的场景。
《窄播》：过去，品牌可以依靠一个大单品覆盖所有渠道。当渠道和消费场景越来越分散，品牌未来应该如何重新获得规模？
邓旻：大单品仍然重要，失效的不是大单品本身，而是用完全相同的一款产品覆盖所有渠道的方式。
未来的大单品，更可能是一个核心产品或者产品系列。在这个核心之下，品牌根据不同渠道和消费场景，调整品规、包装、规格、价格和沟通方式。这些产品不一定需要从头开发，而是在保留核心产品能力的基础上，改变具体呈现。
例如，同一款饼干或者薯片，在不同渠道可以采用不同的包装、口味和单次购买价格。消费者出游时可能需要不容易压坏的盒装产品，在家看球时则可能需要多人分享装。
基于大单品的多规格、多口味、多渠道开发，乐事被认为是一个典型案例
图片来源：乐事
品牌需要建立的是「可规模化的核心产品＋灵活的场景化呈现」。场景化解决方案也不只涉及产品，还包括包装、价格、渠道合作以及与消费者沟通的内容。关键是控制定制的边界，避免为了每个渠道重新开发一套产品，导致新品数量、供应链复杂度和成本失控。
过去的规模化，是把同一款产品卖给尽可能多的人；未来的规模化，可能是用同一套核心产品能力，回应更多不同的渠道和场景。真正需要平衡的，不是规模化和定制化二选一，而是把规模留在供应链和核心能力中，把差异留给消费者。
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