宗庆后自述：在中国市场上，不可能总按老的套路去出牌
时间：2024-03-13 18:01
导语
文章来源：中外管理 作者：中外管理
经营企业还是要靠天赋，靠经验的，生搬硬套西方理论往往并不见效。我认为，做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想象力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。生于1980年代前后的人，很多都会记得娃哈哈营养口服液曾经的火爆日子。那也是娃哈哈打响的第一炮。当时我们尽管条件比较差，但技术还是非常好的，还得过国家星火二等奖。价格也便宜，5块钱一盒，并不暴利。关于品牌，我的想法一向和别人不太一样。我喜欢大众化品牌，认为应该制造消费者觉得物廉价美的产品。如果产品价格很高，但只能少数人消费，也不能算什么名牌。现在的名牌服装实际上也有很多都在中国制造，过度地追捧高价名牌实际上是人类的虚荣心理造成的。1990年代，娃哈哈由保健品业转战饮料业也与此有一定的关系。当时保健品的销售形势是比较好的，但感觉市场比较乱，国家还没有有效的措施来管理这个短期内火爆起来的新市场，相应的开发审批手续也很麻烦。风险比较大，我觉得接着做下去可能会碰到问题。还有一个关键的因素是：当时的消费水平和现在还不一样，保健品消费量也不是很大，毕竟是有钱人才会买。所以，娃哈哈最后选择进入了消费量比较大的大众饮料行业。这么多年过去，情况不同了。最大的变化是产品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可乐换了口味，消费者都不同意，现在呢？——不换就没人要了。和技术方面一样，在管理上，娃哈哈也更多依赖“自创”。
娃哈哈一直都是推行集权管理方式的。长期下来，大家也都比较习惯了。而且，这么多年来，也没什么大的失误，员工们都比较信任我。不过，在高度集中背后，我们其实也早就开始了分级授权管理，只是分级授权的权力大小不同而已。毕竟，我们现在也是信息化管理，能控制得住。我们也一直没有空降兵。其实以前也尝试过，来自跨国企业和国内企业的空降兵都招过。但事实证明能力也不行，而且总跟我们的企业文化精神格格不入。当然以后也不一定一直不招，主要还是看能不能用。在我看来，管理就是“管”和“理”，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。我现在投入精力最大的就是市场，还有新产品的开发、新技术的引进，和以前相比，也没什么变化。我感觉我们管理学界崇洋媚外非常严重。而事实上，中国人比西方人更聪明。当然，西方研究企业管理起步比较早，有可学之处，但不能硬套。西方人的思维都比较死板，中国人则比较灵活，碰到同样的问题，中国人走不过去时就绕过去，而按西方人的思维，就退回来了。当然，西方的理论也不是要完全拒绝，但引进以后要用中国文化给改造一下。当年我们在与达能合资的时候坚持保持娃哈哈品牌，并坚持不让达能干预具体的管理。根据同样的原理，在娃哈哈和达能在印尼合作办的厂里，我们就完全不参与管理，只在技术上给予支持。因为在那里，我们对市场并不十分了解。不过，将来娃哈哈的国际化路径不一定效仿这个。今后做国际化，可能还是以我们为主的。世界变化太快了，对企业领导者来说也不可能总按老的套路去出牌。但我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐眼光、哲学家的头脑、战略家的本领。我们的饮料，其实是用各种各样的食品兑出来的，这就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味会更好；而要了解消费者的潜在需求，就需要眼光敏锐，可能比别人要快半步；哲学家的头脑也很重要，必须判断所做的事情是否符合规律：如果是，即使现在有困难，将来也能成；战略家的本领：有些可能局部的现象只是暂时的，如果不能从战略高度看问题的话，可能就会迷失方向。这么多年来，刻骨铭心的事情太多了，以至于都没有“最”了。印象比较深刻的是：1991年兼并罐头厂的时候，员工从100多个马上变成2000多个，当时我们的口服液确实供不应求，但要满足2000多人的生产还是不够。所以我们开发了第二个产品，就是娃哈哈果奶。当时市场刚打开，竞争对手就找来执法部门说我们不合格，用另外产品的标准来衡量我们的产品，制造了大量舆论，一下子消费者就不敢买了。当时罐头厂可以说还人心不稳，马上变的没活干了，压力非常大。这次风波持续了两个多月。后来我们据理力争，才扳回来。这是第一次遭遇大的危机。后来，这样的事情比较多，都习惯了。我的心态应该还是比较好的，日子也过得蛮有滋味。中国企业的历史都还不长，现在活的最好的企业也就活了几十年，到最后还能活多久我看也是个未知数。现在多数企业都存在很大的危机，吹牛的多。经常有人问我：娃哈哈的挑战是什么？我的回答是：“没有”。我们的产品品种也多，具有整体优势。简单说，就是：拿旧品种进行低价竞争，拿新产品创造利润。我偶尔也去上个香，测个字，并不是说有宿命感，只是找个心理安慰吧……我觉得最重要的还是要靠自己奋斗。
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