导语
文章来源：中欧商业评论 作者：姚音 尹晓琳图片来自"原文"
《人生一串》，万物皆可烤。从北京的望京、簋街，到上海的淮海路商圈，穿越四季、纵贯南北的食客们在一家名为“很久以前羊肉串”的烧烤店门前排着队。这种满嘴流油、七荤八素的美食体验早在宋朝已经发扬光大，《东京梦华录》中记载着北宋的宫廷烧烤名菜“烧臆子”。江湖风味、市井气息、乐天内涵使颇多国人具有烧烤情结。根据国家统计局数据，2019年中国餐饮行业零售消费总额为4.67万亿，对应中式烧烤市场规模约为2200亿，是仅次于火锅的第二大餐饮品类。规模大，又不依赖厨师而更易标准化，这样的行业自然引发资本的“打量”，但烧烤同时又是难以形成长期品牌的领域，大市场没有大赢家。美团点评在一份报告中提到，2018年中式烧烤门店数达到29万家，呈极度分散状态，开关店率基本持平，行业进入存量整合阶段。而疫情则大幅加速了行业整合。有壁垒的相对优势显得尤为重要。2020年6月，很久以前羊肉串完成由黑蚁资本独家投资的B轮融资。黑蚁资本管理合伙人张沛元解读投资逻辑称，黑蚁资本所投的公司，一定得是踩在一个不可逆的、普适性的大趋势上。具体到烧烤行业，不可逆的趋势是品质化和服务升级。当大众已经能够消费人均130元的火锅时，为何不能享受更高品质的烧烤？需求和购买力已经在了，只需要有人把产品做出来，给消费者充足的理由去买单。“喜茶出现之前，大家也不认为值得为任何茶饮付30块，但喜茶的产品给了消费者充足的付费理由。很久以前也一样，将羊肉串的品质做到极致，无烟的环境，给人带来愉悦感的服务，集合在一起给到消费者足够的理由去为一顿烤串付人均100元以上的价格。”张沛元称。在一个低门槛但高失败率的行业，从北京六环外的一个小门面，发展到如今数十家门店的规模，很久以前羊肉串并不是一家没有故事的串儿店。
以当代中国的30年烧烤风云为观察坐标，上世纪90年代属于行业萌动期，街边卡拉OK配烟气缭绕的烧烤摊，一些小生意人在各地涌现。2000年，北京市出台一项关于“禁止露天烧烤食品”的规定，烧烤行业进入第二阶段。很多人把2003年称为烧烤行业的元年。日后被人熟知的木屋烧烤、冰城串吧、何师烧烤都在这一年创立，行业由此进入迸发期。5年后的2008年，很久以前羊肉串创立，与当时的“前浪”相比属于新生力量，给发热的烧烤市场带来一股新的风潮。比如，很久以前羊肉串创始人宋吉很重视“感觉”，创业初期，他把餐厅的视觉、听觉和气氛玩出了“夜店范儿”。没人想到，这家风格浓厚的烧烤店，只用了6年时间，就从最初的6万元原始资金，发展到2014年4亿营收。沈从文说过，凡事都有偶然的凑巧，结果却又如宿命的必然。回首创业过往，宋吉数次提到“偶然性”。2008年，还是酒店服务员的宋吉回了一次老家呼伦贝尔。晚上，姨父带他去吃烧烤，当时热衷打扮的小青年宋吉并不想去烟熏火燎的地方，去了之后意外发现是无烟烧烤，店里还有形式新颖的自动旋转烧烤炉，早有创业想法的宋吉顿时眼前一亮，“心想我的创业项目应该就是它了”。第二天宋吉就跑到网吧，上网搜索这种形式新颖的设备，苦寻无果。“当时想要不算了吧，但转念一想，百度都搜不到，市场空间会不会很大？”宋吉回忆：“我回去找那家烧烤店的老板，我说我要在北京创业，不是在咱们老家，你能不能告诉我这种设备（卖家）的联系方式？老板给我了，我就回北京创业了。”就连很久以前羊肉串的品牌故事也肇始于一个小时候偶然听到的故事——“很久以前还没有火，人们吃生的食物。一次偶然，雷电引发森林大火，把动物都烧死了。人们只能捡烧焦的动物吃，发现比生的好吃多了。这就是人类第一次吃到美味的食物，烧烤。”宋吉还记得自己去工商注册的情景，他放弃了备选名字，只填了“很久以前”一个名字，“想来想去好像这个店只能叫‘很久以前’，注册成功的那一刻似乎有了一种必胜的信念。”至于“万事开头难”之后的种种果因延伸，则属于价值裂变的范畴。如今回头看，第一家店的成功看似汇聚了诸多的偶然性，其实多亏那些平凡而不起眼的生活经历。呼伦贝尔是宋吉的原点，但如果不离开故乡，他无法打开眼界和格局，比如第一家店的环境和气氛的“新颖性”就得益于他多年担任夜场DJ的悉心观察和品位。如果一直留在故乡，他也很难跳出小生意人的限制，对品牌产生不一样的思考。而在他离家打工、创业的路上，故乡又不断地给他滋养。2016年当他栽了一个大跟头之后，再次回到呼伦贝尔，如同回到原点，全盘否定，重新出发。2016年，黑蚁资本成立，风格鲜明地投资那些在一个存量市场上做出绝对创新、获取相对优势的公司。比如喜茶，以革命性的芝士奶盖奶茶产品，颠覆了用户对原有奶茶的认知，成长为现象级品牌。但是这一时期的很久以前羊肉串，尚未进入黑蚁的雷达范围内。宋吉回忆那时候的自己，“有点飘，做了很多错误的选择，主要是想快速复制。”前4年采取的是品牌加盟，但管理过于松散以至于加盟商想怎么干就怎么干，宋吉意识到这样行不通，一是会把品牌做没；二是加盟商也赚不到钱。后4年尝试联营模式，管理权在公司，平稳输出产品和服务，保证各家店的客户体验趋于一致。“但在往前走的过程中，无论是加盟还是联营，心态还是不对。很多事情没有发自内心地为顾客着想，想的总是怎么规模化做大，但如果不去想顾客，那所有这些就是空中楼阁。”宋吉反思，“只想着自己，就导致我们只是要做标准化，工厂穿好串送过来，那就都标准了，但是没去想它会变得不好吃，这就损害了顾客利益。”一个更大的坑来自一种错误的认知。宋吉觉得客人之所以来就餐，都是被品牌洗脑的，只要把自己包装成一个品牌就行了。基于这个错误的认知，很久以前羊肉串疯狂地在营销和装修上投入，以“包装得像个品牌”。当时每一家新店开业，都能通过营销造势迅速变火，很多客人排队打卡发朋友圈，“然后就没有然后了”。这一时期的打法被宋吉总结为“形式大于内容”，“肉是工厂穿好的，等于二次甚至三次冷冻，没有灵魂了，生意自然也就下滑了。”低谷出现在2016年。宋吉用“半死不活”形容当时的状态，“死还死不了，还能挣点钱，但就在盈亏平衡点维持着，那时候是很难受的。”这次“证伪”的重大意义在于彻底去除了路径依赖。事实上，“证伪”比“证实”的成本更低，证实需要积累大量、全面的数据, 而少量致命的信息和少数几个动作就可以让人前功尽弃, 完成“证伪”——这正是“证伪”的魅力，知道某事是错的比知道某事是对的，更具确定性。尽管宋吉遭遇的是一次被动证伪，仍然破除了路径依赖。在餐饮行业，很多人追求开店的效率，越快越好，但自此之后，宋吉希望稳扎稳打做成一个长期品牌。
逆境“证伪”的另一重意义在于“破障”，一次节点性的打击让宋吉迎来了顿悟时刻。“很快现金流开始受到挑战。当时需要给员工开工资和供应商结账，大概1000万才能度过难关，我得去借钱了。”宋吉回忆。开口借钱能够让内敛之人迅速成长。5个朋友答应每人借200万帮他一把。“当时我借条也写好了，哥几个一商量说，宋吉，这个钱是可以借的，但是我们需要财务去你公司查一下。我想想算了，不借了，这种怀疑伤自尊。又去找其他朋友，东拼西凑了600万才度过那次危机。”这次借钱经历让宋吉真正清醒，开始接受并且正视现实。时隔多年，他听到一位知名心理咨询师说，人不需要被安抚，需要被现实打醒，他深以为然：“我就是被现实打醒的。其实都是自己的问题。”他总结，当你发现所有的问题都是自己的问题，就没有解决不了的问题，都会迎刃而解。如果还有问题怎么办？那其实是你还没有发自内心地认为是自己的问题，一旦你发自内心地认为都是自己的问题，其实答案也就出来了，因为你能很明显地看到，自己做错了什么。“做‘形式大于内容’的事儿，而‘内容’本身并没有做好，当然会高开低走，客人也不会再次选择。从那时候开始进入自省的转变过程。”宋吉说。回到那个时空点，他做了一次“全盘否定”，从头开始做产品的升级。他决定将羊肉串确立为招牌产品，先把每一串羊肉串做好，聚焦产品本身。“我跟我弟弟宋庆说，你要用米其林三星的态度来做一串羊肉串。他说，米其林三星是什么态度？我说你先看一下《寿司之神》，完了又看《天妇罗之神》，之后我们回到呼伦贝尔去找羊，从那以后只做呼伦贝尔6个月月龄的羔羊肉，并且深入到上游指定屠宰场，找到源头的生产商，而不是通过中间的经销商。”宋吉说，“其实只要方向对了，就一点一点进步了。”在他看来，招牌产品的地位类似于产品中的“皇帝”，“羊肉是我们自己选出来的太子，但也不能直接就立为皇帝，要试一下这个太子是不是真太子。所以那时候就把自己最擅长的营销、推广全砍了，纯靠产品力，就想试一下这是不是真太子。”事实证明，客人是有明显感觉的。大概试了半年，业绩开始从最低点往上拉升5个点。那时候门店的牌匾不叫“很久以前”，而叫“很久以前只是一家串店”，“一听这名字就觉得形式大于内容，好像有点不正经干事。”宋吉开玩笑式自我批评。2017年4月开始，所有门店的牌匾全部换成“很久以前羊肉串”。“餐饮说白了，有了招牌，产品结构也就清晰了，因为产品结构是围绕招牌去定义的。”宋吉说，门店牌匾意味着品牌定位得以确立，下一步是让更多人知道，也便确立了营销方向。越来越多消费者涌到店里，问题在于能不能接得住？“那时候我开始考虑，如何接得住来的客人，让他们都满意。其实也就是组织力的形成了。”宋吉说，“这些都是在那次打击之后自然长出来的，产品、品牌和组织力是做餐饮必要的几块，当时觉得我好像要同时抛接这三个球，还不能掉地下。”李宗盛在歌里唱，越过山丘，才发现无人等候。跨越鸿沟、豁然开朗的宋吉，忽然觉得怎么没有竞争对手了？“以前到处都是竞争对手，当你做正确的事的时候，反而会觉得怎么大家都不正经？好像除了不把产品和客户体验做好，其他什么都做，各种概念和故事。”宋吉说。在清醒之后，他把最多的精力放在“能不能让来的客人都满意”。“我经常想，科技公司跟我们就是完全相反的打法。多年前看过乔布斯的一个采访，新品发布会后记者问他，你不是说这款产品要在去年发布吗，为何晚了一年？乔布斯很自信地调侃说，这款产品现在发布也领先世界一年。几十亿美金的研发投入、外观设计、iOS系统的操作流畅度……他很清楚这款产品是什么段位。就像《孙子兵法》中说的先胜而后求战。”宋吉羡慕科技公司的标准化，一款乔布斯打95分的产品，交给富士康生产，99.99%成品都会是95分的输出。但餐饮不是。“早期我到餐厅体验，宋庆在后厨亲自做，旁边10个服务员，我坐着品尝，但只有这一个小时，我们的产品和服务是领先同行一年的，是95分以上的体验输出。当我这个老板离开门口的时候，它会瞬间变成80分、70分甚至不及格。餐饮是一个动态经营的过程，影响因素非常多，都是人的操作。”受过挫折，困境反转，这些经历使宋吉保持“老板的清醒”。“人的服务不是机器设置，它不像面部识别，一次识别就永远可以识别。有些老板认为自己是神，我制定了这个流程，大家就按这个流程去做。其实不是。意识到这个问题以及一步一步解决这个问题，这是最近4年我们在做的事，持续优化、平衡组织力，给客人提供好的服务和体验。”宋吉说。过程虽然难，但越做越有意思，因为人很多时候会超越机器。“再拿面部识别来举例子，你觉得面部识别是95分的体验，但是人的服务与机器是大不相同的。比如说老顾客来了，优秀的服务员会说，王姐来啦，95分；他继续说，还是坐之前位子吗，一下变成了96分；他再说，还是不吃葱花香菜吗，一下就变成101分。”但是服务想要做到101分，难度系数非常高。如何让这些现场的服务和体验自我进化，目前做得好的还是海底捞。很久以前羊肉串因为追求极致服务被称为“烧烤界的海底捞”。宋吉的终极定位跟海底捞并不一样，但是他知道自己要“路过它”。“刚从坑里爬出来时，我就确定了未来的战略方向，当时也知道会经历海底捞这个阶段，就是客户体验的阶段，当然最终要做差异化。”宋吉说。如何调动每一个服务员本身的内心驱动力？产品、品牌、组织力，宋吉手里扔的三个球永远不能落到地上，当三个球形成正向反馈，便不再需要费大力气时刻维持，而是有了系统自增强的力量。比如产品精进，羊肉具有“期货”属性，每年8~11月集中屠宰，之后进入冷链运输环节。很多客人觉得很久以前的羊肉串比其他地方“好一点儿”，但他们不知道从草原到餐桌有100多个环节在支撑这个“好一点儿”。“我举一个小例子，如何让羊肉不膻这个环节，有两个关键点，羊的年龄这个维度好解决，另一个不好解决的维度是氧化度。产品团队如何让羊肉在存储和运输过程中尽可能少的接触空气？”宋吉说，“第一年他们专门定制包装，但装羊肉的袋子会冻得很硬，在运输过程中磕出小小的孔，还是会进氧气。第二年他们给每个箱子加上大大的隔板，这个办法逻辑上行得通，但前提是工人得轻拿轻放，实际是工人在车上扔来扔去，最后还是会磕到。第三年他们又加了软隔膜，虽然还是有个别的会被磕到，但小孔的数量减少了。今年他们又在外包装上增加了一层装苹果的防撞网。这件事让我很感动，就是一种将心注入的态度，一点一点的在产品上精进。”宋吉着迷于产品端和服务端一点一点的进步和成长。在组织层面，很久以前羊肉串设有价值评估小组，任务是看得见创造价值的人，给予更多的奖励。“创造价值、评估价值以及分配价值都很重要，尤其是评估和分配价值往往被忽略。”宋吉说，“必须在机制层面正向激励，羊肉的包装创新就奖励了5000块钱。”很久以前羊肉串创立13年了，宋吉承认自己的舒适感可能比大多数创业者好一些。消费行业的企业无所谓顺周期、逆周期，唯有一个周期：存活周期。只有更优质的产品、更极致的服务、更舒适的环境才能满足消费者日臻提升的需求，否则就会被逐渐淘汰。所以宋吉并不推崇“高速路上换引擎”式的增长。“我会让速度没那么快，更多是一个缓慢推进的过程。我们的计划是每年门店数量增长20%。”宋吉很少受外界影响，认为做好自己最重要。前可口可乐大中华区CMO、消费品专家鲁秀琼评价，在宋吉身上看到了第五级领导力的影子，一是保持谦逊姿态，拥有自省时刻，当发生问题的时候领导者要“看镜子，而不是看窗外”；二是领导力与产品结合，生发出极致的灵魂，慢慢的很多东西就长出来了。宋吉的从容渗入到企业的DNA中，“打算这辈子就干这一件事了，也就从容了。”张沛元赞赏这种难得的专注力，“互联网行业大多是强发展、弱盈利，最终留下来的往往是有企业家精神的人。但餐饮行业不同，做三五家店可以很舒服地赚钱，所以来的人很多就是想赚钱，这就导致如果你在这个行业碰到有企业家精神的人，其实是很有优势的。而且经历过低谷，吃过苦头，也释放过风险，再重新成长起来的人更值得投资。”在张沛元看来，烧烤行业的竞争远弱于火锅行业，而且内核极难模仿，因为重服务是一项需要时间细细打磨的硬功夫。宋吉曾经受到“偶然”的眷顾，但最终在“必然”中走向成功。
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