番茄资本创始人卿永：中国连锁餐饮的3大门槛与3大市场趋势

时间：2024-03-19 14:53

导语

文章来源：新消费智库作者：新消费智库图片来自"原文"

2021年，餐饮行业的投融资看起来很热，资本扎堆入局，烘焙、面馆、小吃、卤味、火锅......一个又一个细分赛道成为外界口中的“香饽饽”。

那到底是“真香”，还是炒的热？是好项目真的多了，还是跟风的成分更大？

投资人选择餐饮项目到底看中的是什么？或者反过来说，能够获得投资人青睐的餐饮项目应该具备怎样的特点？

站在投资人的角度，或许我们可以对当下市场的发展趋势和背后的逻辑到底是什么有一个更清晰的认识。

新消费库近期对番茄资本创始人卿永进行了一次专访。卿永，一位80后投资人，有超过10年的投资经验，而成立于2017年的番茄资本是中国第一支专注于餐饮食品行业的基金，至今已经投资了包括巴奴毛肚火锅、王家渡食品、墨茉点心局、熊大爷水饺、阿甘锅盔、味远红芳复调、霸蛮米粉、丰茂烤串、金戈戈豉油鸡等餐饮及供应链品牌。对于上述有关餐饮投资的问题，卿永会有什么样的见解？

以下内容根据采访口述整理，以第一人称讲述。

“用强光照射巨人的阴影”，

冷静看待餐饮投资热

番茄资本的投资风格可以用一句话来形容：“用强光照射巨人的阴影”。包括餐饮行业在内，其实每个行业都有巨头、巨人的存在，作为创业者应该怎么选择？他不应该去做一个模仿者，而应该是一个颠覆者，站在巨人的对立面思考问题。强光照射之下，能够被看到的部分必定是所有人都能看到的，只有阴影的那一部分是不能被马上看清的，而往往有价值的差异化竞争机会就存在于阴影之中。

巨人的阴影中有什么？在位领导品牌基于核心竞争力所带来的问题面就是“巨人阴影”，比如星巴克的核心是第三空间，带来的问题面是成本结构，瑞幸去空间化降低了投资和租赁成本，提供了一杯高品质低价的咖啡；番茄资本投资的巴奴毛肚火锅的产品主义“服务不过度样样都讲究”与海底捞押注服务形成的对立反差；现包饺子品牌熊大爷，去掉了堂食体验，与传统饺子门店形成了极致门店体验相比，创造了高品质饺子超低价格的反差。

番茄资本希望所投资的品牌能够在原有的基础之上实现效率的巨大提升，或者品质有巨大的提高、价值链的巨大改变，这种商业模型跟原有的领导品牌有极大的差异。

并且这种差异是领导品牌核心价值的对立面，是一种阴影战，它不是领导品牌通过模仿、学习或者战略调整就能快速获得的。所以这种真正高价值的差异化是我们所看重的。

至于当下餐饮行业的投资热，更多反映在更大量的项目投资，并不体现在标的估值上。现在的餐饮投资，不能只看到某品牌能达到多高的估值，很多品牌的价值还是被低估的，但并非所有品牌都值得投资。真正能够为大多数人创造稀缺价值的品牌极少，大部分的品牌还只是某某品牌的影子，是模仿者、复制者，它所获得的可能是一种短期的窗口，在真正面对来自于其它品牌的竞争时，并不具备很强的壁垒和护城河。

我们接触过很多投资机构之后有一个极大的感触，即大部分投资机构并没有清晰的投资逻辑，其投资逻辑更多是“餐饮这个赛道值得投资了”，但具体哪个品类、哪个项目值得投资？为什么不值得投资？基本没有太多有价值的逻辑点，或者像浮萍一样，很多是立不住的。

大部分人可能还只是基于营收与利润数据上的反映和羊群效应去选择投资标的，就连头部机构也很难避免，就是大家都在投餐饮赛道所以我也投，但并没有意识到背后隐藏的巨大风险。比如产品的流行性风险，食品安全风险，上游供应链成熟度风险，战略、成绩是否守得住，是否可持续等等。尤其当品牌达到中等规模时，成本结构会发生巨大变化，组织力、上游供应链也要面对挑战，当营收增长、利润增长是否透支了用户消费潜力，是否脱离大众化等等问题。

当下的餐饮投资热很大程度上有盲目投资的成分。很少有机构真正从更深层次的、投资食品餐饮行业的逻辑属性去思考，当下应该说大家都还处在学习的阶段，当然，我也还在学习中。

连锁餐饮有三大关键门槛，

大部分品牌跨不过“中等规模死亡谷”

做连锁餐饮的关键门槛，第一个是人的管理。其实进入餐饮行业比较容易，但是要实现连锁化时，最终要面对的就是对人的管理。

比如墨茉点心局，短短一年增长到1000人，丰茂烤串几十家店就已经快6000人了，西贝已经2万多员工，海底捞超过13万员工，这是非常重的人力。餐饮的人力管理不像工厂，工厂的工人都集中在一个地方，是集中管理。但是在餐饮行业，所有人都分布在各个门店，甚至分散在不同城市。如何让这些分散的人很好地服务好客户，保持持续有效的工作状态，相比其它行业更复杂，需要依靠十分强大的组织力。

餐饮创业的进入门槛低，但越往后越难。

第二个门槛，是食品安全的控制力。有些项目本身非常好，但是面对高规则的食品安全标准，它是否还能挣钱就是一个不得不考虑的问题。食品安全的成本极大，关键在于这种成本属于隐性成本，在消费者端很难直接感受得到。所以这种成本是一种容易让人觉得可能不支出也没什么毛病，只要不发生问题就没事，但是支出了之后，好像也看不到什么效果，很难激发起投入的动力，但风险一旦发生，几乎是毁灭性的。

但是，对于食品安全的投入就像古时的名医治病，讲求病还没有发生，就提前发现并把潜在的问题解决。

同理，这种无形的门槛对一个品牌的影响极大。比如有两个品牌各有100家店，但A品牌比B品牌经营数据要更好，但A未必比B更好，那是因为它们内在的品质有极大的不同。

第三个门槛是创新。餐饮行业更新迭代很快，可能3、5年就是一个周期，有些产品甚至可能2、3年就是一个周期，所以一个品牌是否具备很强的持续创新力很重要。因为起初你可能因为看到一种产品很火所以把它复制过来，或者自己做了研发，并在2、3年内获得了好的发展，这个阶段相对比较容易。

但你能否持续吸引新客，增加老顾客的复购频次，如何让顾客不厌倦你的品牌？这是一个很高的门槛，因为餐饮已经不是一招鲜吃遍天的行业，靠一招鲜火起来的品牌，少则持续一两年、两三年，多则三五年，很少有某个经典产品能够10年不衰退、不改变。并且创新的门槛越往后会越高。

除了这三个关键门槛，还应该注意的是，餐饮行业与其它行业有一个最大的不同，它是一个非常综合、多维度的行业，会涉及到服务业，某种意义上来说它又是食品加工业，还涉及仓储物流业，甚至上游的农业，做连锁品牌还需要懂得品牌策划等等。

所以，尽管用低标准去做餐饮也能够很快做起来，但要把品牌做好、持续做大，门槛很高，每个环节都不能出问题，这也倒逼着餐饮行业创业者必须对这些领域都很懂。

而当一个连锁品牌成长到一定规模时，还要面对“中等规模死亡谷”，能否跨越过去，存在极大的不确定性。

“中等规模死亡谷”是连锁餐饮品牌直营开到二三十家（不同品类数字略有差异）的规模时会遇到的一个坎。

“中等规模死亡谷”。受访者供图

其实当一个品牌只有三五家门店时，是最舒服的状态，门店赚的利润几乎等同于整个公司的利润；管理成本极低，基本上一个人就能管理起来；几乎没有供应链成本；对于食品安全的要求这时也不会特别明显；用户体验也不难做；不规范纳税、不缴纳社保的风险都很低，可以赚取不规范的收益。

但是当发展到十几家几十家店，一系列问题就会接踵而来，是否设总部办公室，要不要设立各种部门等，都要考虑。因为原本三五个人就能搞定的事到现在可能需要三五十人，并且低成本用工已经无法满足经营需要，单个人的成本甚至可能是之前的十倍、几十倍，门店同样的营业额，一旦加上规范成本，原本很赚钱的生意可能立马变得亏损。

这时你会发现，成本在十倍甚至百倍的增长，但门店本身大概率却达不到同等的增速。同时，到了这个阶段，开始需要有仓库，甚至中央厨房，这就需要考虑仓库和中央厨房的规模大小是否在当前门店规模所能覆盖的成本范围内，这两项的投入都不是短期可以收回来的。但如果不做这些动作，在连锁化的进程中标准化统一性就会出现极大的不稳定。

还有跨城市发展时产品口味差异、品牌辐射度、管理运营管理、配送周期与配送成本等问题，稍有差错，就可能跨城市失败。

这就是我们说的“中等规模死亡谷”，大部分品牌跨不过这个阶段，甚至很多人在这里折戟，跨过去的是极少数人。

做餐饮确实需要“生而逢时”

2014、15年，中国餐饮市场出现了一波网红餐饮热潮，但是退潮也很快。应该说，那一波网红餐饮快速退潮的根本原因是“生不逢时”，如果它们在今天的市场环境下诞生，会有更大的机会成功。

为什么说“生不逢时”？当时整个上游的供应链不成熟，无论是食材供给、食品加工、仓储冷链，其实成熟度都非常低，纵使创业者有再多好想法，再深刻的认识，也无法成功落地。

在做出选择的时候，总要牺牲掉一些东西。如果选择效率，就要牺牲用户体验，因为当时也有一些品牌通过食品添加剂的方式把上游的供应链做到了相对标准化，但这样做出来的食品会严重降低用户体验。而选择了用户体验就无法实现高效率，不能实现高效率，自然就无法在短期快速实现好的经营数据。总的来说，用户体验和标准化在那个时候不能两全。

但也恰恰是因为这个阶段的刺激，使得在之后的几年里，整个行业取得了快速的进步，食品加工技术更加成熟，已经出现了大量非常成熟的，不含防腐剂、添加剂的，科学、健康的生产方式。预制产品的口味体验也越来越成熟，食物还原度越来越高，过去可能只能还原60分、70分，现在能够还原到90分、95分，甚至有些预制产品可能比现场体验的大多数产品还要更好，更稳定。同时，仓储、冷链、配送等基础建设也更加完善。

创业者的想法更容易落地，市场涌现更多的机会，高质量的创业者和创业模型也会获得更好的发展机会，接下来整个餐饮行业的投资热潮在一段时期内将会是持续的。

当然，同时也要看到的是，餐饮行业的成本结构相比过去已经发生了很大的变化，可以概括为“一降三升”。

“一降”是指食材成本是下不断下降的；“三升”指的是：首先，单一人力成本上升，除了基本的薪酬福利，还涉及到社保等，如何尽可能地减少对于增加人力投入的依赖，已经成为现在整个餐饮行业需要面对的问题；第二，租金上升，入局者越来越多推升了门店租金，特别是拿了资本的创业项目，愿意承受比没拿资本的项目更高的租金，无形中会极大的推高好位置的租金水平；第三，营销成本上升，越来越多的餐饮品牌开始高营销费用预算，从传统的线下广告，到社区广告、线上的全域投放等等，都在上升。不过这也进一步印证了中国餐饮市场正在大量涌现新机会。

那么，机会在哪里？

未来10年，中国餐饮市场有三大趋势

中国餐饮市场正在经历一个以效率为导向的连锁化经营的阶段，同时也已经开始注重精神和文化需求，追求更高品质、健康，餐饮企业也正在由过去单一业态属性逐渐变为多业态的属性，头部品牌也会越来越集团化、平台化，上下游全面打通，涉及的也不仅仅是食品加工业，还会涉及到从养殖、种植到育种的农业范畴，也会越来越多涉及科技领域，实现新的食品加工技术的应用。

基于这些条件，未来十年，中国餐饮市场将会有三个大趋势。

第一个趋势，连锁化。市场上将会出现越来越多的连锁品牌，并且可能未来中国餐饮市场超过50%会被一两百个大的餐饮集团瓜分掉。按照10年后市场规模达到10万亿假设，这些大的餐饮集团将瓜分掉超过5万亿的市场，意味着每家集团将会达到数百亿的营收水平。

第二个趋势，餐饮的食品化。要想实现这种大连锁化，不可避免地会出现大量的中央厨房、中央工厂，变成食品加工的形式，门店更多只是一个加热、服务、演示展示的场所，售卖的场景。餐饮公司和食品公司彼此之间的边界也会越来越模糊，餐饮越来越食品化，食品企业未来为了能够增加用户体验，也会在前端进行产品体验门店打造，变得越来越餐饮化。

第三个趋势，资本化程度越来越高。市场上会出现越来越多的餐饮上市公司，在数量上可能会是达到上百家，甚至更多，整个餐饮一级市场的资本化也会成为一种非常常态化的状态，越来越多的资本会进入这个领域，他们也会更加愿意投资餐饮。

当然，还有一些小的变化，比如越来越多高学历、高素质的优秀人才进入到餐饮行业，成为创业者；越来越多极具个性、特色的小众品牌出现，去满足不同人群的需求。还包括健康食品等的崛起。

其中，连锁化与资本化也是目前中国餐饮市场的“两个极低”。

首先是连锁化程度极低，只有百分之十几。实现连锁化，一种是直营模式，另一种就是加盟模式。两种模式各有优缺点，直营的稳定性会更强，但发展速度相对较慢，加盟的稳定性会相对较弱，但发展速度更快。

直营模式面对巨大危机时的灵活性相对较差，加盟模式在遇到巨大危机时，企业的灵活性更强，成本结构也更加柔性，进退更加自如。

最为明显的就是这两年因为新冠疫情，直营品牌的日子普遍不好过，但加盟品牌的情况还是不错的。

采用哪种模式，关键还是要看一个餐饮品牌的创始人的价值观和取舍。但是真正从更长远的发展来说，加盟连锁模式相对更优。

从全球范围来看，无论是麦当劳还是肯德基，还是其它一些世界级餐饮品牌，绝大多数属于加盟连锁模式。这种模式对未来而言，更容易实现价值最大化。

但是，当下中国在加盟连锁体系的建设上更加粗旷，并且品牌方在收到加盟授权费、管理费等费用之后，并没有去进行品牌的整体再建设，而是更多地把它当做利润，这也进而导致加盟店品质相对差一些。

总而言之，对于中国餐饮市场的加盟连锁体系的系统化建设与完善，还有很长的一段路要走。

第二是资本化程度极低，中国餐饮市场的资本化程度还处于比较初级的阶段。

第一，任何一个行业的企业，如果营收能够超过10亿，它的资本化程度按理来说会很高。但是在餐饮行业，营收规模数亿、数十亿的企业非常多，但是最后能拿到资本的很少。也就是说，这个行业里，企业营收规模可以做到很好，但是本身它的资本化程度就很低。

第二，在美国有接近60家餐饮上市公司，日本有超过100家，新加坡超过10家。相比之下，按照国内无论是人口还是目前GDP总量，资本化程度远远不够，还有10倍到百倍的增长空间。

从餐饮行业对整个中国GDP的贡献占比和餐饮企业在A股市场的上市公司数量占比来看，中国的GDP总量为90万亿，餐饮市场规模在5万亿左右，占比在1/18左右。中国A股市场有超过4300家上市公司，按1/18的比例，上市餐饮公司数量也能超过200家，达到这样的水平才算相对比较成熟，但这些都没有发生。

写在最后

中国餐饮市场的不足之处比较明显，未来的市场空间也很大，大趋势确实存在。而往往市场中的种种变化并不是随着时间推移自然发生的，而是因为一个时代的整体跨越和进步，它往往是由一群人推动的，甚至可能是一小部分人、某一个人推动的，或许那一个人就是你。

归根结底，做餐饮最终还是要面对消费者的。消费者永远都会有新的喜好，要让消费者长期对你的品牌保持信仰，要解决两个问题：第一个，是否具有成瘾性的经典产品。你的产品的成瘾性越强，那么消费者的消费频次、消费的持续度就会越高；第二个，是否有足够强的持续创新迭代的能力。能否用新的产品来增加消费者的持续复购。

比如火锅，火锅是一个超级赛道，它会越来越庞大，将成为整个正餐市场企业规模化连锁集团最多的赛道。因为它标准化程度高，具有天然成瘾属性，它的麻辣味型天然自带刺激性，能够刺激人体分泌多巴胺，让人有一种爱不释口的感觉。

在产品创新方面，现在已经开始出现各种多元化的火锅体验，比如在麻辣味型之外，已经出现类似于猪肚鸡这种清汤锅，潮汕牛肉火锅、椰子鸡火锅等，未来很有可能还会出现湘味火锅、快餐火锅、米粉火锅等等，也就是说，整个火锅赛道已经开始出现各种品类的分化，味型的分化，包括不同价位带的分化。每一个赛道一旦变大，就会开始分化。当然，对于这些新出现的细分品类来说，是否具有持续创新迭代能力，考验刚刚开始。

创新与成瘾性经典产品这两者之间存在一定的矛盾，要么只有创新，但没有具有成瘾性的经典产品，这个时候用户沉淀会很难。反过来，只有经典产品，但没有创新产品，也很难激发消费者的多巴胺分泌。

但这两者又缺一不可，尽管能够把两者完美融合的品牌极少，但它们之间的融合，才构筑了整个品牌的持续的信仰，构成了消费者的品牌忠诚度。

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