Part 01

连锁企业的成长路径是一个梯度过程，好产品和好供应链才能成功塑造品牌

连锁企业的发展过程几个核心的关键逻辑，一是梯度发展，因为这类企业的成长都不是呈45°角的直线增长，大多是一个阶梯的发展过程。

起点是单品阶段，此时主要是打造单店模型，门店规模基本上是1-10家，如果模型数据是比较好的，能够有比较快的投资回收期，此时的核心显现是非常强的营销点，单品的能力也很强，首批核心团队打造完成，连锁规模开始进入到快速成长期。

第二阶段是品牌阶段，是从原来的单店模型，开始走向区域扩张时，就会成为一个单一城市的发展逻辑，在一个城市能跑通到接近50家店，这样盈利的模式可以形成了 ，具备一定的标准化及复制能力，这个阶段也是很多连锁品牌的必由之路，这时候就有品牌的特征了。

再往大发展，就有了第三阶段从单一城市迈向更宽阔的全国性的策略，跨省去经营，跨地域的发展。这个阶段难度非常高，能真正意义上跑通全国的品类不多，在这个阶段复制的难度大大上升，而且背后往往需要有很强的供应链能力做一个支撑，这就是能成功塑造品牌的阶段。

再往后当门店规模已经大到一定的基础以后，具备了进一步资本运作的能力，无论是融资还是上市，往往这一类生意已经是能够靠自然流量扩张的方式了，而且开始需要寻找第二曲线。因为从长期看，如果是单一品牌、单一营销点，都会有一定的周期性，度过这一阶段之后，流量的能力、模型势必会衰落，往往这个时候需要考虑第二曲线在哪里？继续高成长的点在哪里？

Part 02

连锁企业的投资框架与逻辑

弘章资本从投资视角会关注以下多个维度：

第一是周期，一切皆有周期，而哪些生意是可以长周期的？哪些是流行性的？从投资角度来说非常担心的是，投在了一个短流行周期里面，投下去后很快两三年这个流行就过时了，那么这时候就非常难受。

所以总体投资人都希望连锁企业的品类、业态等，皆具备更长穿越周期的能力。弘章资本看到一旦和吃有关的生意一定会非常注意这个核心要点，掌握好口味、风味的流行性。

第二就是企业增长的内在驱动力，背后的驱动因素到底是什么？如果只是营销点带来的流量暴增，就要小心。关注营销点是否是可以长期存在的？是否是持续化的能力？这实际上是很难维持的增长点，营销机会是有下降的可能性。

另外比如是产品力特别强带来的增长，那就是一个好事，说明企业的供应链能力是一直在匹配其增长的。所以我们都要想明白企业增长背后的驱动因素到底是什么。

从收入成长模式来看的话，连锁类的企业主要分为两大类，一种是同店增长，就是同比增长，这说明门店模型长期还有增长潜力，这是很关键的一点。

第二种是可复制性，门店模型能从0到10，再从10到100，不断的复制下去。但复制性也会受到一些问题的限制，比如做的是口味性的生意就要小心，因区域对于口味适应性不同，跨区域的难度就会显得非常高。总体看口味生意，和辣有关的产品，更容易跨区域，甚至做成全国性的生意模型，除此外，其它的口味就有很强地域性，要谨慎跨区域复制。

结合前面的连锁企业成长路径，企业在发展过程中除了收入、利润、毛利、单店模型以外，还要非常小心的是现金流，企业要很好的控制现金流的安排。从资本角度是非常重视被投企业发展过程中的投入和产出的次序问题，以下是弘章资本结合十年的行业投资总结的理论：

比如市场容量，大家一定要思考明白自己做的是一个什么样的生意？总体的盘子是大还是小？弘章总结的基础逻辑是越是基础的品类，越是能成为大生意。但越是基础的生意，往往经营难度是越高的。而越是流行性的东西，用强营销点来驱动其网红属性，短期虽然声势大，但拉长来看，往往这种生意也许没大家想象的那么大。

无论是创业者还是投资者，都在思考我们选的商业模式的边界感在哪里，是能把生意做到十亿级别，还是五十亿级别？不同级别的边界到底在哪里？前面我说到的梯形增长路径，在每一个阶段，企业的破局点在哪里，才能成长到下一个阶段？这个问题实际上是非常需要从业人员深层思考的。

不仅对外，我们还要对外看市场中竞争格局的演化。在连锁企业会看到一些生意模型，比如单店模型一下就跑起来了，大家都很喜欢带来的新东西，但实际上这种生意的竞争往往是非常惨烈的。一旦有一个大家都喜欢的品类起来了，会很快有一大群竞争对手都会做这个品类，这个时候就需要想明白企业打的市场战，到底是局部性的还是长期战争？企业如何把与竞争对手的差异化、核心壁垒建立起来？实际上弘章选择投资消费连锁生意的时候，其实会研究企业差异化壁垒，是否能长期存在。其供应链的难度是否有足够高，才能保住自己的品类机会。这都是我们要深度思考的问题，也是投资里面反复思辨的问题。

要经常对消费者做研究。其实有时候商业模式能成立，往往是因为找对了目标人群，把目标人群的底层思考做透彻了，这群人的喜好、行为，特别是要关注针对其的场景挖掘。一个产品能不能卖起来，不光是要有目标人群，还要有针对目标人群塑造的场景思考，能够让消费者在场景中自然地消费。

举例小酒馆的场景，实际上就是一个社交型模式。在这样的一个底层的场景中挖掘，门店的模型就会很有生命力。

再举例钱大妈，这样的生鲜连锁场景其实是抓住了老年人、家庭对于新鲜的诉求。把这个营销点挖得精准，成立了这个高性价比的模式，体现了企业对目标人群的消费习惯和心理，甚至是人性的深度把握。

零售的本质是什么？弘章的观点是，零售是一个供应链+流量的生意，能把这两点都做强，是零售业的本质，“起势造流量，生死供应链”，零售本身是供应链驱动的。

流量是消费者感知到的场景里的认知，比如消费者在超市里花了20分钟，那相较于超市来说，消费者的这20分钟就是流量。形成品牌往往是消费的结果，并不是原因，所以连锁企业要思考自己的门店数量足够多，也就是在消费者面前露出足够多的时候，就会形成非常强的品牌力。能开几家店，当然就是一个品牌，消费者再有了体验，就会形成一个认知的集合体，当品牌长期积累正向分值，减少负向分值，就会形成可以留存下来的品牌资产。

从企业家的特质观察和总结很多优秀的连锁品牌创始人的特点，可能他们并不是高学历的人群，但大多是非常善于学习，是学习的顶尖高手，自我的迭代能力非常强，而且有很强的价值观，往往能够反常规的去运作事情，非常专注，执行力也非常强，敢于在正确事情上下重注，有很强的战略定力。尤其是连锁企业家身上具备，需要不断试错，不断纠正自己错误的能力非常强，这是一种不断迭代自我的模式。

连锁不是一个行业，连锁是由多个行业构成的，是一个多业态，连锁形式已经有几十年的过程了，而今天和过去的商业世界不一样的地方在于，今天的商业在对内对外都是弱链接的状态，企业成长的过程就是组织在对外部商业体交换价值，链接和交换，获得和付出，积累价值，有消耗也有补充，这是一个动态平衡的过程。

这种强直营、自上而下的运营管理方式，实际上是难度非常高的，常见的阿米巴组织，是OKR目标驱动方式、自组织，这都形成了一个生态化的组织生态，主观上是要自我驱动，品牌方要给合作伙伴深度赋能，这就成立了新的商业模式。包括加盟模型，其实都是供应链和品牌赋能个体、激励个体B端去努力获利，从而形成整体供应链的一种盈利能力。

所以弘章最喜欢的商业模式，称为智能商业的S2B2C，S是指供应链端和品牌端，去赋能小B端，让小B能去转化消费者即是C。而产品也不是单一产品，产品要多到足够支撑一个稳定的场景，也就是门店，只有拥有差异化的供应链体系，通过赋能小B快速形成门店的规模效应，这个增长逻辑，会有机会做成百亿级别的公司。

当门店规模达到一定程度的时候，门店会形成品牌，此时可以用品牌再做一些快消型的产品，在各种全域的流量里面重新再经营一遍、销售一遍。所以无论是线上线下，当品牌先做出来以后，就具备了把品牌再次变现的能力。这同样是一个次序问题，有些是先做品牌后再有场景和门店，倒过来有此是先做门店再做品牌的。

Part 03

连锁企业经营的一些思考

大业态和小业态：大生意实际上很复杂，但是聚流量，而小业态往往是流量分散的模型，大多小于100平米，其流量的稳定性有问题，但好处是复制性强，能够快速的起规模。

标准化和非标准：越是标准化的生意意味着可复制能力越强，但是要找到合适的度，比如消费者希望看到烟火气，这是一种非标准的东西，而这种非标准的东西往往会给人更好的体验，连锁的模式里比较难的是要找到标准化供应链体系和非标准场景功能，两者之间的平衡点。

SKU的多和少：SKU太多的时候，虽然能够带来流量，但是长尾商品太多，给运营造成了压力。而SKU少了，会让消费者的可选范围变小，就容易流失客户。

除此外，包括快速扩张的欲望，和要沉淀、打磨产品之间的平衡也同样存在，大家都想快速开店、快速做到规模，往往就要在这两者之间找到合适的度。

竞争格局大和小：连锁业态的模型在每一个阶段都会出现快速的复制的过程，比如酸菜鱼品类，市场上火爆后，一下子各种酸菜鱼开出来了，此时就会出现劣币驱逐良币的竞争环境，当模式相对平衡以后，还有没有谁能跑出不错的门店数据？长期来看门店经营模型，一定会下降，任何网红的品牌，当时间拉长看，都会下降，而下降的时候，还有没有可支撑的盈利模式，这就是一个核心的点。

场景加IP内容的创新：在营销点上，借助消费者非常喜欢的IP，制造营销内容，或是跨界联名，会给企业带来新的流量。

什么样的连锁企业有万店基因？

万店是阶段性规模的上限，有一些好的品牌，走到了万店，都是一个非常大的生意，现金流非常好。

具备能走向万店的规模，连锁企业的底层基因中，第一是要无重大地域差异，就是说要有能跑通全国的模型，第二消费者大多是喜欢刺激性的东西，重口味更容易有成瘾性。

产品升级前提下的高性价比，总体竞争环境下，产品都是在升级的，但是升级后的性价比也是很重要的，模式能否长期被消费，底层还是因为消费者喜欢有性价比的产品或服务。

能达到万店基因的运营，一定要有一套极简操作的方式，绝不能复杂，让加盟商做太复杂的动作是有难度的。还有品类基础的抗周期性，要是长期存在的品类。

街边店或是社区门店的占比高，是万店基因的基础，能够进购物中心的模式，因为总数有限，就开不到万店。

另外整个商业模式设计里，供应链或品牌，要有一定的壁垒，尤其是供应链，如果上游供应链产品的口味是能被快速无差别复制的，那也不能去学开到万店，单店模型投资回收期一定要短，加盟商的心思总是在于如何快速收回本金。

供应链有足够稳定的价格是非常重要，不同品类上游价格波动对盈利能力要求非常大，有些生意实际是因为上游不稳定所以很难赚钱，比如肉产品里，跟鸡相关的生意稳定性就高，如果是猪肉，上游价格容易波动，就会出现很大的周期性的问题。

所有企业特别是连锁企业，成功的归因的权重是不同的，弘章认为的排序，渠道占到比较重要的比例，然后是供应链产品差异化，包括品牌，都是不同权重的组合体现。

很多连锁企业在近两年到了一定规模后，往往进入到企业的“中年危机”阶段，市场上更多的新品牌成长得很快，但是老品牌却长不动。那该如何面对企业缺乏增长驱动力的问题呢？

心态上，长期看，各种生意都是平凡的，没有那么新鲜，新品牌看似融了很多钱，但实际上没有流动性的估值是没有意义的。

除了产品力以外，企业的组织的问题也很常见，企业发展到一定规模后，企业里的老人太多了，新人就没有办法在这里发挥作用，组织是必须要不断迭代的，达到50家门店以上时，往往要破局的是组织迭代的问题，战略问题要聚焦，解题的思路往往是先减法后加法。

创始人的认知往往就是企业的天花板，所以创始人的学习能力、迭代知识的能力就尤显得重要，不破不立。在面对市场发生了变化，但是企业应对跟不上时，一定还是要回到消费者本身，无论何时都要对焦目标人群，不断理解客群需求营销点、认知点，如何让企业在不同价格带寻找相对舒服的竞争维度。比如餐饮连锁，其实很多都是价格带之争，每5到10元就是另一个价格带，大家不断在做战略细化，使得竞争中出现每过十几元就是另一个商业模式。

就和打牌是有次序的一样，企业的资源配置也是有次序的，所谓的高手就是拿到的牌不一定是最好的但最后也能赢，而不好的企业可能把拿到手的好项目就是一手好牌打输。市场整体的消费力是下降的，很多企业在增长不动的时候，更是一次修练内功的时候，我的核心建议就是，无论什么时候，都要把现金流看好。中年企业不要全部去赌一件事，整个市场较难的时候，就像打牌要不下牌桌，努力一点点的改善商业模式，保持更加长期的经营。当下很多企业如同长跑过程，一定要跟得上队形，不要跑散了，这也是弘章给很多连锁企业的一个建议。

整个连锁企业发展过程中，一定要重视现金流的来源，在看收入、利润、毛利的时候，都不是企业出问题的关键点，出问题都在现金流，这时候要守住现金流，并思考一个问题，自身企业的现金流来源是什么，在整个市场价值链条里面，我的企业是扮演什么样的角色？特别是疫情使得餐饮连锁受伤严重，从去年到今年不少餐饮企业加大了在供应链的投入，大家觉得供应链端的价值是一个核心价值，可能餐饮企业到后来都变成了产品公司，自己的供应链非常强，然后再去帮助其他的品牌服务，会呈现出2B服务的供应链企业增长也是很好的。

Part 04

连锁行业的未来研判

中国的整体连锁化率跟国际上比还很低，我们在12.5%，国际上是超过50%。要提高连锁化就必须要做标准化，标准化就给了供应链机会，已经出现了很多非常细分的供应链企业，而且获得了非常好的增长。供应链不断地构建壁垒，不断帮连锁企业做产品定制，来解决口味问题、工艺问题、产品的创新问题，在这个过程，专业的供应链企业，不但没有受到影响，反而大多有了比较好的增长机会。所以我们会看到连锁的商业模式里，供应链端，其实是发挥着越来越重要的作用。

在整个价值链条里，随着中国的第一第二产业相对弱化，第三产业、服务业会不断兴起，S2B2C的模式在未来有着非常大的机会。

虽然在短期内会看到开店受疫情的影响会有困难，但通过数字化，私域流量的构建，各种新技术带来的效率提升，让生意从简单的连锁加盟，越来越往数字化的方向迭代发展。弘章分享的连锁经营的特质，包括经营中的一些思考，都是在想如何能帮助被投企业进一步迭代自己，适应这个时代的需求。