导语
文章来源：消费投资学习笔记 作者：琢石资本王勇图片来自"网络"
前言
竞争阶段：
第一阶段、电商发展十五年，同一战壕竞争从大盘机会，到同一电商平台竞争，扩充到移动互联网背景下内容到电商平台大闭环竞争。电商占比无论是中国还是美国在社会零售占比增速下降，但还在提升中。
第二阶段、未来十年，整体市场重合竞争。线上数据化逻辑品牌和原生线下品牌对线上运营能力的把控，借助其成本和渠道优势，双方开始相互直面竞争和融合，天地之争之后，举步不前的无论是线上还是线下品牌都会大量消亡。
按照日常的工作，建立此模型进行研究：
包括 | 传统商业 | 新数据化品牌 | |
一、 人群需求 | 人群覆盖 | 终端决定 | 互联网触点决定为主，不受空间限制，具备量级提升空间 |
高效用户管理体系 | 会员体系，及店员 单薄 活化数据有限 无法进行用户行为跟踪和还原 | 多维度的用户管理体系，特别是阿里强后台运营体系，包括未来的品牌自身私域体系 | |
数据化、体系化 | 供应链逻辑，生产转品牌相对较弱 品牌逻辑，相对已经构建，但数据层面相对单薄。 | 强 商业企业因公共软件的发展及自身信息化的投入，逐渐加强中。 中国企业在此方面因为互联网电商企业的低价、高功能的saas系统，信息化的驾驭程度在全球前列。 | |
快速反应能力 | 参差不齐 其中优秀的、成熟高效的行业，传统品牌企业通过公司的指令体系来保证企业到市场终端体系的一致性，包括终端管理、人员管理、财务管理等等 但管理闭环环节众多，其中损耗严重，效率不高。因渠道中利益主体诉求不同，执行一致性保障不易实现。 例如美的、洋河、君乐宝等等渠道管理水平已经几年前实现了数据化改造，让企业的整体管理素质大幅度提升。
大部分企业停留在建立电商团队，使用内部管理体系信息化的程度，尚未实现内部管理和外部数据全打通，来支撑企业决策。 | 诞生于互联网时代 对数据的敏感度高 同时对电商平台的驾驭能力是基本能力之一 在长时间的电商节奏的跟随中，对市场需求、品类机会、价格体系、用户满意度等等指标电商平台的运营考核直接要求新锐品牌必须深得此道才能驾驭。 | |
不同场景、不同人群、不同时段的人群需求管理 信息化 | 途径多，尝试为主 国内不少电商平台也在进行新零售系统的推广，阿里甚至包括控股传统零售终端进行改造，京东也对便利店等等体系有改造方案。 无人化销售 传统终端或者品牌+配送改造模式 | 本身具备 运营基础 跟随电商平台的进化，整体逐渐加强 规模化之后，例如5亿-10亿以上之后，众多因电商而起的品牌，因品牌自身发展太快，对公司内部的信息化，及打通电商数据的重要性，思考不深刻，不少新锐品牌投入远低于传统企业。 过于依赖电商平台的运营后台来驱动整体公司运转。 在信息化上投入机会意识强烈，不自建匹配的信息化系统框架，往往企业持续性优化缺乏IT系统支撑，企业经营效率优化局部化，大而不强，体系化改造困难。 这与创始人的职业背景相关。中小型企业的管控可以电商运营后台驱动，但逐渐发展成为产业龙头之后，规模效应急需要自身信息化平台来支撑发挥作用，这个需要团队中要有大企业管控的中台负责人，来做企业整体管控能力的提升。 | |
触达成本 转化成本 维护成本 | 相对稳定 随着城市化进程逐渐成熟 线下交易购买行为在被电商所蚕食，品牌终端的动销是有整体下降的趋势，某个知名品牌原来1个售点的销售额，现在要2.4个才能完成，疫情加重，还在下滑中 传统零售渠道分化严重，因从2015年开始核心的KA体系门店销售额下滑，到百货业的加价体系受电商冲击最大，线下零售业的触点成本效率也是在下降。 | 快速上升 电商平台因流量被分解，总流量下滑，效率也在下滑，但相对下滑稳定 在同一平台上，品牌内卷竞争激烈，流量成本洼地红利迅速被覆盖 单一的在线品牌的盈利模型受到非常大的挑战。 流量的平台相对多头集中掌控，造成品牌商无博弈的权利，平台指定规则，修改规则，引起成本上涨没有制约、对冲、平衡的机制。 | |
二、品牌 | 年轻感 | 相对老化，但不少优秀的传统品牌已经运作年轻化的子品牌，或者在实现产品设计和营销体系的年轻化转变的路上。 传统品牌企业体量有优势，足以更健康支撑品牌年轻化的费用开支，很多的时候是市场惯性选择的时机问题。 当产业中头部新锐品牌的规模达到10亿，原有的传统巨头会以更加坚决的态度，开始正面竞争，人群需求规模尚在发展时期，对于大型企业转型存在用户喜好和渠道接受程度的切换，存在风险。 此时整体市场真正开始加剧，例如今明两年的饮料市场将是白热化的拉锯战，新锐品牌一定要有自己的整体运营能力，上下游整合来提高整体毛利率，和终端的利益的把控体系，否则竞争中处于不利的地位。（论自建工厂的重要性-提高毛利率，是正面战争的基础） | 错位竞争 以品牌设计作为基础，针对深度互联网人群进行耕耘。 相对于传统品牌从零开始，无历史的负担和渠道的压力 人群精准聚焦效率更高 中国互联网尝试型人群1.2亿，为新锐品牌的诞生创造了巨大的机会 尝鲜性占比高，比价心态影响企业经营策略 可选择多，忠诚度低 从设计红利到设计无差异，培养出不少商业头部的设计公司。但品牌之间在各种维度依靠第三方造成同质化相对严重。
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美誉度 | 渠道终端展现选择 | ||
信任感 | 相对高 长时间的生产和市场管理体系的成熟经验保证产品的稳定性 经历过长时间的淘汰的核心优势现金流单品 用后购买可预知 用户对品牌自身信任高过渠道 | 相对弱 企业发展周期太短 生产体系主要是第三方，本身存在利益博弈，如果采购体系不健全，创始人对产品本身不懂和投入精力少，产品体系是难以保证其具备优势的稳定性 用户的品牌的购买，更依赖于平台的服务体系的支撑些 | |
三、服务 | 依靠渠道和终端的服务体系 基本是第三方，费用成本因其自身盈利要求，对品牌商净利润挤压占比较高。 如果自建，对服务终端的运营模型要求很高，必须要保证其服务密度。另外大量的人员、仓储、资金等等管理对企业的管控能力要求很高。
| 基本是在统一的电商、物流等服务体系内，统一指标管理。共享无论是用户的信任度、服务的满意度等等更经济。 有些优秀的品牌从服务入手，例如化妆品行业、营养保健行业开创了新的品牌盈利模型良好、发展更加健康的模式，这类品牌值得关注和学习。 | |
四、产品 | 研发 | 自有体系为主 阶段性规划，为了保证渠道和市场的稳定性，创新速度总体一般，动力不足。 但高研发壁垒的产业，消费龙头企业对市场开发产品的速度越来越快，新生态的运营能力已经基本驾驭和优秀。例如华熙生物 | 第三方为主 为了塑造新品牌的势能，往往突破性的选择高起点的企业进行合作，对原料、配方、科技等有很强的冲动进行选择。 现在宣传上更多，但需要建立一个自我能够消化吸收的体系，大部分新锐企业还在尝试过程中。 研发同质化严重 |
稳定性 | 相对强 | 新锐品牌基本会选择业内头部的OEM工厂，是有保障的 | |
产品结构 | 老、新、现金牛产品结构清晰 | 市场对产品需求的结构没到成熟期，存在不稳定因素，尚未构建自己能形成现金牛的产品矩阵。 企业甚至存在根据大盘机会，更换行业类目的可能性。 因促销低价、和尝鲜性引起企业产品结构不健康，团队如果对产品布局的经验不足或者市场的竞争过于激烈，可能会自乱阵法，让不同产品的定位结构出现混乱，如果想回复不容易。
此方面与企业盈利直接相关 | |
成本 | 经过多年的优化及现有的销售规模，和供应链体系的把控或者自建。 1、 产品生产成本有优势，如果自建工厂毛利率会高过10-15% 2、 利用代理商渠道，市场运用成本模型经过盈利考验 3、 品牌成本结构不理想，原有媒体结构势能逐步丧失，需要尽快实现对投放策略的更替 4、 人员及管理成本根据规模相对更加合理 5、 成本结构有一定的相对壁垒性 | 企业发展时间短，受平台影响大，资本助力的情况下，企业成本模型普遍存在需要深度优化。 企业就是已经上市之后，依然面临着内部成本结构的调整。 是否是优秀成熟的团队，这个是核心指标之一。 | |
五、渠道 | 直营电商门店 直营门店 委托经营 代理商 联营 加盟商门店 | 渠道是品牌企业做大做强的杠杆，也是企业借助社会资源，特别是资金进行自我发展壮大的途径。 传统企业，经过多年发展，根据一般消费类品牌上市公司的发展规律，一般需要10年以上的渠道建设期，其中最终要找到适合所在产业、企业能力特征、区域性市场策略、渠道策略、定价策略、终端管理模型等等方面综合，达到一个成本与规模相对良性平衡 | 在线起来的品牌，特别是内容新锐品牌，基本在同一平台实现商业闭环，现在多在线平台运作，但基本以相对单一的直营门店和品牌强管控的TB服务模式。 在线分校渠道做得好，更多集中在社交电商等等，也有些进口品牌在线渠道依然做的比较很优秀。 渠道通盘的操作人才、观念、规划、价格体系等等存在严重不足。 造成企业严重依赖单一平台，盈利受到巨大影响。 |
以上仅为片面的概况观察，零售业态庞大且复杂，需要一起研究学习其规律趋势。
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