近期，中国食品饮料行业龙头企业今麦郎宣布完成6亿元人民币融资，本轮融资由加华资本独家投资。

今麦郎集团成立于1994年，是经营面品、饮品两大品类的大型食品企业集团。其产品覆盖方便面、挂面、面粉、综合、饮品等。年销售额超200亿元。

经过26年的发展，今麦郎已经成为集研发、生产、销售于一体的现代化大型综合食品企业集团。

现阶段，今麦郎正由一家传统快消品公司向快消品数字化科技公司转型，从研发、生产到营销，数字化升级成为今麦郎增长引擎新动力。

依托高科技的生产线和自动化生产工序，今麦郎用智能化生产实现降本增效和品质严控；依托智能化营销管理平台，今麦郎实现人员、车辆、终端机、区域的有机统一和对渠道的精细化管理；依托终端“一物一码”，打通BC一体化运营，用数字化重构“人、货、场”生态；通过在品牌营销和电商的升级，实现了新消费时代品牌的全域流量布局，完成线下、线上打通的全渠道营销模式。

6亿元投资今麦郎，背后的考量

宋向前认为，投资上有三个买定：一是买定行业，食品饮料是大赛道，毫无疑问是刚需高频民生赛道；二是买定企业，今麦郎是在刚需高频民生的食品饮料赛道中，又具有基础设施能力的公司，这种公司未来才有可能成为大企业；三是买定企业家，买企业家的学习能力和心性成长，这很重要，因为事是人干出来的。再好的规划没有执行能力、理解能力以及管理水平很高的企业家，最终变现都会不达预期。

在投资前，宋向前已经跟今麦郎接触了5年之久

为什么要等到五年后再投资？对于宋向前来说，任何一个企业总是要有成长发展期。”今麦郎那时正在终止跟统一、日清的合资业务，整个集团的产品线和业务线都在重组过程中。这5年也是今麦郎整个业务系统发力的5年，他们下沉做得很好，5年保持了17%以上的复合增长率，这个过程你就得等，要等到合适的机会，双方一起牵手。“

这5年，宋向前一直在观察这家企业

”除了观察，还有深度交往。我们每年都有业务研讨会，不光是讨论中国食品饮料工业的发展，也可能讨论今麦郎的品牌建设、渠道下沉，包括产品定位、产品研发、数据运营，不止是交流，而是深度参与。“

今麦郎5年前和今天相比最大的改变或者变化是什么

”5年前的今麦郎，只是制造型的品牌，它的生产制造能力很强，也形成了一定的品牌声浪，但严格意义上来讲，它制造能力强过它的品牌力，强过它的渠道力。但是在所有的消费品的铁三角关系中，产品力是基础，渠道是王道，品牌才能真正的护航。品牌是赢得企业长期发展最重要的护身法宝，品牌竞争的是人心红利，品牌能为企业赋能。但今麦郎原来是个制造型的品牌，品牌力比较弱。所以，现在今麦郎开始向零售型或向渠道型品牌转移，在迭代升级。“

 消费行业不一定要去做龙头？

”如果有机会能够登顶，当然要做龙头。肯定谁都想拥有爆品，谁都想成为龙头，谁都想占领消费者心智，这是毫无疑问的。做消费品的人永远认同那个道理，我们要竞争货架的排面、人心的排面。因为一个普通消费者，能够记住的品牌并不是那么多，一个行业也就能记住两三个品牌。所以人心货架的排面越大，物理货架的排面越大，企业才能双向成功。“

跟今麦郎创始人范现国见面会经常聊的事情

”全部讨论新业务问题，品牌怎么做，渠道怎么做，产品怎么做，然后围绕着什么展开？除此之外，人力怎么做，人力资源怎么排兵布局，包括最终围绕着效率提升，让今麦郎成为净资产收益率水平很高的现代化食品饮料企业。以及要想成为‘中国的雀巢’怎么做？这也是我们讨论的问题。我们每个月都开专项业务讨论会，每个月都有专题，包括怎么做数字化，怎么做数字营销，怎么做研发，怎么做品牌，怎么做全网全渠，怎么做ROE效率提升等。“

 在这个过程中遇到的比较棘手的问题

”举个小例子，原来今麦郎的包装我不满意，我觉得包装太老土了，包装不够年轻化，不能配合进城的策略。今麦郎要进城还要南下，长江黄河以南的一二线城市，那是康统的市场，今麦郎怎么增强长板，补齐短板？首先是改变外部包装，包装是很重要的一个载体，承载了企业对市场的理解，也承载了对消费者的尊重和认可。所以，我就推荐了潘虎老师来设计，最后他们达成了合作。如今的设计老范很满意，跟我说，’用潘虎很贵，但是不用潘虎就更贵。‘“

今麦郎有没有被年轻消费者抛弃的顾虑？

”传统消费之所以传统，原因是什么？就是对市场变化，对消费行为、消费习惯和消费心理变化的漠视，所以它丢掉了年轻市场，丢掉了这个时代人群，企图靠传统的品牌、传统的产品继续收割市场，这是一种不负责任，甚至是一种有代沟的行为。

”但今麦郎是个勇于进取的创新型公司，它们如今在品牌、渠道、产品，包括包装设计、消费心理、社交电商方面都在创新，满足Z世代消费人群热爱的表达和方式，这点恰好也是我们投资的理由。“

摄影：邓攀

 新消费品牌的营销打法，今麦郎有没有借鉴？

“包括社交电商、渠道、全网竞争，这些都是创新消费做得比较好的地方。那么传统消费为什么传统？是因为在对基础设施变化的红利，以及对时代变化所带来的消费人群的消费习惯、消费行为的转变，敏感度不够。当然要向创新消费的中小型企业进行学习，因为他们反应更快。

“但新消费也有一个问题，客观来讲，新消费品牌很难做大，而且大多数的公司都是流量型的品牌，流量升级就不挣钱，大多数陷入流量的陷阱，类似于叫‘胜利者的诅咒’，看上去品牌做得很好，渠道营销做得很好，但是不赚钱，只赚了吆喝。”