导语
一、消费To B VS To C
我们对大消费的分类，跟很多的机构不太一样，我们相对比较宽，覆盖了零售平台类-品牌-供应链、消费科技和消费服务，以及消费医疗大健康，是一个宽口径的大消费领域。我们比较擅长的1）平台型的流量包括零售连锁类2）品牌和供应链3）消费科技和服务；4）消费医疗大健康。所以在整个我们定义的消费领域里， To C跟To B是分开的，其中To C在整个投资里面大概占40%，TO B是60%，我们把To B和To C认为是两种逻辑的生意模型，两者内核差距是比较大的。在今天这样的环境里，C端的经营难度比较大，特别流量成本和变化比较大，我们在实践中相对比较看好一些消费To B的生意，大的逻辑背景是中国的连锁化率和标准化率整体比较低。那么在整体的连锁化率和标准化率提升的过程中，供应链起到了至关重要的作用，所以一个重要的布局逻辑是有技术壁垒的超级供应链，当然我们的视角不是二级市场视角，我们更偏产业的逻辑。
二、美味赛道的底层思考
其次是美味赛道，我们把吃有关的东西，简单的都称之为美味有关。我们在衣食住行用这些领域基本上布局了十年，主投“吃”和“用”有关的，过去整体的投资组合里，跟吃有关的占了60%。 我们的价值观是非常重视基础的民生东西，从人的底层需求去思考它的长期性。所以像“吃”是人类获取短期愉悦感成本最低的事情，从流量端来看，获客流量成本最低的事情都跟“吃”有关。那么餐饮是零售的一种极致形态，里面大量的需求点来自于社交，而社交本身是一个流量成本低的活动。
“吃”范围很广，包括食品、饮料、调味、餐饮、餐饮供应链，还有一些衍生出来的健康化的吃有关的东西，我们把这整个叫美味赛道。我们之所以把它揉在一起，是因为这里有一个共通点：“味觉”是整个赛道里边的差异化的来源，因为中国人的舌头的敏感，对于微小的风味就会形成记忆和差异化。所以食品里面的科技大部分是和发酵有关，同时他的地位恰恰是来自于发酵技术带来风味上的差异。一旦消费者教育成功以后，这种风味是非常根深蒂固的，能够留存在深刻的认知里面。所以我们都不一定记得小时候穿过的衣服，但是我们都记得我们小时候吃过的很多东西，所以吃是一个很长记忆感的东西，味觉是这里面的核心。那么从味道入手，跟味有关的核心点，比如说调味，就变成了我们研究比较深的方向。味道的灵魂是调味，加上不同的食材就形成了预制菜，甚至于包括整个餐饮也就是调味+食材，只是加工程度的差异而已，所以这里面就包含了大量的品类和形态，这和整体吃的文化属性是高度相关的，对应的是很底层的思考。
三、消费品类的周期性
我们研究框架的起点逻辑还是宏观和周期，即我们看待事情的一个期限。比如说品类，每个品类都有每个品类的周期性，连锁业态也有连锁业态的周期性。一些成瘾性的东西，是能够长期看，超越周期的，因为它实际上是人的一个非常重要的底层反应和需求。我们大致可以看到品类上比如像酒是长期产业周期的，包括烟草、咖啡。咖啡是一个很独特的品类，在一级市场给了很高的估值，因为咖啡是这么多年少数的被认为比较健康的一种成瘾性品类，是个超级品类和能够产生巨头的生意，对于能够跑出来的头部企业隐含巨大的机会。从中国来看，目前咖啡的渗透率还非常低，真正能够形成文化的基本上只有上海，实际上还有一个很漫长的咖啡文化教育过程。
在味觉里面还有一个非常重要的观察角度，就是辣味，辣味的成瘾性是很强的。所以在菜系里，我们非常重视味觉里面“辣”相关的品类。其中川渝的调味料是非常发达的，在整个中国调料行业里面川调是个大口味。菜系里面川菜是是第一大菜系，湘是第二大。从味觉实际上是能够解释这两个品类菜系的覆盖度和渗透率，那其实里面就有能够跑出一些大公司的逻辑，所以辣是一个穿越长周期的东西。
其他的还有几个点，其中一个叫耐受力，人喝酒的耐受力会越来越强，这也叫边际效应递减的满足感，所以一定要加大剂量，你才能够满足同样的短期愉悦感。所有成瘾性的东西它都有一个比较强烈的社交属性，这样就进一步的扩大了品类的延展，因为有社交，有教育，有转化，就会更加的流行，其实是一个非常典型的精神性上瘾。包括今天我们对于信息的渴望，一些手机APP也是有极强的成瘾性，因为我们现在的大脑对于信息是高度渴望的，所以导致了我们不停的在界面上去留存我们的时间，这也是有长期成瘾性的一个东西。这是人性里比较底层的东西，能够穿越周期。
那么我们每个品类其实都可以往底层去理解他的周期，哪些是在周期的起点，哪些是在成长阶段，哪些是已经是打不动了。那么在研究的方法论里，我们大致可以看到越是深加工的东西，它的价值感会越大。
3.1
品类迭代和创新
在消费里面品类的迭代也会固定出现，会有一个存量博弈的发展阶段。需求端实际上没有那么高的增长，主要是在存量的供给侧改革，供给侧的创新使得产量在不断博弈。比如当时蓝月亮洗衣液的出现实际上是迭代传统意义上的洗衣粉，是品类上的一个迭代。这也是我们今天观察消费的一个重要视角，因为整体上的需求实际上是大大被满足的。
品类创新上，国内外实际上有一个明显的研究上的信息时间差异，很多的品类在国际上其实已经体现出它的周期性、流行性、增长性的时候，很可能在中国还处于一个有待开发的阶段。包括刚才我们说的洗衣液和洗衣凝珠，国际上品类成熟度比中国要提前一些。食品饮料里面有很多类似的情况，比如奶酪实际上在国际上都是非常成熟的品类，但在中国没有发展太久。
但是流行的东西从一级市场的角度来说，因为我没办法抓短期，所以我们是希望辨别出一些短期流行的生意，进行避免。从某种角度来说，流行他可能意味着爆发式的增长，但是它的另外一面也往往是爆发式的衰落。由于竞争以及中国整体过去的资本累积到了一定程度以后，商业模型推动下的商业周期实际会越来越短，是短周期的。所以相对来说从一级市场的角度，我们更喜欢穿越长周期的品类，它可能没有这么快，但是它背后的逻辑可能有替代、升级、涨价的特点，那这些都构成它业绩增长的基础。
四、消费企业增长的驱动力
另外我们也比较看增长背后的驱动力分析，把它分为三大类：风口型增长，内部运营型增长，以及外延型增长。一般大家能够快速观察的叫风口，它是整体行业都在涨。那么这个时候我们要看它的这种整体涨的背后，驱动力到底是什么，是他满足了某一种场景还是消费者的某一种价值的创造，但是风口型总体来说是大家想争夺门票的状态。但是一般风口期会比较短，很快就会回到企业的内生增长，这个时候是比拼运营，比拼效率，比拼很多底层的经营逻辑，好公司跟差公司在这个阶段基本上是能够甄别出来的。
对于外延式增长，无论什么生意都有边界，特别是卖货它的天花板比大家想的要低，都没有那么大。国际上所有的快消品巨头，本质上到后期看都是并购的，外延式的并购扩张是他必然做的事情的，基本上很少是内生出来的。那么整合能力就有进一步区分，吃的下来能不能消化的掉。
不同的生意增长我们要细化到底是以同店的增长还是外延的增长，还要看这种增长是不是可持续，有些实际上是靠大量补贴来获取的市场份额，也不是说不可以，但是要看他能不能砸出复购，烧钱也是一种策略，但是核心底层是能不能形成壁垒以及复购。所以早期瑞幸争议非常大的时候，我觉得核心的底层是在于看他的复购，看他的这一套花式发券来的用户能不能留存，没有数据支撑，那就谈不上判断。所以品牌的重要驱动实际上还是一个认知的构建，会形成它的自己的转换率，包括转推荐指数，这是观察一些品牌的一些视角。
五、企业的成长路径
我们看企业实际上也要看它的成长路径。因为我们看的公司也不会太小，所以成长路径基本上前半段是事实，怎么走起来的，怎么长到这里的。后半段的难点是在于演化，我们需要预判他的拐点会在哪里，因为大部分消费类的企业增长它并不是一个线性比例的上升，一定会有阶梯段的特征。某些时间点它是一个低增长的生意，但是某些点上它会进行一个高增长的弹性，也不是一直有弹性。从一级市场的角度，有机会抓一些拐点出现，基本上后面它的逻辑就会有一段增长是非常确定的。这里面实际上容易犯错误是在增长力度上，我们叫资源配置的次序，也叫打牌的次序。资源的投入实际上都是有限的，做企业最忌讳的就是既要也要还要。所以要把相对集中的资源投入在某一些真正的底层的价值的创造上面。资源的如何配置，打牌次序，企业发展的节奏感是辨别一个好的团队跟差的团队的重要指标。
六、品类的市场空间
关于市场容量的问题。首先品类的天花板和连锁复制的天花板其实都是有的，不同的品类的基础性决定了生意空间有多大。当然除了品类的问题，当然也有组织的问题，有些生意品类没问题，但是它扩不下去的一个重要原因还是组织力的问题。一般来说基础的品类的生意会更大，天花板会更高，但是越基础的生意一定越难做。饮用水就是天下最难的事之一，看上去体验上都几乎无差别的生意，一定意味着巨大的壁垒。越基础的生意难做，快餐一定比酒楼生意难做的多，所以这就是叫做品类的基础性。另外基础性的品类还有一个点就是它越接近于上游和大众，波动往往会比较高。它的输入的外因特别多，所以导致了他不得不有很强的垄断性，他才有可能在上游胜出。
6.1
消费弱链接
其次在流量比如说零售商，它有一个全球的趋势，它要从一个门店生意转向供应链上，也就是平台端的企业一定是自己控制更深的供应链向上游去挤压利润的发展方式，就是规模效应。过去欧洲的零售业的自有品牌的比例已经占到50%以上，甚至于更极端的一些连锁品牌都已经做到了80%以上。越来越多的博弈关系实际上是碎片化的流量，以及大家都在争夺供应链端和制造型的利益，所以零售向制造型零售发展也是全球发生的一个必然趋势，中国也还是在漫长的进化过程中。其次越是能够直接To B的东西越大，因为今天要链接消费者的能力其实非常弱，没有什么特别好的办法，只要有好的办法就是快速被模仿，所以营销端的裂变能力也是下降的。
我们过去提出了一个新的概念叫做弱品牌化的现象，就是品类的碎片化和渠道的碎片化，实际上在认知上也是碎片化的，也就是新一代的年轻人整体上对品牌的需求认知是越来越低。如果从年龄段来看，70年代的人有一种认知叫做假货，因为他是有品质认知的，但是更新的年轻人实际上对于品牌的认知是相对下降的。所以我们还提出一个商业发展的逻辑方向，叫做弱链接，也就是企业自上而下的组织，那么组织的边界上面是很容易碰到天花板的。所以整体的商业进化的过程是超级供应链、碎片化的流量，以及弱链接的平台。生意的边界，其实边界都蛮低的，没有那么多伟大的东西。如果有大的东西的话基本上都是“惨胜之战”，就是都是熬到最后，有人能够跑出来。中国往后看大的机会不在于创新，大的机会在龙头企业集中度提升。
七、竞争及未来演变预判
关于竞争未来格局的思考，博弈是商业的主流。我们要预判局部战争，也要思考长期战争的结果，就是说阶段性终局思维，是我们去看待竞争博弈的一个角度。不仅仅是看当下的局部战争，更多的是要看宏观的博弈。能够看全局是企业家的一个核心的能力，预判也是企业家的核心能力。
消费研究大逻辑还是要从人口视角上来看，人口是消费变迁非常重要的影响因素，比如说现在大家在讲预制菜，其实预制菜不是一个新鲜的东西，在中国已经二十多年了，最开始是给高端酒店做预制菜产品，很长一段时间它在零售端也是存在的。但在这个时代，主力的做饭人群是降低的，这个生意能不能高增长本质是看人口。所以从这个角度来说，整体的餐饮的零售化和产品、生鲜的预制化是一个绝对的未来方向，就是看要多长的时间。趋势上在于厨艺下降以及这个标准化程度提升是不可否认的趋势，这里面是有大量的工业化和供应链迭代的机会。未来会做饭的人越来越少，所以大家以后的做饭其实就是加热餐料包。
我们在看品类的时候，有一个核心的点，营销点挖掘，比如说连锁业态的话，其实经常大家的时间是放在品类组合上，实际上要看就是你的营销点在哪里，你想传达给消费者的认知是什么？这个能不能打出来心智和认知，这是一个极其重要的点。这个点是如何去演绎这个营销点，比如钱大妈，营销点是突出新鲜两个字，怎么去演绎新鲜，就是不卖隔夜菜，进一步不卖隔夜菜，它晚上开始打折扣和送菜，这样的行为让消费者看到他的门店晚上是空的，东西是第二天一早配送过来的，通过具体动作演绎认知，所以消费者不仅仅知道我这个口号，要的是你在整体的经营上，和消费者互动场景上的营销点能不能打动消费者，需求点和场景的挖掘是非常底层的逻辑。
八、三大本质-
零售本质/流量本质/品牌本质
零售的看法或者零售的本质，零售其实是个简单生意，但又极其复杂，可以把它拆成两种公司来看，一个流量端、场景端的生意，另外一端是供应链生意。过去的零售场景好赚钱是因为产品稀缺，相对来说大家购物的需求不能被满足，所以场景端很挣钱，他不太需要去做深度的供应链就能挣到钱，这是零售的起点，但是演化的逻辑就是场景的稳定、获客的精准性、客户流量的稳定性越来越差。整体上由于竞争的关系，零售的这个分流非常严重，始终在被分流。所以从这个角度来说，就是大家从场景端就能挣钱，慢慢地变成了只能越来越依赖于供应链。极端的情况往后看的话，最终你会发现直营的大卖场，它的商业模式会逐步崩掉。就是流量下降到了某一个程度以后它的转换率太低，导致了大场景的成本还是固化在那里。所以越来越多的专业型的连锁小场景，那么到最后极端的状态就是把场景的成本进一步的推向加盟商，让加盟商以一个相对不用那么规范的方式去经营，额外加盟商还能赚到钱，那么这个时候就变成了一个供应链的关系，最终赚的是供应链的钱。所以强管控加盟还是一条快速增长曲线的商业模式。场景端不断的满足消费的需求，而另外一端的供应链不断地提升效率，这就是零售的本质。
那流量的本质是什么呢？是消费者愿意花费的有信任感的时间，所以本质是时间，就是消费者花的时间。比如说在一个超市里面，我逛了20分钟，那么对于超市来说，这20分钟时间就是他的流量。比如看直播，对于直播平台我花掉20分钟是它的流量。
品牌的本质的理解是什么，实际上是一个认知的集合体，它是一个认知的池子，增加的正向认知的分值和负向分值的减分。比如说一个大的营销活动，那可能就是正向，但是比如说出现了一些负面信息上了热搜，这就可能是个负向的，所以他实际上是一个认知的长期持续积累。
九、快消类公司核心能力
快消类公司的核心能力，我们归纳了一下，供应链管理是及其重要的，还有品类研发创新能力、品牌营销能力、流量运营的能力。现在卖货基本上不太可能靠一种流量，我们能看得到基本上全靠电商的新品牌到今天大家都过得很难了，ROI实际上是算不过来。比如我们弘章投研营和无界消费创新营的同学，对于课程的重要需求从电商运营，到如何做线下渠道分销体系，今天的运营能力实际上是全渠道的管理能力，但是这种能力不是轻易可以建立起来的，包括绩效指标、财务战略的能力，这是一个企业都需要不断去补的短板。
我们比较看重企业家的特质，快速学习、和什么样的人为伍等，希望看到的企业家是有一个明确的特质的，最重要的两点是快速学习和自我迭代。还有就是价值观，有些时候看上去很虚的价值观，比如直营和加盟，这两个是完全不同的生意模式和价值观，加盟的核心价值观是要让加盟商获益，这是不能留在口头上的老板喊好话就行，只有注重分享这个模式才是可以长期持续的。
十、估值理解
关于估值，我们认为估值的本质是博弈关系、是共识机制的结果，不是PE/PB之类的，这些都是说服对方证明我方观点用的工具而已。所以整体的估值是估值情绪和叙事的宏大性，宏大的叙事能够带来更强大的价值创造。
投资决策是个化繁为简的过程，所以我们的思辨可以很深很发散，但是回过来做投决的时候需要简单，需要更多的权重化。只有辨别清楚的权重，它才是一个人决策的事情。包括风险也是一个道理，我们需要真正找到那个大概率的风险（风险本身就隐含概率）。
十一、优秀企业家
关于优秀企业家的一些共性：
1）预判能力是企业家非常重要的底层逻辑，包括对于未来的构想、节奏和投入资源的次序。
2）战略：他是需要把很多事情进行分解，进行落地，这个实际上是特别难得事情，需要不断的去微调。
3）领导力：它需要聚合一帮人，如何能让大家一起跟他去打仗实际上是一个很难的一个事情。
4）执行力
5）拥有学习和重生得能力，一个学习能力的体现。
十二、消费企业运营心得
关于消费和吃有关的生意，我们对运营上有一些思考：
1）它是一个学习的过程，而不是一个过去的延长线，所以不断的试错，形成耗散的过程。
2）不断地开源，从外部获取能力，企业才能进一步成长。二级市场寻找非共识的正确，一级市场我们更多的是寻找没有被发现的正确。所以最牛的投资者是，他能够创造出市场的共识，就是宏大的叙事者。这个是很有价值的事情，所以也需要有话语权。所以某种程度上，企业内生的增长来自品类创新、低成本运营、客户流量运营能力及细化市场的能力。
很多的竞争往往是价格带的竞争，所谓的商业模式，简单来看是价格带定位的逻辑，比如说餐饮里面，20块钱左右的叫快餐，80块钱左右叫休闲餐，但实际上20-80元里面是有很强的价格带跨度的，所以又出现了叫做休闲快餐的概念，就是35块钱的价格定位，像之前出的很多的新拉面的品牌，快速增长其实来自于对这个价格带的增夺，这个价格带以前玩的人比较少，出现价格带的空挡，另外休闲餐往下降级10多块钱，又出现60多块钱的价格带的定位。所以不同品类和业态背后的定位，往往可以从价格带作为一个切入口去思考的问题。
我们最后有一句话，世界上最本质的护城河只有一个，那就是终身学习、研究和实践的能力，最好的企业家把学习研究和实践变成了一种生活方式和工作习惯。人生最重要的是把宝贵的时间和金钱、资源投入到值得长期陪伴的人和事。
交流环节
Q: 您刚刚提到，连锁的核心价值观是让加盟商赚钱，那么对于经销商而言也是要赚钱的，您为什么单独强调加盟商这个？
A
这只是我举个例子，直营和加盟对比的时候，往往反应了两种品牌商的底层价值观。加盟做的好，是因为他能够先让加盟商赚到钱，作为他实现价值的经营手段。实际上今天大家也会发现直接To C太难了，大家往往开始采用的更好方式是To B，这里就分为是强管控加盟还是弱管控加盟还是外包加盟不同的分类，但是本质上是价值链就这么长，如何分配价值。有些地方是能够产生规模效应的，这样的话能够设计出更合理的分配方式和博弈关系，就可以让这个系统稳定下来。经销商也是一个道理，本质上是在整个价值链条里面，想清楚你赚了什么钱，你解决了什么问题。十年前我们认为现代零售业是能够无坚不摧，把夫妻店打的落花流水，但是后来意识到这完全是认知的错误，夫妻店绝不可能被打败，而且夫妻店的这个总体规模一直在上升，这里面有深刻的道理。
Q: 如何看待卤味连锁生意的天花板问题，因为粗看可能觉得经销体系没有天花板？
A
天花板我觉得都有，今天我们看到整体的经销商体系里面都出现了一个问题，就是代际传承的问题。老一代经销商已经老了，但是儿子又不想接班。这里面会催生一些新的经销商，比如说社区团购起来的时候出现大量的新型经销商，抢了老经销商的饭碗，大家都在做创新和博弈的关系，连锁类也是一个道理。单一的品牌和模式，包括它的下沉的深度都是有限的，到了一定时间之后，就像营销点需要唤醒和换新，所以连锁大家都会出现第二曲线的困难。这是一个很常见的事情，我觉得卤味也是一样的，而且这里面会有很微妙的基因差别。很多人说佐餐卤味和休闲是一回事，其实不是的，这两者的营销点是巨大差异，在我们眼里是两个生意，佐餐会更基础，休闲实际上他的难点在于他的休闲化场景是不够稳定的，所以休闲往往反而是在一些特定场景卖的量大，比如说这个机场，所以从某种角度来说，佐餐的基础性和下沉性会更好。品类是会有细分的差异，以及很多定位的差别。主餐场景的基础性是要比临时化的场景大。我们要看么一个生意场景化的稳定性，小吃类，偏这种休闲的品类总规模不够大并且非常不稳定，往往就是商业街，但包子、馄饨、水饺的基础性就更好，更是一个长期品类。
Q: 连锁的规模经济和不经济分别体现在什么地方？以及连锁的核心竞争力还是在给供应链端，那供应链端的优势如何体现在最终的盈利能力？
A
供应链端实际上是很赚钱，体现在盈利是有一些差异化的。比如说像吃有关的东西，它的壁垒不是体现规模上面，更多的就是那个配方，其实是消费者教育的感受，可以在品牌上形成认知的感受。另外的就是供应链的柔性化，比如说我满足这种更小的配送，以及跟流量之间的匹配关系。从流量端跟供应端的平衡，所有的工厂都会遇到这样问题，供应链价值管理不是一个简单的事。还有分布式，分布式是安全的来源，比如今天我们的疫情，就更加看到分布式的安全性。所以管控上不是一个轻易可以获取的能力，很多人说我有钱就能搞，绝对不是，供应链赚钱应该会是一个常态，比较底层的竞争优势。
Q: 如何看待这个社区团购带来的渠道变革？
A
有冲击的都已经体现出来了，现在结果就是冲击影响很小了。零售迭代的过程分流是主形式，新事物的出现就是分流老事物的流量。社区团购我们给他的定位叫弱链接数字化供应链，本身是供应链生意。社区团购不是全局战争，它的每次战争都是一城一池之战，谈不上快速的全国化生意。撤退的时候大家就会发现，只要没有形成足够的供应链稳定性和强度的地区都快速撤退了，因为没有任何盈利的可能性和现金流这个可能性。其次它快速烧钱的过程中，其实就是补贴消费者，实际上没有形成多少用户留存。消费者只是把它当成低价的替代和可选择的渠道，所以买菜这件事情大家千万不要以为会有忠诚度，绝无忠诚。无论在哪个平台上都是一样，他就是一个消费者，不存在一站式购齐的概念。用叮咚的人一样会用盒马，用盒马的人一样会去楼下买菜，也一样会跑到超市大卖场社区店去。特别中国吃的东西的丰富度绝对不会让人只会在一个平台上去挑选。反过来传统的零售商都在加强社区团购的布局，不是一个替代性的关系，这个层面的疯狂已经过去了，而且也不会再来，终究零售都要回到现金流和盈利之。
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