1983年，乔布斯问当时的百事可乐总裁斯卡利：“你想卖一辈子糖水，还是跟我一起改变世界？”这句话名垂青史，斯卡利加入了苹果，担任CEO。

其实我一直有个疑问，既然卖糖水这么不堪，那乔布斯为什么要费尽心机去请这个人？他身上一定有乔布斯所没有的大能力。总之两年后乔布斯就被董事会赶出了苹果，这个卖糖水的人统治苹果十年。

如果用乔布斯那个问题去问唐彬森，他的回答应该是这样的: 我之前改变过世界，但现在只想着卖糖水，据我所知，科技能改变世界，但就算把所有科技产品堆在一起，也很难卖出去一杯简简单单的糖水。

1 掀桌子是容易的

斯卡利不卖糖水那一年，唐彬森才一岁，25年之后，他开始把中国的网页游戏推向全球，很成功，后来又做出海工具，推动整个中国游戏业开拓全球市场。

但这个时候，唐彬森卖掉了公司，他不喜欢这个别人眼里很酷的事情，不开心，想要找一件“不挣钱也干”的事。2014 年32岁，成立挑战者资本，使命是 “中华有为，挑战巨头”，哪个行业老大不是中国企业，那就该投。说白了，其实就是“造洋人的反”。而糖水就是这样一个行业。

2015年33岁，这个有钱、有力、有心，完全自由的中年人决定也去卖糖水。这一年元气森林成立。

新进入者，必须做增量，元气森林的答案是，健康。零糖、零卡、零脂的“三零”理念，创造了无糖气泡水这个新品类，硬生生从饮料市场打开了一个增量空间，七年，形成了一个稳定的品牌。

在饮料这个市场，最大的一块是碳酸饮料，也就是可乐，其次是饮用水，老大是农夫山泉，这两块占了大部分市场，剩下的只是小市场，但就算只在缝隙，老大们也不允许你的存在。他们向元气森林发起了攻击，各种模仿的气泡水涌向市场。

元气森林没有倒下，越被围剿，就越要舍命狂奔。去年投了数十亿，在全国建5个现代化工厂，引进18条全球最领先的无菌碳酸生产线，打出来“0化学防腐剂”的概念，不再像传统碳酸饮料那样加苯甲酸钠、山梨酸钾。

围剿更加激烈。江湖谣传，“两乐”已经达成共识，要在今年彻底灭掉元气的气泡水，农夫山泉发起“天降财神”狙击战，撒真金白银，店家只要把农夫山泉系列放到元气森林的冰柜，就能获得等量长白雪矿泉水。

江湖的理解是，抄别人作业，抢别人饭碗，是拉仇恨的，但你要搞死我，还不让我反击，这就不好了。

所以这个七月，元气森林推出第一款“可乐味”无糖气泡水，这是大事件，正式进攻可口可乐的大本营。要做就做绝，甚至把可乐配方最底层的磷酸去掉了，磷酸能增加口感，但过量摄入会对骨骼和心脑血管造成危害。

这就是用“五零”的健康牌，把球打到对方的半场，而不是任由对方来围剿自己。

既然掀桌子，那就大大方方，直接打七寸。可口可乐要应战，就必须改配方和工艺，涉及供应链和工厂产线升级，这需要时间。改配方，成本要涨，价格要涨，渠道体系会震荡，会闹上几年。这就是元气森林的时间窗口。

但在元气森林内部，这是历史上最纠结、争议最大的项目，初生牛犊摸老虎蛋蛋，必定引来地狱级的追杀。二十年前，某西方大牌的老大是这么对一个挑战者说的:“我可以把你一年的量都买下来，直接倒进太平洋。”

唐彬森认为这是“一场大概率会输掉的战争”，不过当然还有下一句，“但凭什么不试一试？”

2 难在全局

其实戴着显微镜来看这场战争，不足以了解它的全貌和本质。

再想一想这个问题，一个26岁就开始在科技行业闯荡全球的人，却在40岁的时候，要在中国本土，在一个几乎没有科技含量的糖水市场，与全球巨头打一场反围剿战。

是不是很有趣？

这些年在中国本土，MSN被QQ灭了，亚马逊被阿里京东打败了，苹果三星被华为小米OV超过了，特斯拉被比亚迪超过了，就连中国排名前十的电影，好莱坞也被本土电影死死摁住。华为的基站卖到全世界，TikTok在美国本土大到引得总统发起诉讼。

但是，在中国本土还有一个市场，是被美国品牌控制的，这就是碳酸饮料，可乐的市场。

高科技产品日新月异，每一次新功能，就是增量市场，都是后来者赶超的机会。但在一个一百年没有变化的古老的存量市场，后来者找不到赶超的抓手。

可口可乐是一个最简单的产品，但又是一个最不简单的产品。

可口可乐的精髓在于用极低的生产成本、倾销的价格获取超高的利润，用这个利润去开拓以及控制海量的渠道，给渠道商以丰厚的回报。这是一端。

另一端，是营造品牌形象，渗透文化意识。可口可乐发明人彭伯顿曾说过：“如果有2.5万美元，我愿意花2.4万美元来打广告。”

渠道和品牌这两样加起来，一度占到饮料企业总收入的40%。其效果就是“轻的极轻，重的极重”，它在上下两端都具有强大的控制力。

碳酸饮料是一种即时消费品，人们在消费它的时候是“不用想”。走到哪里，渴了，看到什么，就买什么，而可口可乐强大的渠道覆盖了几乎所有的地方，品牌也已经深入人心。

这是一个无论从人的心智，再到渠道的覆盖，都为人提供一个“不用想”就会选择可口可乐的局面。

说几个老事情，加深理解一下到底什么是可口可乐，它是美国的副产物。​

1941年，日本偷袭珍珠港，太平洋战争爆发，美国对日本宣战，这一天，可口可乐总裁罗伯特放出了一个前所未有的大招。他说：“不管美国的军队在哪，不管花多少成本，我们一定让美国的士兵只花五分钱就能买到可口可乐。”

消息一出，美国大兵热泪盈眶，要知道以前行军只能喝消毒过的水，对比之下，碳酸快乐水简直就是琼浆玉液。

在二战期间，可口可乐在海外建了64个工厂，销量超过100亿瓶，从此以后，一发不可收拾。

跟随世界级的战争，成就世界级的商业扩张。

第二件，圣诞老人原本的衣服是什么颜色？答案是绿色。实际上直到1931年，可口可乐公司才重新设计了圣诞老人的形象，把他的衣服改成红色，只为了更配可口可乐品牌的颜色。

现在流行的美团黄，大家都在说美团占领了一种颜色，但实际上，这套把戏人家玩了90年。

在中国几十年，可口可乐用钱开路，一路渗透，挺进大西南，深入大西北，各种摄影大赛、大学生爱心赞助、希望小学捐款，消费者对这个海外品牌形成了“高端国际化、富有社会责任心”的形象。​

也不能忘了巴菲特，巴老不厌其烦的说，他喜欢可口可乐，不管别人怎么说，糖和人造咖啡因会带来的风险。他说最喜欢的事情就是跳着踢踏舞，喝着可口可乐去上班。更重要的是，巴菲特投资可口可乐赚了很多钱，这简直就是美国梦的最佳版本。

几十年，无声无息的渗透，天使的形象在潜移默化中进驻到人心里。当然，现实是另一回事。比如某乐在中国市场有苯甲酸钠，一种防腐剂，但在其他很多国家却不含，搞双标。

第三件，可口可乐仅仅在中国就有至少400万的销售终端，这中间包括很多夫妻店，这是一张渗透入每一个乡镇的毛细血管网，想象一下，平均每3000多个中国人里面就会有一个销售终端，而经过七年的元气森林不到可口可乐的1/4。

在中国经济没有发展到一定的体量之前，很难出现能够对抗可口可乐的产品。之前，有无数中国企业试图进入可乐味的碳酸饮料，但都不成功。

其中路径无非是三条，第一，以强大的资金实力买下这些品牌，然后把商标束之高阁，把厂房停工，硬生生的废掉。

第二条，当有些本土品牌能够渗透到广大的渠道的时候，用巨额利润和体量买断这些渠道，把对手清除出市场。

第三条，历史上有些品牌也有魄力在央视做标王、赞助赛事、压可口可乐一头，但却因为体制的原因，自己黄掉，比如曾经的健力宝，这实际上是因为几十年前，企业还不能够从市场上筹措到足够的资金。

3 双杀

但今天的元气森林正站在一个机会窗口。

生活富足，三高等各种慢性病，使人对健康开始关注，这个时候零糖、零卡、零脂的健康派应运而生，起来一个增量市场，这是抓手。

中国人真正开始自信，尤其年轻人，传统潜意识以及美国文化优先对他们的影响力弱了。90年到00年的消费者占到总体量的21%，他们逐步成为核心的消费人群。

增量市场+增量人群，根据地就有了。尤其在经济寒冬，消费降级，这些愿意多花一两块钱买健康的基本盘简直就是革命火种。

中国经济体量足够大，市场足够成熟，可以从市场上筹措到足够的资金，这是弹药库。这几年外资巨头各种封杀，比如买断货源，买断上游的制造能力，但杀不死元气森林，就在于市场能提供足够的现金流，资方能提供弹药。

但至今为止，唐彬森还认为这是“一场大概率会输掉的战争”。

出身互联网，被很多人认为是唐彬森能够撼动传统产业的利器，在起初也的确是这样。

本来饮料是一个百年不变的市场，一个产品可以卖很大的量，可以卖很多年，但元气森林用互联网的数据试错，快速迭代的方式，开创了一个新局面，一时间很多款定位不同、味道不同的产品进入市场，让年轻人很快尝鲜，沉闷的市场来了一条鲶鱼。

但快速迭代的打法很快被对手模仿，可口可乐的决策权也早已经从美国转移到上海，以能快速行动。而对手的功力，元气森林却需要很长的时间去慢慢的弥补。别忘了，这是一个传统行业。

第一杀。

科技产品是以新功能打天下，但饮料市场以心智建立壁垒。可口可乐占住的心智是快乐，而元气森林占住的心智是健康。“快乐肥仔水”这个定位简直天下无敌，不就是肥嘛，但我快乐，把一切伤害都合法化了，合情理了。王兴曾经感叹过，人为了不思考愿意做一切事情，实际上人为了快乐也愿意做一切事情。

快乐是一种情绪，而健康是一种理性，用理性来打情绪，输定了。如果群众真的在乎健康，那么，烟和酒就不会成为这个星球上卖得最多的商品了。

健康只是一块根据地，如果不能够在感性上、在情绪上构建起自己的心智，那很难撼动可口可乐的地位。

可能一线生机在于，中国的强大导致美国的各种封锁与脱钩，这里面蕴藏着一股山崩海啸般的能量。

第二杀。

可口可乐遍布中国的至少400家终端，夫妻店，将成为一个几乎无法逾越的屏障。

在这里，唐彬森将面对一个逆转“常识”的问题，在他所熟悉的互联网里，瞬间可以触达一切用户，但在现实世界里，所有人都只能通过跋山涉水才能抵达。

在互联网里，货架是无限的，选择是无限的。而在物理空间里，货架是有限的，要进驻每一个夫妻店，要搭建起每一个终端，都要付出成本，在每一寸土地上，都要发生反复的拉锯战，这一轮，你占了山头，没两天，我又攻下来了，一寸山河一寸险。

巨头利用已有的体量、更高的分成，有能力将对手封杀在这些终端之外。

而管理这些夫妻店又是另一个壁垒，一个传统行业所需要的积累和弯路，元气森林一个都免不了。

好打的仗早已经打完，剩下的都是艰难。

不过，事理总有转折，唐彬森是一个见过大钱的人，他可以为一件事情长期的投入，而不期望被买断，不会套现离场，不会妥协，而是战斗到底，其乐无穷。

剩下的两块战场，一块是在人的心智最深处，一块是散布全国每一寸土地的夫妻店，这是一场极重又极轻的战争。

这有可能是中国企业在本土所进行的最后一种战争。