在12月19日进行的首届FBIF线上论坛中，FBIF全体大会主席、贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼进行了“穿越周期的定力”主题致辞，分享了在这样一个充满变革的时代，品牌如何利用危机、发现机会，实现品牌的重生。

贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼

作为一位市场营销界的资深大咖，鲁女士(Joanna) 长期深耕消费品行业，超过25年的全球及本土市场品牌运营经验让她深谙品牌的战略与增长之道，尤其在消费趋势方面拥有敏锐的洞察力与前瞻性的战略眼光。在职业生涯中，她历任知名消费品牌的全球市场营销领导岗位，深耕亚太地区并帮助大品牌在中国和韩国取得了显著的业绩增长，对新消费也有着深度研究。

此外，她还与众多互联网巨头企业有过深厚的合作经验。凭借卓越的领导力，她被授予 Campaign Asia 2018年度“亚太地区最具影响力 CMO”。此外，她还专注于潜心育人，赢得了行业内外的广泛认可和赞誉，比如，她曾被《广告时代》评选为2014 年度中国“最值得瞩目女性”。

我们将鲁秀琼女士的分享整理如下，供您参考。

一、疫情政策转变，消费者价值回归

今天的世界，处在一个全新周期之中。我们在一起见证着全球经济波动、消费分化、行业分层。

最近，疫情的新局势给不少品牌带来了信心，但我们需要避免三个误区：

1. 政策开放了，不等于疫情结束了

2. 疫情控制了，不等于经济马上复苏了

3. 经济复苏了，不等于简单回归了

从全球经验来看，而是会继续出现短期波动，全球其它地区基本都在管控变化后的第二季度，经济才能开始复苏。同时，疫情后的消费人群将出现两极分化。以美国为例，数据显示，Gen Z（Z世代，泛指20世纪90年代中期到2000年后出生的一代人）中的25%将会失去工作。而66%的婴儿潮一代（泛指美国1946年初至1964年底出生的一代人）仍能维持原有收入水平。

同时，16%的低收入家庭收入情况进一步减少，而13%的富裕阶层收入继续增长。不过，有一个好消息是食品饮料行业的发展速度很可能领跑其它行业。从美国的数据来看，食品饮料行业将保持8%的高年均复合增长率，远高于个人护理、服装饰品、电子家电等行业。

随着中国正式从“后疫情时代”走向“疫情后时代”，中国食品饮料行业很可能同样保持良好势头，贝恩公司的消费报告预测，整个2022年尤其是第三季度，食品饮料行业依旧保持高速增长，领跑个护家清等行业。

食品饮料行业新变局

不过，食品饮料行业中各个细分品类表现不一，果汁、啤酒、冰淇淋等品类表现较好，而红酒、酸奶等品类表现稍差。探究原因我们会发现，表现好的品类通常做对了以下四件事：

1. 品类教育

2. 场景关联，尤其是与居家场景的深度绑定

3. 产品创新

4. 高端升级

同时，中国也在迎来中长期消费潜力的释放。高盛2023年中国经济展望预测，2023年下半年开始中国GDP将恢复增长，2023年-2024年将有4%-5%的增长。同时这些增长主要是靠消费驱动，消费的增长可能将达到6%-7%。

但是，我们必须意识到，这种增长并不意味着简单回归，而是中国消费者的“价值回归”。从大趋势上看，我们正在进入一个“心价比（Valuable)”的时代。所谓“心价比”，是我们在总结了欧美、日韩市场及全球经济的发展后，总结出的三个阶段之一。

消费者的“价值回归”

第一阶段是经济刚刚起步发展时，消费者更看重的是产品的“性价比（Value-for-Money）”。

第二阶段则是当经济起飞时，消费者手中有了更多可支配资金，就会驱动消费升级进入“兴价比（Value-added）”时代。这一阶段的消费者需求重点是“高端高能、有颜有型”，企业的发力重心也转变为升级换代和做细分圈层中的创新。最近中国一波新消费热潮就是“兴价比”的体现。

第三阶段，是当经济增速有所放缓，消费群体相比过往更多了一分“谨慎”，消费就将回到“心价比（Valuable)”。整个消费环境将回归理性、回归真需求。2008-2009年金融危机后的全球市场，以及1990年日本泡沫后的市场，都是类似的大环境。

而今，全球经济环境的变动和中国社会的“新生活规范”已然动摇了人们固有的生活信念，消费者重建生活次序与稳定感，开始重新思考对自我、生活、和未来的反思，中国消费者也更注重Valuable 心价比，呈现出价值回归的趋势。这样的转变实际上已经初见端倪。例如，最近流行的围炉烤茶、线上小酒馆和刷医保按摩就是这种“Valuable 心价比”的一种表现。对抗孤独、解除酸痛都是真需求，但年轻消费者企图用各合理的价格、更合适的方式来满足这种需求。

在“心价比”时代，消费者并不是没有钱了，而是没有正当的购物理由了。这个阶段，对企业来说的重点便是“重塑价值”。不要随便展开价格战，而要为消费者创造更有价值感的正当购物理由；不要随便去做“堆砌式创新”，而是去真正地创造新市场。

因此，当我们穿越这样一个新周期时，所有公司都需要重塑增长的确定性定力，即：

• 发现确定性的机会

• 找到自己确定性的能力

• 树立确定性的信念

二、确定性的机会

那么，中国的确定性机会有什么？最近和贝恩同事看了很多数据，总结是两点：M型社群演变与W型增长机会。

1、M型社群演变

什么是“M型社群演变”？中国正在经历较大的人口变迁，不同的细分人群中消费意愿也有较大不同，这一点相信大家已经有所了解。如果我们去展望2025年时，中国的人口变迁及消费潜力，会发现这就是一个“M型”。

M型社群演变

M型的右上角是“乐活家庭”，包括45岁-70岁的高线城市家庭、45-60岁的低线城市家庭，到2025年，这批家庭数量预计会增加3200万。这批家庭是改革开放的受益者，财富上已经完成了积累，生活压力减弱，更加追求生活品质，这批家庭是极好的市场，会诞生大量机会。近年来很火的“银发经济“，其实就是一部分。

M型的左上角是“隐富人群”，他们是30-45岁的低线城市家庭，到2025年预计会增加2300万。这部分人的特点是“有钱有闲、活在当下”，是生活幸福指数极高的一群人，有着非常强烈的消费升级意愿和需求，这块市场中也将诞生众多新机会。

M型的中间便是“潮流Gen Z”，即20-30岁青年群体，到2025年预计将增加1200万。这批消费者可以用“精致穷”来形容，他们在生活中面临着较大的生活压力，不佳的经济形势也将抑制他们的消费意愿，但他们依旧在寻求各种方式进行“有腔调的消费”。例如下午茶还是要有的，但是找到更合适的方式（i.e.“围炉煮茶”）,更合理的价格（i.e. 减少频次，增加仪式感）。

M型的左右两个下角，则分别是“小镇老年”与“都市夹心”。

这样一个“M型社群演变”模型，将非常清晰地告诉我们，未来的增长机会在哪，其中的3块核心人群：乐活家庭、隐富人群、潮流Gen Z，将带来“W型增长机会”。

2、W型增长机会

W型增长机会

什么是“W型增长机会”？W两边最上层是未来的两大主要机遇：经典创新与未来主流。

经典创新的核心是“聚焦品牌本身，在核心业务的基础上构建用户新行为”。最近我们在调研众多公司遇到的增长问题时，发现了一个现象：大部分头部消费品上市公司的营收组成中，核心业务贡献的利润超过90%，因此想要增长的关键当然还是聚集核心，但这种聚集并不意味着一成不变，而是根据最新的消费者需求，在核心业务的基础上为消费者创造新产品、开拓新人群、建立新习惯、打造新场景。

例如湿巾纸与冰淇淋，都是非常成熟的经典品类，但湿巾纸在今天更多了“防疫消毒”的新需求，因此过去几年它的增长率达到14%。冰淇淋则是从解暑解热的夏季产品变成了居家必备小甜点，创造出了使用新场景，到家渠道增长高达20%。

未来主流则是主动革新产品，将产品升级到未来的主流价格带。在这个过程中有一个常见的误区：许多品牌沉迷于制造“高溢价”产品，但实际上市场在意的不是溢价与否，而是未来社会的主流价格带。

造成这一现象的原因有两个，一是消费升级的过程中，消费者是不可能从最便宜的产品直接跳到最高端的产品的，而是逐渐升级。另一个是在经济压力下，部分人群甚至可能出现“消费降级”，即从更高的价格带降到更低的价格带中。

举个具体的例子：速食方便面。近年来拉面说、空刻等新品牌热度非常高，价格通常在10元+甚至20元+。但实际上在方便速食这个品类中，线下占到80%以上，而在线下所有渠道中，10元以上的产品只有2%，并且还在下滑。整个市场的机会，实际上是在原来2-3元的主流价格带，升级到3-5元。谁能抓住这个价格带，谁就能抓住新机会。

另一个好例子是瓶装矿泉水，前些年的主流矿泉水售价都是1块钱，如今到了2-3元，并且众多品牌都在布局4-5元的下一个主流价格带机会。

W型的底层则是圈层共鸣，未来这种“小而美”的圈层化品牌，如果能与目标消费者产生良好的共鸣，依旧会存在机会。

因此，W型增长机会展现的，就是未来的确定性机会。

三、确定性的能力

找到了确定性的机会，接下来就是挖掘自身的确定性能力。这样的能力不会凭空产生，而必须基于自己的核心能力，与时俱进、迭代增长。从以下五个方面，大家可以迅速了解何为确定性能力。

确定性的能力

一是模式（Growth）能力，过往的增长通常来自抓住短平快红利，实现迅速增长。如今，这种粗犷的模式已经不存在了，更多的是回归初心、精耕细作、秋收冬藏，实现可持续增长。ESG等长期话题在近年热度越来越高，就是这样一种体现。

二是产品（Product）能力，过往有一句话叫“增长不够，创新来补”，我一般把这种模式叫“堆砌式创新”，比如出很多很多的口味，想着“总有一款能击中消费者”。可以很负责地告诉大家，这种方式并不可取，品牌需要价值回归，找到自己的核心大单品，才能可持续长期增长。

三是营销（Marketing）能力，过往的营销更看重不同平台的流量红利，如今我们需要的是品牌的长期主义思维，集中媒体火力、改变用户行为。

四是渠道（Channel）能力，过往的中国市场是“大流通渠道”，但过往的“一波起量”做法已经走不通了，如今品牌需要“全域增长”，需要“线上线下一盘棋”，认真思考如何精准定义每一个渠道的角色和作用、精耕细作才有可能打造基本盘

五是组织（Organization）能力，过往的组织更加看重稳定与控制力，如今面对越来越复杂的市场环境，只有更加敏捷自驱的组织形式来应对。

总结一下，确定性的能力，其实可以总结成这样简单的三句话：打造基本款，形成核心大单品；夯实基本面，渠道、品牌、供应链能力全面发展；修炼基本功，公司管理体系要能适应快速变化的世界。

四、确定性的信念

最后，则是要有确定性的信念。回顾2007-2017年这10年间的全球增长龙头，他们的10年长期回报水平相较其它公司高了2.4倍，这些“增长龙头的长期主义”都是什么呢？我们总结了以下四点关键举措：

1. 优化效率产出，也就是优化人效比、店效比。

2. 持续营销投入，在其它公司缩减预算时，这些增长龙头在提升营销投入。

3. 保存研发实力，坚持更好地优化研发

4. 有效并购优化，如今这个时期，很多非常有潜力的公司都因为各种原因而遭遇了困难，其实是一个非常好的并购时期。

这些举措都是非常长期主义的措施，只有长期主义的确定性信念，才能有可能打造穿越周期的定力。

五、总结

最后，我想引用我非常喜欢的一句话结束今天的演讲：

变局中，坏公司会被危机摧毁，好公司会幸存，但是伟大的公司永远是利用这样的危机和变局涅槃重生，真正拥有穿越周期的定力和面向将来的增长。