快餐卷王汪国玉:开店离南城香远一点

时间:2023-12-06 16:31

导语南城香做的更像拼多多的生意,关乎人性。


南城香做的更像拼多多的生意,关乎人性。

《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑米娜
头图摄影|邓攀
汪国玉的朋友圈分享最多的是自己吹笛子、吹唢呐的视频,“我喜欢吹节奏快的,有挑战性,节奏越快越不好吹。”汪国玉对《中国企业家》说,视频里的他戴着圆形黑框眼镜,让人联想到南城香品牌Logo上的手绘头像。
吹笛子是汪国玉持续近十年的爱好,有时一天他能吹8到10小时,“吹得头晕脑胀的”,他自嘲是“最能吹的餐饮人”。
与“最能吹”形成反差的是,南城香没有营销部门,也不打广告,门店也没有会员卡、打折卡,“我最反对储值卡那种捆绑式销售。”汪国玉说。南城香也没有公关部门,采访等事宜都由他亲自对接。
生于1965年的汪国玉,是安徽安庆人。身为南城香董事长,汪国玉没有配司机,也没有私人助理,平时出门自己开车,自己订酒店和机票,自己拍视频、写文章。汪国玉形容,这样更高效。这只是汪国玉追求效率的一个体现。
在快餐行业,成立于1998年的南城香被称为“坪效之王”——单店日流水最高能做到5万~6万元,平均流水是快餐同行的5倍。专注于做社区餐饮的南城香目前有180家直营店,全部在北京,年流水超10亿元。
“遥遥领先”是汪国玉最近常挂在嘴边的词。汪国玉说,南城香不管是在单店流水、食材成本,还是总部干部收入上都“遥遥领先”。比如,南城香今年已有门店店长到手140万元,这还仅仅是今年前10个月的收入。
因为今年上半年率先推出了3元早餐自助,南城香被视为北京早餐价格战的发起者,大批快餐企业纷纷跟进,被迫“内卷”。西少爷创始人孟兵今年在接受《中国企业家》采访称,将南城香视为竞争对手。不过对于价格战发起者的标签,汪国玉觉得,“我还没打价格战呢。我还可以降价,但是我现在不降。我降的话人家骂我。”
在很多南城香门店,有一道独特的风景,那就是每天都有很多外卖小哥在店里吃饭,这是因为南城香有一项规定,外卖小哥在非高峰时段吃饭可以打6折。正因如此,汪国玉说,“很多外卖小哥对我们就感觉是家里人一样,他们的老婆也到店里来工作了。”
即便如此,因为生意好,南城香成了餐饮行业被排挤的那个,“我们外卖业务常年位居北京第一,现在连中餐馆都开始排挤我们。”汪国玉说。
他透露,行业内有个不成文规矩,北京很多餐饮店和房东签合同时,会注上“不允许南城香来开店”。他讲了一件事,南城香今年在大兴新签了一家门店,但因为旁边一家大型中餐馆租得早,跟房东说不允许南城香过来,最终导致南城香该门店的装修被迫暂停。不过这也侧面证明了南城香的“杀伤力”。
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摄影:胡楠楠

在餐饮业,汪国玉也是一个特立独行的人。
如今,预制菜盛行,汪国玉却公开叫板预制菜,声称“南城香坚决不用预制菜”。但很少有人知道,南城香是最早使用预制菜的快餐企业,早在零几年时,南城香就用上了调理包。但现在“大家都在用调理包的时候,我们用新鲜食材”。而且,汪国玉给团队下了一个“死命令”——2024年把调理包全部砍掉。
南城香还坚持不加盟、不上市、不融资,并将这些写进了南城香的基本法里。在南城香的基本法里,对高管的很多行为都有明确规定——“违者开除”。南城香有两个法:一个是南城香宪法;一个是南城香基本法。汪国玉说,有了这两个法,就能保证南城香不会出现大的问题。
他也很少混餐饮圈子,更喜欢和跨行业的人交流学习,觉得“虽然不同行业,但很多道理规律都一样”。他也像一个布道者,在快餐行业摸爬滚打20多年,汪国玉走过弯路,也沉淀下很多经验和思想。
很多人想向汪国玉学习,汪国玉也时常被邀请去行业内的会议论坛上演讲,他讲时,台下的观众几乎坐满,是其他环节观众的近一倍。他在知识付费平台上开的一个《跟南城香学做快餐连锁》的课程,有3万多人加入学习。汪国玉不吝于分享南城香的方法和自己的思考,但汪国玉也无惧竞争,他直截了当地说,“他们也学不会。”
为什么学不会?11月下旬,《中国企业家》和汪国玉聊了近两个半小时。汪国玉多次提起华为的组织管理能力,但追问本质,南城香做的则更像拼多多的生意,关乎人性。“实惠,对于所有人,不管你有钱没钱,是一个普世的需求。”黄峥早前说。而南城香的秘密可能就在于此。
以下为汪国玉的口述(有删减):

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我还没开始打价格战呢
有人说,很多外卖小哥在店里吃,会影响南城香品牌。但我们家就是为普通老百姓服务的,真正高大上的人群不是我们的消费群体。
外卖小哥在南城香吃饭可以打6折,外卖小哥也不容易,他们面对顾客、平台,还面对我们商家。我们出餐慢,他着急,顾客催他、平台催他,有时候可能送晚了,他钱也挣不着了,很辛苦。他们也是餐饮人,我们就想怎么跟他形成一个合作关系?
吃饭打6折,我们肯定不挣钱,但其实我不亏。让他们在规定的时间段里吃饭,即错过饭点高峰期吃。这样你会发现,外卖小哥对我们就感觉是家里人一样,他没事就待在我们家店里等单,这样接单不就快了嘛。
南城香没有营销部门,没有会员卡,也没有打折卡,我最反对那种办储值卡的,那叫捆绑式的营销。我们更期望价格降到底,你要买卡,但我的价格已经到底了,你办卡不办卡都一样,让顾客自由选择,我不捆绑你。你觉得好就到我们家消费,你觉得不好就到别人家消费,我价钱已经降到底了。
我们把一切成本降下来。餐盒我都一点点算、一分分地扣,我们跟餐盒厂家一块研究,你能不能把我包装再省一分钱。
南城香从来都不打广告,我提供免费的水果、咸菜。我把广告费直接回馈给消费者。你到广播电视上喊,想灌输给客人,但实际顾客没占到什么便宜。所以我们想,我的东西给你好口碑就行了。口口相传,虽然传播力没有电视广告那么广,但效率特别高。你通过朋友知道南城香好,跟你电视上接到信号说南城香好,是两码事。电视上说的,你也可能觉得是吹牛,是吧?
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摄影:胡楠楠
人家说南城香带头在北京打价格战,我还没开打价格战呢,三块钱的粥我还能挣钱。我有可能还会往下降,你活不了那是你的问题——没搞创新,没动脑子在做。我又没用资本。他们有的打价格战是用资本的钱,烧钱把你烧死,但是我的成本就这么低。
现在餐饮行业,好多人都觉得不挣钱。我觉得目前餐饮业的利润空间太大,我们的价钱还能往下降。我现在不降,我降的话行业会骂我。所以我提升品质,我全部用鲜的,提质不提价,这相当于也在降价。
如果肯德基、麦当劳现在跟我店挨在一块的话,除非它在机场。在社区,哪怕在商业街,它也卖不过我,在北京它们卖不过我的。它没有我的人气,我可能爆满,它的流水可能连我的一半都达不到。如果在二、三线城市,那肯德基、麦当劳还是遥遥领先的。
现在中国餐饮品牌店连锁率太低,我们才100多家店,未来可能会有成千上万家店。价格战就是三块钱早餐我能做得了,你做不了,你就关门了,你关门让我来占领市场。连锁店这样才能占领市场,所以价格战还没有真正打响。
我们的净利润大概在7%~12%,超过的部分就会让我们团队失去奋斗精神,对企业不是好事情。因为你利润空间太大了,实际上就给竞争对手留了空间。所以我们要回馈给顾客,我们通过勤奋、创新和技术来挣钱。利润高了以后,我们就主动让利,主动控制利润,未来南城香的利润还会越来越低。
7%~12%的净利润,其实其他行业都达不到这个利润水平,所以说餐饮行业还是利润挺高的。挣不到钱,只是他能力太差,整个餐饮行业水平太低,管理能力各方面都不行。
比如,最近我们推出了晚餐小火锅,最低20元就能吃到纯蔬菜火锅吃到饱,最主要用的是蔬菜,为了降低成本,我们自己种菜了,牛羊肉我们也有,成本就全降下来了。晚上我们店里闲着也是闲着,我就卖便宜点,卖点人流量就行。最少它也值了1/3的房租,把客流量做起来以后,最后就能挣钱了。
为什么我现在不用调理包(预制菜)了?其实我用的最早,零几年时就开始用调理包。那时为了追求简单,工厂生产调理包,到店里热一下就卖给客人。那时是创新,大家都在学怎么把事情做简单、标准化。是标准化了,但你很快发现那东西,自己都不爱吃了。
现在还有人在搞预制菜,我说把自己搞死了都不知道,这东西我10年前就不用了,现在人家还在用。我们现在还有一两个预制菜——比如梅菜扣肉,没办法,这个菜做的工序太长,现在我下死命令,在2024年要把调理包全部砍掉。当大家都在用预制菜时,我们用新鲜东西,回归到产品的原始味道。
我们现在用的都是鲜的东西,很多顾客都不知道。比如羊肉是天天夜里送到中央厨房,有的直接送到门店,门店里羊肉是现切、现串、现烤,你能看得见。
南城香叫全时段快餐,早餐、中餐、晚餐都做。很多人想模仿南城香,我说首先,店里的羊肉串你永远学不了。我家的羊肉串现切、现串、现烤,你卖2000块钱都赔钱,你一天不卖个四五千、七八千块钱你都不挣钱。烤羊肉要技术,我们家烤羊肉没有厨师,但是有烤羊肉师傅,最长的干了10多年了。

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快餐店要像拼多多:东西便宜,量要大
今年很多品牌都在推加盟,但南城香不加盟,现在很多加盟模式都是骗人的。我未来也可能开放加盟,但是我如果搞加盟,可能颠覆了大家认知——加盟亏钱算我的。现在谁敢保证?他们不敢保证,我就能保证。这是真正做事业。现在中国人做事业的不多,挣钱的、投机的多,大家拼命想办法怎么挣钱,怎么捞一笔。
加盟这股风潮,过两年会降温,但是它会一直存在。只要进场加盟的人比出场的人多,品牌就永远挣钱。
未来南城香什么时候开放加盟?首先要我的管理能力,各方面都达到条件了,我能掌控了。目前我还没具备这个能力,不能保证让人家百分之百挣钱。肯德基、麦当劳也搞加盟,但人家的管控能力已经达到条件了。
中国人刚开始做快餐都学肯德基、麦当劳,后来我们干了10多年以后才悟出来,中国人的快餐必须走自己的路线。
我前几年就说,单品店未来在中国肯定没有竞争力,单品店未来都得死。你看南城香主打的是三个品——饭香、串香、馄饨香,就是多品。因为中国是人口大国,我们店也是越开越大,产品要丰富。
中国的快餐店,一天的顾客可能要达到1000人,才能养活一个店,就像拼多多,东西要便宜,体量要大,这才是符合中国人的消费方式。你让一个店一天就服务两三百人,每个人身上要多挣那么多钱,每个产品要值那么多钱,这不现实。
想走量,产品就得多。做餐饮你还真不能简单,所以我们尽量干别人不愿意干的、复杂的事情,做有技术含量的事。
南城香现在选址,对谁都无所谓,不排挤谁。但人家现在排挤我们,甚至公开说,比如人家租了个店跟房东签协议,叫“排他协议”。他们签好了以后,特别标注一个:“不允许南城香在这开店”,协议对房东有约束,行业内有这个(不成文的)规矩了。
现在连中餐馆都排挤我们。我们在大兴就有一家店,签好准备装修了,隔壁是一家大型中餐馆,他租得早,面积也大,他跟房东说不允许南城香过来,排挤我们,因为我们确实对他有杀伤力。中餐馆跟我们快餐店,还不是一个业态的,但他认为南城香会对他有影响。
我们选址不太好选,很多地方都这样。我们选到这个位置,房东说南城香来不了,跟人家签好了。我们过来的话,旁边的店就租不出去。但有些房东不这样,他可能规划的餐饮不多,就要选一个好的品牌餐饮过来给他带来人气,我们过来把他人气带起来了,这个楼就升值了。
南城香一直做的是社区餐饮,进驻商场还没到时候。我们今年开了一家商场店,现在还在尝试。开了快两个月了,目前表现还可以,但没达到我们的期望值。我们期望值是一个店一年流水达1000万元,一个月大概100万元左右。现在这家商场店第一个月流水只能达到七八十万,当然也挣钱了。
不过商场店确实比社区店好经营,不止好一点点。我们社区店的顾客回头率在40%,服务的都是左右邻居、大爷大妈们,靠口碑相传,干不好就会有很多投诉和纠纷,我们干的是最难干的事情。现在我们还在调整这种模式,等模式调整好了,我们就适应商场了。
南城香现在主要在北京,有可能明年、后年就走出去了,因为北京市场我们慢慢也饱和了。出去的话,先到一线城市,比如上海、广州、深圳,先占领一线城市。对我们来说,去其他城市是降维打击,无非就是产品因地制宜微调一下。

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对员工要即时奖励:多挣钱、多分钱
到10月,我们店长收入最高的今年已经到手140万元了。我们就要即时奖励,多挣钱、多分钱就行了。我也不画大饼,今天干得好,月底奖励的钱就到手了。我们没有年终奖,很多企业发年终奖,其实激励没有我们这种即时每月发的激励政策来得有效。
在管理上,我提出员工为你自己干,不是为我干,员工要有尊严。过去都说餐饮行业低人一等,我们要餐饮行业不比人低一等,未来可能收入还会提升。
现在我们管理层的收入超过科技企业的收入了,因为餐饮管理是有技术含量的。比如我们做到——在管理、效率、收入等各方面都是遥遥领先。我们管理干部一年收入100多万元的好多,员工收入比同行业高百分之二三十,未来还会提升。未来争取比同行业高一倍。你干得好,你就收入多。
我们招人时,也招价值观相同的人。我们是勤奋文化。老板是勤奋的人,我们都是从外地过来的,大家都一样。包括我到门店吃饭,也同样排队。大家都是平等的,对所有人要尊重。大家勤劳地干,服务好顾客,我们的钱是来自顾客的。
员工为什么要在这干?有尊严,又能增加收入,而且还给员工一个成长的空间。我们新员工有一星、二星、三星,可以升级。干到三星的优秀员工,工资会提升。三星员工可以申请当店长助理,店长助理可以当店长,任何人只要有能力都可以上,大家在一个平台上公平竞争。
南城香的店长都是自己的员工,经过三年训练,而且还要通过考试,你才有资格当店长,当上店长以后每个月都要考核,分ABCD等级。如果连续三个月D级的话,你可能店长就降级了。
我们要求店长必须把新人培养上来,不要一个人在一个岗位上干好多年也不动,这说明你不会带人。除非是岁数大的洗碗工没办法了,但对洗碗工也要有起码的尊重,那就是让多加班、多干活的人多挣钱,形成这样一种文化,大家就发自内心地爱干。
2020年南城香门店不到100家,后面3年又翻了一倍。2020年疫情刚暴发时,大家都觉得很困难时,我们用3天时间公司筹了1800万元,是员工自发的。我们很少用银行贷款,我说越是困难时,也别想到外面借钱了,靠自己。
其实我们也是想试试员工到底对我们有多少认同感。当时有的新员工来了才一个月,把自己家底都掏出来了,大家都愿意给公司捐钱。但这个钱其实后来一分没用,过了一个月全部还给大家了,还把利息给大家了,这说明我们员工还是很认可企业的。
公司里跟着我干了十多年的有好几十人,一块打江山的亲戚朋友都在公司。但整个南城香的文化不是家族式企业。
虽然很多管理层来自老家,但男的在这上班,他老婆即使在这上班也不允许当管理层。我们总部的核心管理层就五个人。有店长是老家人,开会我才认识,不然我不知道谁是谁。
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摄影:胡楠楠
所有老家人到我们这上班都别找我。找我也没用,我不会关注你的。你跟老板认识不是好事,老板推荐的人,店长当然不愿意要嘛。
一个企业要看行情最不好时,你怎么活下来的。很多企业牛哄哄,主要是靠行情好。必须要经过几次大风大浪,才算经受住考验。
我们一直把风险放在第一位。为什么不着急扩张,我要是加盟,1000家店也开起来了。但遇到风险的时候怎么办?我们平时不跟银行借钱,没有股份制,都是基于抗风险的考虑。
股东多了以后,遇到风吹草动就是最大的危险。行情好,大家凑钱分钱,都高高兴兴的。遇到危机时,人家就想你赶紧把我的钱分出来,把我入股的钱还我,人性就这样。
我们在2014年遇到危机时也这样。当时我们有二三十家店,一直突破不了,原地踏步,一天流水也就三四千块钱,要找突破口。
我们过去一点经验都没有,从一家店开始干,全是亲戚朋友帮忙弄。那时我们不到30家店,总部有40个人,财务、人力资源、总经理、副总经理、区理、营运总监、采购,所有部门的人都配齐了。这么多人天天到店里检查,虽然一年也能挣到钱,但效率很低。
那时,我们有十来个股东,变革时我把股份全收回来了,当时大家都觉得南城香不行了,我在公司总部开始裁人,把人裁了一半又一半,他们都觉得老板大动作,企业好像要完蛋了,我就顺顺当当把所有股份全收回来了,我可以放开干了。

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不上市、不融资、不加盟——看起来很简单,很多人做不到
南城香成立多年,来找我谈投资的资本很多,我全部回绝了。我这三年不找资本,将来如要找资本,我肯定要找个品牌资本。现在不是时候,要集中精力做自己的事。所以南城香宪法就立下规矩了:不上市、不融资、不加盟。我们给的信号很明确,任何资本都别考虑这个问题。
南城香有两个法——南城香宪法和南城香基本法。基本法就是做事的基本原则,这里面包括用人、经营、赚钱的基本原则。有这两个法,我觉得企业未来就不可能出现大的问题和风浪,不可能出现房地产暴雷这种情况。
目前一段时间我更关注产品,产品要再升级一轮。餐饮没有核心东西,很容易被人打败。
我的核心技术就是战略定力。战略定力,就包括宪法、基本法。我们坚持不上市、不融资、不加盟,看起来很简单,但很多人做不到,经不起诱惑。很简单的事,但基本上我周边没有人能坚持住。
这就是定力。定力出于文化,你永远模仿不了文化。首先,我们都是从基层干起来的;其次,餐饮想挣钱,就要一点点算,我们每天都在算,今天用多少电,用多少人,今天超了多少,从骨子里就要一点点精打细算。我们阵脚都定死了,炒菜坚决不上,包括我现在给他们下任务,必须把调理包全部做计划砍掉。人家在上调理包时,我在砍调理包。
我打造了一个飞碟型组织架构,砍掉中间层。这个架构最好的原理就是,总部人少,底下人干活。南城香有3700多员工,但总部才36人。这个组织架构,就像几个轱辘轮子自己在转。不用老板下指令,也不用总经理下指令,他们自己知道该干什么。
另外,我也没司机,没助理,我拍视频、写文章都自己来,出门自己买飞机票、买火车票,自己开车,这就是效率。为什么我们集中在北京,也是为了效率——店面要集中,包括供应链的直线距离,管理距离也要集中。
飞碟型组织架构是我原创的。我到外面演讲有人学,我也尝试过指导人家,人家学了之后越学越糊涂。我们的早餐工程和晚餐小火锅,几个月时间就搞起来了,我们外卖常年保持北京第一,但我们外卖团队就半个人在搞。所以你发现我们这组织效率模型,非常有价值,但人家学不会。
如果再过几年,我们这个组织效率还遥遥领先,我就可能考虑组一个团队去辅导人家,收入不低于一个亿。
国内很多餐饮店的传统组织架构就是各管一块,大家各干各的,沟通效率太低。老板忙得要死,老板不说话,底下人不动。我们现在是底下人干,有时候是他们驱动我干。底下整个团队都动起来以后,这样效率才起得来。
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我时时刻刻提醒自己,不能膨胀。我现在也不武断,对一件事我有想法,我会提出来,开会和大家聊聊。比如我说去调理包,从去年年底就说,今年上半年说,下半年说,一直说,每次开会都说,但我不能强制他们,最后得公司的总经理拍板,总经理给他们下任务。他们后来反思,看人家都在骂预制菜,学校也骂,他们觉得老板说的对,所以现在他们就达成共识了,调理包、预制菜坚决不用,现在有那么一两个也要把它砍掉。他们开始做,行动了就有结果,老百姓也就喜欢了。
很多人对餐饮没有敬畏之心,觉得餐饮好干,一点钱也舍不得投,怎么简单怎么弄,你怎么可能挣钱。我们虽然没有厨师,但我是快餐,我有供应链、有中央厨房、有强大的标准化,我们几个中央厨房加一起投资都是过亿的。没有敬畏之心的基本都活不下去。

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跑马圈地,你能圈得住吗?
未来如果要上市,可能我们也要顺其自然。现在我不上市,企业也有这么大体量,也能挣钱,上不上市也这样,所以就无所谓了。
中国的餐饮类企业,很多人着急上市,很多企业上市以后反倒衰败了,它的核心竞争力就没了。南城香就算走在上市的路上,但也不提前给大家画大饼。
上市到底图啥?无非是圈一笔钱。要钱干吗?下一代你把钱给他,那下一代不废了吗?我们现在让他自己挣钱去。
我们定位做百年企业,什么样的事有利于企业能够长久活下去。只要企业活着,我就不差钱,就有钱花,我为什么要上市?其实餐饮不差钱,餐饮的现金流是最好的。我们都是货卖完了以后,再给供应商货款,哪里差钱呢?差钱的是企业本身就不行了,这时还拼命扩张有什么用,还不如关掉。
很多企业为什么要融资?本来不挣钱的店,他想着我开多了以后就能挣钱,其实一个店不挣钱,开1000个店更不挣钱,餐饮不像别的,体量做大了依靠规模还能挣钱。
我们现在不做规模,要做品质,追求效率。有些人叫我跑马圈地,你能圈得住吗?那地是你的吗?你开几千家店跟我没关系。我做品质,我到你跟前去,你就得给我让位。现在外地品牌到北京开社区店,我说离南城香远一点,不远你就死,我卖的价钱是他的成本价,比如我们店里的安格斯肥牛,现在卖二十几块钱一份,我用最顶级的安格斯肥牛,现在大家也在学,但是我用的是顶级,人家不敢做,他用顶级怎么挣钱?
我想做的是百年企业,是做事业,不以挣钱为目的。我们起步阶段追求挣钱,缺钱的年代大家就拼命挣钱,现在我们的目标是企业能活下来,未来就是剩者为王。人家几千家店,我也不羡慕他,没准哪天他就倒闭了,企业倒闭跟规模大小一点关系都没有,该倒闭倒闭。
其实当老板也要学会静下来,很多老板静不下来。你静下来其实在思考,我一边吹笛子,一边思考问题。老板不一定非得一直在一线待着,老板拼命干,底下人就不干了,底下人就看着你老板了。所以我更多是放权给他们,你们自己干,他会用心去做,这样老板就能解放出来了,之后你可以有更多想法,比如到外面走一走、看一看,其实也在找新的思想。
我大概从2014年左右开始吹笛子。笛子吹的时间最长,还会吹电吹管、葫芦丝、唢呐。每次公司开大会,我都上台表演。现在没时间吹了,一是上班时间,人家在办公,有时候吵人,我就悠着点。
我也拜过老师,但更多是自己练。其实老师只能说指导一下,更多要自己下功夫练。我有好多朋友看我吹得好,自己也要弄,但吹了两下,说真不好吹。你要有耐心,下苦功夫练,不练不行。我有时候1天能吹8个小时、10个小时,吹得头晕脑胀的。疫情期间把自己关在屋子里吹。
我的很多观点和思想,是来自实战。我讲的跟商学院老师讲的很多都不一样。因为我是实战派的,现在知识更新很快,老师讲的可能是多年前的东西,现在基本上全部颠覆了。
过去传统餐饮,商学院都是讲单品,三个产品是不成立的,但我们就做出来了,现实证明三个主打产品,流水是人家平均的5倍,你说一个单品一个馄饨,1/5都卖不出来,根本就卖不出来钱来。
我也愿意把我的成功经验分享给同行,一个是挑战自己;另一个是他们也学不会。能学得会的人,一点就会了。而且别人学得会的东西就不是你核心的东西了,比如华为搞芯片,你能学得会吗?
我上课接触的圈子,餐饮行业内的圈子不多,我也尽量少跟行业内的圈子接触。我们要跨界学习。今年我们的核心团队有三四个人都在商学院上课。我今年没去,可能明年去。我在清华读了10年,一起上课的没有餐饮同行,我都接触不同行业的,比如房地产、制造业、医疗等行业的,跟他们交往。你就研究不同的行业,发现各行业的很多道理规律都一样。
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