网红餐饮不断破产，高端餐饮批量倒闭，新开门店生存周期不断锐减，谈起当下餐饮业，“难”这一词早已不足以形容了。

近日，西贝餐饮董事长贾国龙在某餐饮行业论坛上说的一句话，更是引发了许多餐饮人的共鸣：“‘活得好’要排在第一位，‘做大做强’往后排。”

随着餐饮内卷不断持续，价格越打越低，利润越来越薄，再加上不断涌入的餐饮创业大军，争取活下去，努力不破产，成为所有餐饮人的目标。

但就在这样举步维艰的大环境下，却依然有餐饮品牌活得很好，门店日均营收维持在3万左右，它就是南城香，其创始人汪国玉还直言，南城香不惧价格战。哪怕做着3块钱的早餐自助，19.9全场任拿的素菜火锅，目前快餐的价格依然还可以挤一挤。

如此凡尔赛，南城香到底凭啥？

01■

拒绝“三高”，将成本硬控到“底”

餐饮房租、人力、原材料成本“三高”问题，长期以来一直是压在餐饮人身上的三座大山。

价格战之前，餐饮人还能够勉力维持。

但随着价格战不断持续，产品价格越打越低，平价时代到来，餐饮“三高问题”便显得格外严峻。

特别是房租问题，随着小白餐饮创业大军不断涌入，再加上疫情后有不少品牌加速狂飙，创业小白拼命开店，更将餐饮房租抬高不少。

可以说，平价餐饮时代，餐饮行业竞争的从来不是价格，而是对“三高”成本的控制。

“三高”控制得好，品牌还有机会活下去；无法控制"三高"成本，在"三高"的基础上又去做低价，用杨国福麻辣烫创始人杨国福的话来说，基本只有死路一条。

在这一点上南城香又是如何做的呢？

1、房租高？那就退出核心商圈，做社区门店

疫情之前，所有的餐饮品牌都削尖了脑袋往商场等核心地段里钻，追求核心商圈高人流量之下的高营收。南城香直接反其道而行之，拒绝房租贵得吓人的核心商圈，直接做社区店。

这样做不仅帮助南城香最大化减少了房租装修压力，同时也为南城香培养了一大批忠实的社区老客户，省去了南城香一大批拉新的成本。

据GeoQ Data 品牌数据显示，南城香平均每家门店周边1km内有37.3个住宅小区。相比北京的永和大王、真功夫等中式快餐，南城香平均每家店周边住宅小区更多，写字楼和购物中心较少。

此外，南城香还延长营业时长，覆盖早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵，通过做全场景生意方式，摊平了房租成本。

别的餐饮品牌一天开店最多做八九个小时的生意，南城香门店营业时长超过16个小时，门店每个时长都被利用，1分钱的租金都不浪费。

关键是南城香创始人并不迂腐。疫情之后社区餐饮火爆，反而商圈餐饮备受冷落。南城香又再次反其道而行之，开出了好几家商圈店，比如北京的龙湖天街商场店。总之，主打就一句话，怎么成本便宜怎么来。

2、原材料成本高？自建基地，新鲜配送

此外，南城香在原材料供应上的布局，也走在很多餐企前面。

在很多餐企就还在纠结预制菜与供应链系统时，南城香已经基本在原材料端实现了自给自足，不仅在离北京60公里外的河北，拥有自己的种植基地。

种植基地旁边还直接是净菜加工厂，菜摘下来初步处理后，就可以送到中央厨房，再送到门店。

此外，南城香采用的还是鲜配模式，所有的食材甚至包括猪、鸡肉都是新鲜的，在中央厨房处理好后，几个小时就能到门店，基本无需冷冻也无需二次加工，如蔬菜基本24小时门店就会消化掉，最大化保证了食材的新鲜口感。

为了确保配送效率，南城香甚至在北京围绕中央厨房进行了“蜂巢式”门店布局，最大化提高配送效率。

据说，凭着这种种植基地+加工厂+中央厨房的鲜配模式，南城香直接将原材料成本控制在27%，远低于行业35%的平均水平。

3、人力成本高？飞碟形组织，去掉中间层

人力成本问题同样是餐饮难题，不仅是负担重，招工也难，留不住人成为困扰很多餐饮老板的痛点。

而对此，南城香创始人早在2014年左右就给出了解决方案，抛弃“传统层级式”的管理结构，引入“飞碟式”的组织结构。

即总部只保留三个部门，战略中心、作战中心和资源中心，其他组织成员全部下到基层，去掉其他中间层，通过扁平化管理模式，最大化节省人力成本。

据说，当下南城香超过200家门店，还有中央厨房及加工厂等，核心管理团队却只有不到40人。即便是管理团队忙不过来，就直接让一线店长“兼职”，主打就是一人多用。

此外，南城香在员工激励上钱也给得非常到位。一线员工直接采用“计件制”“承包制”，多劳多得少劳少得。

店长这样的门店灵魂人物，南城香则直接与其签承包协议，承诺营业额超过盈利目标，就会将超出部分的30%至50%分红给店长，以此最大化调动店长的积极性。老店长培养新人还设置额外利润奖励，直接解决品牌人才培养问题。

除此之外，据说南城香26年来从不做营销，不做私域，不做会员储值，不请明星，连专门的营销部门都没有，“不花一分钱打广告”，生意好全靠口碑，砍掉了所有非必要开支，图的就是一个省字。

可以说，在成本节省这门学问上，南城香已经修炼到了极致，甚至直接将餐饮人的“三高大山”硬控成了“三低”。

在这个价格战不断持续的平价时代，品牌也唯有做到如此有效的总成本领先战略，才能喊出那句，不惧怕价格战，甚至还能继续降价的口号。

02■

抓牢外卖线上渠道，做营收增量

当然，在当下价格战餐饮环境下，总成本领先战略或许能让你活下去，但不一定能活得好。

要想成为第二个逆势增长的南城香，除了一味节流，还有一个关键，即做好开源，寻找到增量，比如在外卖赛道上下功夫，抓好堂食之外线上这个第二营收渠道。

罗振宇在2018年跨年演讲时，曾重点讲过南城香的案例。

他当时在台上激动地说，南城香抓住了外卖的大趋势，成就了自己的小趋势，每天光外卖就超过2万单，成功从一个只有几家门店的小饭馆，摇身变成年收数亿的连锁餐企。

自此一向低调的南城香便在圈内出了名——餐饮圈都知道北京有个南城香，干外卖很厉害。

早在2015年，南城香就开始做外卖这个线上营收渠道了。而且，在其他餐企对外卖这个渠道依然抱有犹豫时，南城香不仅向外卖渠道全面进击，为了抓住这波线上餐饮大趋势，南城香还做了一下以下策略调整：

1、品类全，只做基础款，确保出餐效率

众所周知，要做好外卖这个渠道，有几个必须要素：

第一、菜单结构简单，爆款爆品亮眼，让顾客可以快速下单；

第二，出餐速度一定要快。特别是用餐高峰期，店铺出餐的快慢，是品牌竞争制胜的关键，也是门店能否让客户持续点单的关键。

南城香是如何做的呢？首先精简sku，回到自己最擅长主打的赛道，米饭、烤串、馄饨。

同时，确保早中晚夜宵每个时段都有基础爆款，比如早餐的粥、包子、油条；中午的安格斯肥牛饭、辣椒炒肉；下午的小火锅与烤串。

另外，还有馄饨这个出餐快，标准化强，可以打通四个时段的大单品。通过这种品类全，但sku少而精的菜品组合方式，南城香成功缩短了门店出餐效率。

据说，以前南城香还不做炒菜，不做带汤的菜品，原因就是这些菜品会拖累出餐速度。

后来还是因为引入了中央厨房的净菜模式，将许多菜品烹饪切配工作前置到中央工厂，南城香这才上新了炒菜类、小火锅等产品。

2、开辟外卖窗口，设置外卖小哥加油站

此外，南城香还一直在外卖的配送接点上下功夫。为了给予消费者最好的外卖体验，最开始南城香甚至尝试了自建配送团队。

后续因为成本太高，不得不放弃之后，南城香便立马调转方向，开始在配送的关键人物骑手上下功夫。

为了方便骑手提餐，南城香不少门店都设置了独立的外卖窗口，点餐区直接与外卖取餐区分开。

此外，外卖小哥闲时段进入南城香用餐，可以享受与南城香内部员工一样6折优惠。最近不少南城香门店还加入了外卖小哥加油站活动，为骑手提供歇脚休息、纳凉取暖、热饭饮水、手机充电等服务。

据说，因为以上策略，外卖小哥接到南城香的单子都会优先配送。

疫情期间，南城香外卖营收一度占了总体营收的50%，有的小店甚至能够达到60%，外卖复购率更是超过70%，后来还成为罗辑思维年度大会上的典型案例。即便是疫情后的2023年，据美团相关数据显示，其外卖月均接单量也能达到40万单以上。

可以说，外卖已经成为当下南城香名副其实的第二营收增长曲线。

03■

当下餐饮虽然很苦，但机遇仍在

从南城香的案例我们可以看出，当下餐饮虽然看似寒气凛然，但也并不是没有希望。

闭店潮一波接一波，核心原因主要还是供应过剩。根据公开数据，全国餐厅门店数量已经超过900万家，人均餐饮门店保有量已是美国的4倍，可见当下中国餐饮门店有多么“通货膨胀”。甚至，因为餐饮的“低门槛”，如今还有不少创业者准备蜂拥入局。

消费者虽趋于节俭，但消费从未停滞。

餐饮持续价格战，不过是行业一个持续消肿祛瘀过程，目的就是为了分化、分层，选择性淘汰那些价格虚高的网红品牌，以及经营粗放，摊大饼般扩张的不良餐饮品牌，促使行业进入更标准化、连锁化、精耕细作的成熟阶段。

毕竟，在有限预算内寻找更具性价比的产品，是消费者的本能反应。

所以，餐饮暴利时代虽然已经过去，行业进入低利润、平价慢增长时代，餐企的生存难度也加大了，但整体餐饮态势其实依然还温和增长，近日甚至出现稳中有升的回暖趋势，行业机遇仍在。品牌需要做的就是像南城香一样：

1、优化成本管理，实现总成本领先

比如，要想节省房租，选址上就可以避开核心商圈，选择次级商圈甚至三级商圈核心位置。

同时品牌还可以尝试调整门店模型，缩小门店面积，让门店小型化，做社区店，做卫星店，比如喜茶的喜茶go店，金戈戈豉油鸡的社区店等。

想要控制原材料成本，就严控sku，做全而精的大爆品，大单品，通过大规模采购方式，最大化节省原材料成本。

同时，如果品牌足够有实力的话，还可以如南城香一样，自有种植基地，产地直采，就地生产，中央厨房加工，从源头上节约成本；

想节省人力成本，就保高减中低，保留高级人员，主减中级，其次减低级，形成扁平化组织架构。

同时，品牌还可以适当引入工业化、智能化设备，代表品牌奈雪的茶；甚至还可以通过打造中央厨房模式，将切配前置化，减少厨房员工数目。

2、顺应低价趋势，无惧价格战

不要谈价格战色变，也不要惧怕价格战。正如南城香创始人汪国玉最近说的，价格战必须要打！是躲不过去的。从日本上世纪90年代中期经验我们就应该知道，越是经济增速放缓时代，餐饮产品价格下滑越不可避免。

所以，与其选择每天批判价格战，不如与当时日本萨莉亚，推出3元自助早餐、19.9元的纯素菜不限量小火锅的南城香一样，主动迎合价格战策略，降低产品价格，争夺更多市场份额。

越是这样变革的时期，顺应趋势的餐饮品牌越能发展壮大。当下日本知名餐企如萨莉亚，吉野家，基本都兴起上世纪90年代。萨莉亚更是在1992至2003年间逆势增长，门店数量增加了10倍。

3、做好外卖，抓好线上增量，分摊成本

当下已有越来越多餐企重视线上渠道了。据虎嗅智库综合相关数据分析，2024年上半年国内餐饮商户线上化率为53.9%，同比提升了11.5个百分点，整体商户增速高于行业规模增长。而且，开店年限越长的店铺，线上化水平越高。

南城香曾经外卖占比近50%，已不必再复述了。据最新财报数据，海底捞上半年外卖业务收入为5.81亿元，同比增23.3%；九毛九集团上半年的外卖业务收入同比增加14.4%至5.1亿元；去年西贝仅外卖就带来了20亿营收增量。

由此可见，不管是老品牌还是知名餐饮头部，线上外卖都已成为餐企营收增长不可忽视的一环。

而且，外卖做得好的话，通过外卖的线上空间拓展，既可以将生意做到门店外面，补充价格战下的堂食营收下滑；同时，还能通过边际利润增长方式，直接消化门店房租人力等成本压力。

不可否认的是，当前随着居民消费习惯调整，以及过剩产能的逐步出清，未来餐饮行业在很长一段时间内将步入转型周期。

转型必定伴随阵痛，在外界的唱衰之声中，餐饮从业者更要沉着冷静，向南城香这样抗周期的“社区餐饮之王”学习取经，及时调转船头，调整产品结构、补充线上运营等多元手段，在稳定营收基本盘的同时，耐心寻找下一轮增长的新机会。