01

存量市场竞争下 企业经营情况

张天兵：当前零售行业面临存量市场竞争的严峻挑战，请各位结合各自企业的实际情况，谈谈面临的具体压力。

潘洪祥：存量市场是客观存在的，但从产业链角度看，这既是一个现实命题，也是一个需要重新认识的命题。从武汉市商业地产市场来看，今年1-10月新增大型商业综合体和专业卖场达80万平方米。上游商业资产大量入市，中游供应端同质化竞争加剧，下游消费市场需求变化显著，这三个层面都对消费市场形成冲击。

根据商业板块上市公司数据，今年前三季度近八成企业营收出现下滑，六成企业利润萎缩。面对这种局面，企业需要将存量市场转化为增量空间，通过刀刃向内的改革寻求出路。武商集团始终秉持全产业链视角，坚持存量与增量并举的发展策略。

张同祥：合肥百大深切感受到存量时代的到来，主要体现在两个“难”：销售增长难和客流增长难。旗下百货、购物中心、超市、电器等业态表现各异，百货业态基本处于负增长状态，超市相对稳定，电器受国家补贴政策影响波动较大。

客流方面，实体店日常客流持续下降，周末稍好，但受天气等因素影响显著。节假日客流表现良好，但整体呈下降趋势。由于自然客流减少，实体店拉新难度加大，老顾客流失后难以补充新客源，进一步加剧增长压力。这种状况与十几年前日本零售市场颇为相似，可能与中国经济进入以债务周期为特点的新阶段有关。

杜晓宜：雅斯在县域市场的发展经历了一个调整过程。我们曾计划重点发展乡镇市场，但近两年暂停了这一战略，因为乡镇市场与品质生活业态存在差异，可能需要五年后再重新评估。

面对存量市场，我们更倾向于用“迭代”来形容转型过程。通过持续创新，实现10%的提升往往比100%的变革更可行。例如在湖南宁乡开设的首店，海鲜加工日销售额达3万元以上，这种场景式、体验式的业态受到当地消费者欢迎。雅斯从最初的“超市餐饮化”发展到现在的“餐饮零售化”，最近更强调区域零售要及时响应市场需求。

我们偏好5000平米以上的卖场，最理想的是1万平米，在收银台外区域发展餐饮业务。雅斯食堂概念深受欢迎，甚至吸引了购物中心内其他餐饮品牌的员工前来就餐。这种注重烟火气和性价比的业态，虽然经历了十年亏损，但近五年已实现盈利，证明了差异化道路的可行性。

张天兵：从多元化业态角度看，合肥百大在结构调整方面有哪些重点方向？

张同祥：我们认为调整必须符合规律、顺应趋势。国家提出的“以新需求引领新供给，以新供给创造新需求”为我们指明了方向。

我们有一个位于县城的门店，位置较偏，长期坚持百货、超市、电器“三驾马车”模式，年亏损达500-600万元。两年前转向以周边社区、学校为目标群体的体验式消费，现已实现盈利并保持增长。这个案例充分证明了顺应需求变化的重要性。

商品消费也在发生深刻变化。当前热议的山姆、奥乐奇等企业成功的关键，在于消费者对其商品品质的信任。在自媒体时代，消费者对食品安全的重视程度空前提高，同时政府监管力度加大，共同推动了消费品质升级。

我们的战略方向是向优秀企业学习，从普通商品向品质商品、健康商品、个性化商品转变。合肥百大旗下超市品牌合家福以前的slogan是“合家福全家齐享福”，现在调整为“好品质，更健康，生活味”，这是我们经营理念的转变，也是未来转型方向。

张天兵：在具体业务层面，各企业如何应对当前的挑战？

潘洪祥：武商集团正从三个维度推进改革：首先是供应链优化，与优质供应商建立战略合作，提升商品差异化程度；其次是场景创新，通过业态融合增强消费体验；最后是数字化转型，通过会员系统精准触达目标客群。我们认为，存量市场中也蕴含着结构性机会，关键在于能否跳出传统框架，主动发现结构性的新增量。

杜晓宜：雅斯的经验表明，实体零售须强化体验属性。我们通过三个方面实现差异化：一是打造特色餐饮区，将美食制作过程可视化；二是注重场景营造，让购物过程充满趣味性；三是坚持高性价比，在保证品质的前提下控制价格。这种模式虽然前期投入大、培育周期长，但一旦形成特色，就能建立稳固的客群基础。

张同祥：合肥百大正在推进“三大转变”：一是从商品销售向服务体验转变，增加亲子、教育、娱乐等业态比重；二是从同质化向差异化转变，发展自有品牌和独家代理商品；三是从传统营销向精准营销转变，利用数据分析实现个性化推荐。这些转变需要企业从组织架构、人才队伍到考核机制进行全面改革。

02

存量市场下 企业如何转型

张天兵：在当前存量市场竞争环境下，精准定位与商品匹配成为关键。请问各企业在转型过程中采取了哪些结构化变革措施？

潘洪祥：武商集团作为创立66年的零售企业，目前面临三大挑战：首先是市场竞争加剧，武汉总商业存量高达1436万平方米，且新业态、资本不断涌入；其次是转型突破点，需要着力打造优质消费场景、优化商品供给和提升服务水平；第三是专业人才储备不足，要以组织创新破解人才瓶颈。

我们观察到会员结构出现显著分化：头部会员的消费额和数量持续增长，为此，我们针对高端会员推出演唱会、音乐节、定制旅游等增值服务。在80万平方米的梦时代商业综合体中，创新打造了室内滑雪场、游乐场、马场等特色场景及省级夜间消费集聚区，使其成为微度假目的地，预计年客流量将突破4700万人次，其中外省游客占比达31%。

张天兵：大型商业综合体如何打造差异化体验？

潘洪祥：我们投资120亿元打造的梦时代项目，在聚焦“首发经济”的同时，拟引进机器人4S店等创新业态，通过“商业+娱乐+休闲”的融合模式展现出强大的市场吸引力，对周边3-5公里范围内的商业项目形成明显的虹吸效应。项目开业三年来，已从导入期进入高速成长期，证明了体验式商业的巨大潜力。

张同祥：合肥百大通过精准的场景创新实现转型升级。我们选取年销售额超3亿元、面积仅1万平方米的旗舰店进行改造，在45天内完成场景升级，实现了边营业边调改。改造后10月份销售同比增长70%以上，客流和客单价显著提升。

特别值得关注的是，晚间7-9点带孩子的年轻家庭顾客占比超过50%，这对以中老年客群为主的传统零售企业来说是重要突破。我们的经验是：既要满足老顾客的新需求，又要通过新供给吸引新顾客，在保持核心客群的基础上实现增量拓展。

我们通过商品组合、环境氛围、服务体验的整体提升，打造独具特色的消费场景。关键在于坚持自身特色，在借鉴优秀经验的同时，更要立足本地客群的实际需求。从11月份的运营数据来看，各项指标持续提升，这坚定了我们持续推进迭代的信心。

张天兵：零售业转型如同创作一本好书，需要精彩的内容吸引目标读者。雅斯打造了烟火气的生活场景。雅斯是如何应对存量市场竞争，进行转型的？

杜晓宜：雅斯通过持续创新实现差异化发展。我们的熟食加工美食的销售占比达30%，自有品牌销售占比也超过30%，形成了独特的商品结构。在新市场拓展中，由于带来了全新的消费体验，从开业第一天就避免了同质化竞争。此外，我们开办了“海盗班”，每期有50家企业参加，目前开了两期，已培训100家企业，通过输出商品结构和运营经验，帮助这些企业实现了30%-50%的毛利增长。

张天兵：请各位用一句话总结对行业同仁的建议。

潘洪祥：干则思变，不变不干。

张同祥：识变应变求变，学标杆，做自己。

杜晓宜：让高端美食下沉到普通老百姓的生活中。

张天兵：行业在不断发展变化，尤其是在存量市场竞争下，变化是永恒的。企业既要主动拥抱变化，也要找到自身特色。感谢三位企业家带来的真知灼见，谢谢大家。