蓝鲨导读：剑指20000家店

作者 | 王冲和

编辑 | 卢旭成

2026年4月2日晚间，星巴克公司一纸公告为这场历时近一年的股权交易画上了句号：与博裕投资的合资交易正式完成交割，合资公司接管星巴克中国约8000家直营门店，这些门店将逐步过渡到特许经营模式，双方共同的长期目标是将门店数量扩展至2万家。根据协议，博裕投资持有星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克保留40%股权，并继续拥有品牌与知识产权，授权合资企业使用。

一周之后的4月8日，星巴克中国在上海召开内部伙伴大会，正式发布“千店千面”全新发展战略——以强化在地创新为核心，聚焦专业咖啡、产品创新、门店拓展、社区营造及AI赋能五大领域，试图开辟一条差异化的增长路径。星巴克中国首席执行官刘文娟表示：“当下中国顾客的需求正以‘中国速度’不断迭代，全新的星巴克中国将立足一方水土，以更敏捷的决策、更接地气的创新，回应不同场景的需求。”

这标志着，深耕中国26年的星巴克，正式告别纯外资直营时代，进入“全球品牌+本地运营”的合资新阶段。而站在这场变局背后的操盘手——博裕投资，到底有何底气接下这个盘子？它的过往成功经验能否复制到星巴克中国上？此前麦当劳、肯德基的“中国化”之路又提供了哪些值得星巴克抄的“作业”？

从SKP到星巴克

博裕投资成立于2011年，由平安集团前总经理张子欣、TPG资本前中国区高管马雪征等联合创立，是中国最大的私募投资公司之一，管理规模近100亿美元，主要聚焦科技创新、消费零售及医疗健康三大领域。

在拿下星巴克中国之前，博裕已在消费和零售领域操盘过多笔重磅交易。2025年上半年，博裕通过旗下基金收购了奢品百货SKP约42%—45%的股权；同年3—4月，又通过三次股权交易，累计耗资约53.82亿港元，完成了对头部物业服务公司金科服务约55.91%的股权收购；此外，博裕还以4000万美元成为蜜雪冰城的基石投资者。

这些交易背后，有一条清晰的逻辑主线。有分析指出，这类重大收购的共同特征是：第一，考验的是机构寻找能够穿越周期的好资产的能力，以及找准交易节点的抄底能力；第二，此类交易通常需要撬动的资金规模非常大，谈判复杂度也很高；第三，非常考验博裕能否通过系统的投后运营找到新的增长点、获得投资收益。

在投后管理方面，博裕拥有一套成熟的增值服务体系——协助被投企业制定战略计划、提高运营效率、通过董事会代表和引进人才来加强公司治理、帮助企业识别并购机会并探索资本市场。一位曾与博裕资本投资人有过接触的人士评价：“他们投入的是很多资源和心力，授人以渔的那种感觉。”

从“逆周期控股、顺周期退出”的PE打法来看，博裕偏好运营型、服务型资产，涉足高端商业、物业管理、物流仓储等多个板块，积累了跨领域的资源网络。博裕投资合伙人黄宇铮在星巴克伙伴大会上表示，过去博裕已在中国投资超过200家公司，积累了丰富的本土经验，未来将通过多方面支持星巴克中国的发展，包括加速门店网络拓展、推动产品、数字化与AI结合，探索更多产品与服务创新的可能。

麦当劳与肯德基的中国化经验

博裕并非第一个吃螃蟹的中国资本。在星巴克之前，中信资本收购麦当劳中国、百胜中国引入春华资本等，已为“外资品牌+中国资本”的合资模式积累了丰富经验。

麦当劳中国首席执行官张家茵将“本土化的董事会”视为金拱门模式“最大的成功关键要素”。过去，麦当劳中国需要向远在芝加哥的全球总部汇报；而在金拱门模式中，董事会约一半董事是中国人且长期居住在国内。“有一个住在中国、并能感受到整个市场脉搏的董事会，大家在交换意见的时候更有意义，所以我觉得这是推动麦当劳中国快速发展最大的成功关键要素。”张家茵表示。

在这种架构下，董事会共同决定了麦当劳中国聚焦的两大策略：一是开更多的店、进入下沉市场；二是本土化的供应链，盘活中国本土供应商的资源并进行协作。目前，麦当劳中国超过九成的食材来自本土采购，8年来本土供应商的数量占比提升至六成。在食品安全领域，麦当劳中国落地了国内首个餐饮业“一箱一码”智慧供应链，实现货品信息全链路可追溯。过去5年，麦当劳中国与供应商一起投入超过120亿元打造供应链能力。

与此同时，麦当劳中国也开启了对下沉市场的进攻，目前约50%的餐厅分布在三至五线城市，改变了早期聚焦一、二线城市的布局。八年间，麦当劳中国门店数量成长了3倍、超过7100家，增长速度从此前的一年开设新店200家左右，提升至如今的每年约1000家。2025年，全球约一半新开的麦当劳餐厅都在中国。

另一个“洋品牌”百胜中国在2016年将业务出售给春华资本后，也持续向三线及以下城市下沉。截至2025年前三季度，百胜中国旗下肯德基低线城市门店占比已接近四成。

值得关注的是，“洋品牌”也开始融入更多中国地域饮食文化。比如肯德基联名“嵊小笼”推出“K记发面小笼包”，将嵊州非遗老面发酵技艺引入早餐菜单，以独特鲤鱼嘴造型和传统发酵工艺还原地道风味；肯德基还与美团拼好饭联合开发中国锅盔堡、黄焖鸡米饭等区域限定产品，深入地方小吃赛道……

2万店，星巴克中国能否实现？

首先，在董事会本土化上，星巴克中国已经踩准了节奏——博裕投资持有合资企业60%的股权，星巴克保留40%股权并授权品牌使用。这与中信资本在麦当劳中国（中信资本联合体持有52%股权）的架构高度相似。博裕的控股地位意味着中国资本在重大决策上拥有主导权。

博裕投资合伙人黄宇铮在发布会上也表示，博裕的角色是“提供协助、赋能，并为长期的成功奠定基础”，星巴克中国业务运营仍由管理团队主导。这种“中方控股+品牌方运营”的模式，在治理结构上为“去全球总部化”奠定了基础，但与麦当劳中国“半数董事为中国人”的深度本土化相比，星巴克合资企业的董事会构成和决策机制还有待进一步明确。

其次，供应链本土化上，博裕已有“弹药”。博裕投资合伙人黄宇铮表示，博裕将利用其投资过200多家公司的广泛网络，助力星巴克中国在新区域开店、连接数字化与AI能力、开发新产品。博裕此前的投资版图涵盖了蜜雪冰城、华润饮料等消费零售企业，这些被投企业在供应链、渠道等方面与星巴克存在潜在的协同空间。但与麦当劳中国“90%以上食材本土采购”的现状相比，星巴克的供应链本土化程度目前仍有明显差距，而这恰恰是博裕可以发力的重点方向。

再者，产品本土化创新上，星巴克中国已打响“前哨战”。刘文娟明确提出，星巴克中国将从健康化、全球美食在地融合及客制化三个方向推进产品创新。事实上，在合资交易落地前后，星巴克已经在多个产品线上密集试水本土化——在健康化方面，星巴克推出了“真味无糖”系列；在全球美食在地融合方面，星巴克推出了专为中国市场定制的浅雅烘焙咖啡豆“春和景明”；在客制化方面，星巴克“真味无糖”体系大幅扩容……

此外，为了覆盖更广阔的下沉市场，星巴克中国的“千店千面”已加速布局。刘文娟在发布会上介绍，星巴克目前已进入1000多个县级行政区，未来三年将至少覆盖1500个以上的县级行政区。这与麦当劳、肯德基的下沉路径如出一辙。为实现2万家长远目标，星巴克还将增加更灵活的门店形态，从10平方米的最小星巴克，到演唱会现场的咖啡小车，从模块化的办公楼便捷小店，到800多家臻选门店和主题门店。这些举措效仿了麦当劳“大店做品牌、小店做渗透”的网格化打法。

不过，星巴克中国也面临着特殊的挑战——中国咖啡市场的竞争烈度远超当年麦当劳面对的快餐（汉堡）市场。截至2025年第三季度，瑞幸全球门店总数达29214家，登顶全球单市场咖啡品牌门店数量榜首；幸运咖和挪瓦咖啡也相继突破万店。欧睿国际的数据显示，2024年星巴克中国在中国咖啡市场市占率仅为14%，较2017年下跌28%。艾瑞数据显示，2025年，中国咖啡市场经历剧烈震荡，超5万家咖啡店关闭。

此外，咖啡消费场景与快餐有本质差异——快餐的刚需属性更强，而咖啡的社交和生活方式属性意味着，星巴克不能像麦当劳那样简单依靠“多开店”来提升市场份额，还需要守住品牌调性。