写在前面：

这篇文章，我想聊聊自己看见的消费市场，以及为何很多企业感到增长难？

增长从不是等来的，而是努力看清真相后，一次次正确决策换来的。

有点长，建议大家耐心看完。 

如果只是经济不好，所有零售企业应该一起下滑。

但实际不是这样。我查了下数据：

2026 年上半年，便利店增长 6.6%，仓储会员店和无人商店增长超过 25%，即时零售保持两位数增长。

但是像，百货店、品牌专卖店、传统家电家居渠道却明显承压。我还专门写过关于万和欧派的文章。

这说明一件事：市场不是没有需求，而是需求正在迁移。

更关键的是，我还看到，在严格快消品统计口径下，一季度销量增长 1.3%，销售额却下降 1.3%。

这说明，消费者还在买，但他们购买的价格、品牌、规格和渠道都变了。

最近和几个零售、消费品牌老板聊下来，我越来越觉得，很多人把问题归因于经济不好，其实是把真正的问题看轻了。

宏观经济只是压力来源，真正让大量零售企业掉队的，是环境变了，需求变了，经营模式没变。

换句话说，很多企业不是死于经济不好，而是死于旧增长模型失效。

1. 旧增长公式，开始反噬企业

过去很多零售企业的增长公式很简单：

开更多店 × 拿更多流量 × 上更多商品 × 做更大促销 = 规模增长

这套公式在增量市场里非常有效。

门店多开一点，销售就多一点；流量多买一点，成交就多一点；SKU 多上一点，机会就多一点；促销力度大一点，用户就更容易下单。

但今天，这套公式可能正在消耗企业。

门店数增加，但单店产出下降；流量增加，但获客成本更高；SKU 增加，库存周转变慢；促销增加，但毛利和品牌价值下降。

所以，过去这些动作叫促增长，今天很多时候叫透支。

以前，企业可以用新增门店掩盖同店下滑，用融资掩盖现金流问题，用渠道扩张掩盖产品竞争力不足。

但当总量低增长之后，很多问题就会一起暴露出来。

2. 消费者不是消费降级，而是消费分化、重新算账

我一直不太喜欢讲“消费降级”这个词。它是片面的。

它容易让企业产生一个误判：只要把价格降下来，消费者就会回来。

但真实情况不是这样。

图/源自网络 

消费者不是不买了，而是变得更会算账了。我在5月份给银泰商业的品牌销冠们讲课时，分享给一个观点，今天的消费者更不喜欢被说服销售，而且换你帮他分析，帮助他决策。

他们会对没有差异的产品降级，对有明确功能的产品继续升级；会在基础消费里比价、换品牌、换规格，也会在健康、美妆、宠物、旅行、兴趣等领域继续消费。

他们不愿意为随随便便所谓的“品牌光环”付钱，但愿意为可信品质、明确功效和良好体验付钱。

消费者不是简单降级，而是从“品牌价格判断”转向“总价值判断”。

很多企业把消费者不买理解成“价格太高”，于是不断降价。

但真正的问题可能是：消费者不知道为什么值得买？

如果产品价值说不清，体验价值感受不到，品牌信任没有建立，价格再降，也只是在消耗利润。

我之前还写过一篇文章为什么最好的产品，往往卖不过别人？原因就在于，消费者买的不单是商品本身，而是一种价值感。

3. 渠道不是分流，而是在重塑需求

今天零售企业面对的压力，不只是消费者变了，还有供给和渠道一起变了。

中国零售市场已经从“商品不足”，进入“商品极度丰富”的阶段。

产品高度同质化，供应链成熟，模仿速度极快，新品牌、新产品、新门店大量涌入。

电商让全国商品价格高度透明，白牌、本土品牌和自有品牌不断挤压传统品牌溢价。消费者的选择成本越来越低，企业的替代风险越来越高。

更重要的是，渠道也不只是分流。

渠道正在重新定义消费者的价值判断。

会员店通过精选和自有品牌，替消费者做选择；折扣店提供长期低价；量贩零食店提供高频发现；即时零售满足“现在就要”；内容电商制造需求；AI 开始帮助消费者比较产品。

传统零售企业如果还把门店理解为摆货和收银的地方，就会被同时挤压。

价格不如电商，速度不如即时零售，选品不如会员店，新鲜感不如折扣店和量贩零食，体验又不如调改型商超和主题门店。

线下门店不是不行，而是要重新定义在生意链条中价值，不同零售门店类型，应该承担种草，体验，服务，销售等不同的价值。

这不是某一个渠道抢走了客户，而是消费者形成了新的购买习惯。

4. 很多增长，其实是伪增长

我看很多企业在饮鸩止渴。越是在环境变化的时候，企业越要警惕一种情况：看起来还在增长，实际上已经很危险。

门店数量增长，但同店销售下降，新店只是稀释了问题。

GMV 增长，但依赖补贴、退货和低毛利订单。

加盟收入增长，但加盟商不赚钱，闭店和纠纷只是滞后爆发。

新品销售增长，但主要来自渠道压货，并没有形成真实复购。

真正健康的增长，不是只看销售额，而是要同时看同店增长、复购率、毛利率、库存周转、门店回本周期和经营现金流。

我们常常听到xxx品牌破产倒闭。其实很多企业不是突然倒下的，而是长期用扩张维持现金循环。一旦新店开不动，加盟商停止进入，供应商缩短信账期，现金链就会迅速紧张。

所以，破产的直接原因通常不是亏损，而是现金流。

销售放缓以后，企业为了维持业绩开始降价促销，毛利下降，库存积压，现金被占用，供应商和租金压力增加，商品和服务质量下降，客流继续流失，最后进入恶性循环。

我在花加失败案例的解读中，讲过的螺旋灭亡现象，就是企业在一些关键问题上没有采取正确有效的措施，从而让自己一步步的滑向失败。

经济周期通常只是触发器，企业真正死于脆弱的成本结构、库存结构和现金结构。

5. 破局，要从重构增长模型开始

对零售企业来说，今天最重要的不是再找一个流量红利，而是重构自己的增长模型。我的判断是，这个增长模型绝不是过去的产品驱动，而是用户资产驱动。

真正建立以用户的需求，体验和场景为导向的经营模式。这也是我今年不断演讲的主题——用户资产思维。

第一，不要再赌行业普遍增长，而是寻找细分增长口袋。

市场不是没有需求，而是需求转移到了更具体的人群、场景和渠道里。这一年瑞幸咖啡绝对是值得学习的案例。

第二，不要只研究人口标签，而要研究具体消费场景和任务。

消费者不是“年轻人”“中产”“宝妈”这么简单，他们真正的决策，往往发生在某个具体任务里。这也是Jtbd的任务需求理论。

第三，不要只追求门店数量，而要重新算单店模型。

门店能不能赚钱，多久回本，复购从哪里来，现金流能不能跑通，比开多少店更重要。

第四，不要只靠促销，而要证明产品价值。

消费者不是不能买贵的，而是不愿意为说不清楚的价值付钱。

第五，不要全国一盘货，而要做区域、人群和渠道差异化。

今天的市场已经不是一个统一市场，而是由很多细分场景组成的复杂市场。大单品的时代结束了，细分产品组合赢得市场才是趋势。

第六，不要只追求不断上新，而要提高新品存活率、渗透率和复购效率。

新品多不代表增长好，真正重要的是新品能不能被消费者持续选择。直白一点，你要提升新品的命中率，而不是堆量。

6. 环境变了，企业也必须变

讲到这里，相信大家也能看懂。

很多零售企业今天感受到的难，不只是经济周期带来的压力，而是旧增长模型已经不适应新的市场环境。

消费者还在买，只是换了价格、品牌、规格和渠道。

市场还有机会，只是机会不再平均分配给所有企业。

过去靠位置、流量、渠道、促销就能增长的时代，正在过去。

接下来，企业要重新理解消费者，重新设计商品价值，重新组织渠道效率，重新管理用户关系，也要重新审视自己的现金流和组织能力。

经济放缓降低了水位，消费者变化改变了水流方向，渠道变革重画了河道；最终能否活下来，取决于企业是否看清自己，及时调整，仍能够驾驶着这个时代的船。

这才是今天零售企业最需要看清楚的事。

不是所有增长都消失了，而是旧增长方法不再有效了。

企业真正要做的，不是等环境变好，而是先让自己的经营模式适应新的环境。

本文来自微信公众号 “晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛