“每一个决策带来的收益可能只有千分之五，但10个决策合起来就是百分之五，便利店行业有百分之五的差异那就就是天壤之别。正是我们在每个点位上都能解决5%，所以节约出了一个巨大空间。”便利蜂创始人庄辰超说。

庄辰超所说的千分之五，是便利蜂底层逻辑的结果体现。这家从创立开始便受到业界关注的便利店企业，一方面因为其快速拓店1000家、以及在北京地区实现盈利的过程，被不少便利店高管视为彻底区别于传统便利店的新物种。另一方面，便利蜂创始人在成功创办去哪儿网后，又将重心投入便利店行业，使得资本市场等方面认为，这或许是庄辰超All IN的最后一个重大创业项目，其结果值得期待。

能同时获得外行、内行关注，便利蜂依靠的绝不仅仅是资本助推和庄辰超个人影响力。在青藤大学《一问》节目中，庄辰超便对便利蜂模式进行了全面分析解读。

追根究底，便利蜂并不是传统意义上的便利店企业，而是完全依靠系统决策，再将其结果应用于便利店。

相比较其他推动数字化变革的零售企业来说，便利蜂有着本质不同。因为其他企业是在数字化变革基础上给人以参考，包括数字化技术、系统是为人决策提供服务。但便利蜂是让人“供养”系统，并完全依赖系统决策。

“这是一个异常艰难的决定，我在2018年整整纠结了一年， 究竟敢不敢将企业生死交到一个刚刚诞生的系统手里。但现在我认为，如果再来一次，我希望这个决定可以做早一些。目前为止，除特殊情况外，对便利蜂来说，已经没有人能战胜系统。”庄辰超表示。

《第三只眼看零售》认为，便利蜂有三个核心点值得关注，一是便利蜂的系统不是静态的、更不像传统企业那样，从ERP系统等板块逐一迭代。它是在一次性全面替换的基础上实时变动。其中拥有二三十年便利店运营经验的实战人才，则是这些系统的“陪练”，不断挑战系统，进而改进系统。

二是便利蜂实行扁平化管理，总部之下即是战区，而战区管理者通常来源于门店店长。这些店长、店员不对营业额、利润等经营指标负责，只要求做到完全执行系统决策，充分信任系统。这也是便利蜂能保障门店品质，同时快速扩张的重要原因。

三是便利蜂在包括供应商、鲜食工厂在内的产业链体系中完成了系统与系统的对接，从而提升运营效率。

庄辰超认为，“行业总说北京是便利店荒漠，只能做半年、半天、半条马路等生意，但这本质上是因为你的经营效率不高，导致收益不足以覆盖成本，因而为了控制成本而去收缩服务时间和服务范围，导致恶性循环。但便利蜂提升效率，于是我们也在北京实现了区域盈利。”

从系统为人服务

到让系统操纵生死

尽管当前数字化成为许多便利店从业者关注的重点所在，不少企业已经将数字化能力的打造与提升作为自身的重要战略布局。但就实践结果来看，目前绝大多数企业数字化的目的在于，用系统的数据辅助员工进行决策，整个经营过程仍然需要人与系统互相协作。

便利蜂的本质不同在于，它打造了涉及全链条的自动决策系统，将便利蜂日常运营中的决策全部交给了系统，在所有环节的决策上做到了无人参与，进而实现了决策从系统辅助员工到系统主导全过程的转变。

而便利蜂自身也经历了这一转变。在2018年之前，便利蜂的数字化是分阶段、分板块推进的，整个运营的决策过程需要人与系统协同，员工拥有决策权。门店运营决策是需要员工与系统共同完成，决策主要依赖于员工。

但这个过程中，通常会出现由于人工录入数字错误导致的系统决策失误。加之，对于系统决策，员工往往不能在第一时间做出反应，促使上下游同时做出调整，因而决策的时效性也受到了一定影响。

所以便利蜂在选品、排班、陈列等环节的尝试最终都以失败告终。在意识到这一模式的弊端后，便利蜂整体更换了底层引擎，将经营的决策权全部交给了系统。

目前，针对决策系统便利蜂打通了工厂、物流、门店等多个场景，系统可以在运营中的不同环节中进行数据采集、整理分析，最终给出决策方案。这种模式下，系统具备的高效、精确等特点被充分发挥出来，门店的经营效率也实现了明显提升。

从门店端看，商品的更迭涉及判断商品动销、选择替换商品，新商品陈列等环节，整体工作难度较大。便利蜂每家门店每周上下品的SKU数量在150个左右，单靠人力很难完成这一工作任务。

但系统会协同上下游各个环节，给出从商品替换到商品陈列以及员工调整的最优路径的整体解决方案，极大的减少员工的工作量。得益于系统决策门店能够敏锐把握消费者需求并及时做出调整，目前在便利蜂4周不动销的商品只占门店的1%。

从供应端看，目前便利蜂每个鲜食工厂每天需要生产几百个商品，这些产品的生产流程、产品配方以及人员排班都实现了数字化。生产过程的全自动化布局和排线，大幅提高了设备开机率。同时系统决策让工厂完美贴合门店需求，最大限度地减少浪费和机会损失。

在物流上，便利蜂可以做到协同上下游根据订单对车辆进行动态安排，进而保证物流效益最大化。

而就整个经营环节来看，门店管理始终是便利店经营的难点所在，受制于门店服务质量难以保证，便利店往往需要在门店质量与数量中进行选择。

但在3年时间里便利蜂开出了1600家直营门店，同时打破了便利店需要7年才能盈利的现实。可以说正是这套体系的出现帮助便利蜂实现了运营过程标准化，降低了门店管理难度，保证了门店运营效率与服务质量的稳定，也直接推动了便利蜂的扩张。

在未来三年开出一万家门店的目标面前，便利蜂执行董事薛恩也表示：“高效的’系统’，是支撑我们快速扩张计划的关键所在。”

聚拢三十年经验便利店人才

充当系统“陪练”

在经营决策上，便利蜂一方面建立了系统完全信任机制，做到了员工不干涉系统的任何决策。另一方面，便利蜂也在通过人工与算法在决策结果上的相互验证，进而不断发现和改进系统在决策中存在的问题，来提升系统决策的准确性。

“当系统犯了比较明显的错误时，他会被惩罚，在被惩罚之后网络会对参数和特征值进行自动调整。”庄辰超说。

在便利蜂内部有一群被称作“老法师”的人，他们往往深耕便利店行业二三十年，对于便利店经营过程中存在的各种问题都有了解，能够参与到系统决策的制定过程中。在这个过程中他们扮演的角色就是系统决策的验证与判断者，为决策系统的优化与升级提供经验支持。

以门店选址为例。在选址过程中，在系统给出选址方案后会，相关专家会对系统选址进行一定的分析评估，进而给出自己的意见。

信任机制下，在决策上便利蜂往往会以系统决策为主，系统判断不能开店的位置往往不会开店。但对于专家指出的选址，特别是后续被其他便利店拿下的门店，便利蜂在后续也会持续追踪这一位置的销售情况，以此来判断机器决策的准确性，进而对比系统进行调整优化。

除选址外，便利蜂的订货、陈列等环节都会开放部分权限，让公司中经营水平最高的人员进行人工尝试与系统决策进行对照，以此来优化系统。除了让员工与系统进行决策较量，便利蜂也让系统内不同算法进行较量，不断寻求最佳方案。

就目前来说，在决策的准确性上，便利蜂的系统已经可以超越绝大多数的门店员工。据了解，在便利蜂内部的比赛中，同样是减掉10%的SKU，在十位资深的7-ELEVEN店长调整后，门店销量下降了5%，而系统调整后销量仅下降了0.7%。而得益于精确的选品系统，在其他便利店销售恢复正常时，便利蜂的门店销售已经实现了2倍增长。

系统决策准确性不断提升的过程，就是便利蜂门店运营效率与营收不断提升的过程。

北京速来被称作是“便利店荒漠”，但在庄辰超看来，北京市场便利店盈利困难的本质在于，经营效率就不够高导致的成本过高收益不足。所以为了控制成本才会不得不收缩服务时间和服务范围，导致了营收进一步受到影响。

便利店之间的差距是来自微小决策的累计，正是不断优化的系统为带来的提升，让便利蜂能够在北京这片“便利店荒漠”中存活并发展起来并仅用3年时间就实现了整体盈利。

员工不对销售、利润负责

总部之下即战区

在经营决策上，便利蜂用系统完全取代了人，这使得便利蜂对于员工的能力要求也发生了变化。

据了解，便利蜂内部分为总部团队和执行团队两大板块。其中总部主要负责系统的搭建，运营规则的制定。而执行团队也就是门店端则负责具体的运营工作。从业务层面看，员工主要涉及技术人员、经验丰富的业务人员以及门店运营人员。就组织架构来说，便利蜂实行战区制，其管理只涉及门店店长、战区经理和总部三级。

对于其他便利店来说，门店员工需要参与经营决策，因此需要具备相关的从业经验，而在便利蜂的门店员工不需要参与决策过程，也不对门店的销售、利润负责。只需要坚决执行系统下达的指令即可，因此便利蜂对门店员工的要求是具备高度的执行能力。

为确保员工的执行力，便利蜂内部始终在打造对于系统绝对信任的文化。在便利蜂，系统拥有绝对的经营决策权，在决策过程中这一权利不受任何个体干预。

“我们的系统是有生命的，系统会发布指令也会犯错误，员工可以纠正系统错误，但是在执行过程当中，他需要信任系统判断。”庄辰超说道。

员工对决策系统高度信任的情况下，门店员工省去了判断决策环节，为其节省了大量时间，可以使其将精力用于服务和满足消费者需求，进而提升门店服务质量。据了解，目前便利蜂员工礼貌用语的使用合格率达到了97%，微笑合格率从之前的40%提升到了85%，其服务水平有了明显提升。

而在庄辰超看来服务质量对于便利店至关重要，他说，事实证明，服务品质高的店铺的店铺即使最初不赚钱，时间长了一定是赚钱的。

与此同时，由于能力要求的转变，便利蜂员工的培养周期被大幅压缩，一般情况下便利店培养一个店长需要两年时间，但在便利蜂，店员的培训周期约为5天，店长也只需要一个月的培训就能上手门店工作，培养成本也大幅缩减。

就具体的员工培养上，便利蜂主要采用海底捞的“师徒制”模式。所谓师徒制，即店长可以选择培养新人，每培养出一个店长，这个员工就可以多管理一家门店并从这个门店中获得一定比例的提成。门店店长在这个过程中也会被提升为战区经理，最多可以管理80家门店。

从海底捞的实践结果看，便利蜂采用的这一模式，通过培养激励制度在很大程度上解决门店用人问题。同时能在一定程度上调动员工的积极性，对提升门店运营质量产生推动作用。

在组织管理上，便利蜂全链路决策系统的建立，用数据打通了从工厂到物流再到门店的各个环节，简化了经营流程，进而降低了企业管理的难度。便利蜂也因此建立了扁平化的管理体系。

而在决策去人化的模式下，便利蜂即可在高速扩张的同时保证门店运营水平稳定，进而在短时间内实现了整体盈利。对于众多寻求扩张与转型的便利店企业来说，便利蜂依赖于数字驱动打造的系统自动决策机制虽然难以复制，但极具参考价值。若其完全跑通，也必然将影响未来便利店格局。