2020年12月16日，诞生于广州，创立28年的蓝月亮登陆港交所。

作为中国洗衣液市场份额排名第一、中国洗涤市场份额排名第五的知名品牌，蓝月亮获得了资本市场和二级市场较高的认可和关注。

据公开信息，在IPO之前，蓝月亮的投资方只有两家：弘章资本、高瓴资本。

如今，蓝月亮被称为高瓴资本坚守“长期主义”的典范。鲜为人知的是，早在2006年，弘章资本创始合伙人翁怡诺就与蓝月亮的创始人罗秋平相识。后来，更将罗秋平介绍给了自己的多年的“良师益友”：高瓴资本创始人兼首席执行官张磊。

翁怡诺说，在长期主义的投资理念和投资框架上，张磊对他的影响是很大的。另外，蓝月亮的罗秋平也是一位长期主义的践行者。长期主义并不意味着一成不变，而是既要有坚持，又要有自我迭代的能力。

本文通过讲述蓝月亮的投资故事来进一步解析长期主义的投资理念。

受访者| 翁怡诺弘章资本创始合伙人 2017年混沌创业营学员

采访者 | 谢宇航混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学商业研究团队原创文章

混沌大学：弘章资本在2012年初就投资了蓝月亮，您曾说这是一笔“朋友圈”基于信任的投资，和普通的投融资不同。您是怎么发现蓝月亮的？又是在什么契机下做出这笔投资？

翁怡诺：蓝月亮其实很早的时候就开始做洗手液这个创新品类，那个时候国人都比较偏向于用香皂、肥皂来洗手。直到2002-2003年的“非典”时期，大家对洗手液一下子开始接受，蓝月亮的销售规模也是在这个时候开始快速成长起来了。另外，我们今天常常见到的在大卖场安排促销员去终端拦截，也是蓝月亮最早高增长的核心手法。我在2006年左右就认识了罗总，了解到蓝月亮已经把洗手液做到市场的绝对第一名。

高瓴的张磊总是我的一个老朋友，在投资理念上对我影响很大，在我投资的早期，吸收了他的很多投资理念和框架思考。我们会经常在一起聊一些高增长市场机会和价值观比较正的企业家。一次我跟张总说，蓝月亮的罗总的水平绝对牛，后来就介绍了他们认识。

罗总和张总也经过了比较长时间的交流，直到蓝月亮决定在洗衣液品类下重手，要重新做大品类。这个时候张总也认为：“要赌的话，就赌把大的”。于是，弘章资本和高瓴资本的钱就进去了，这次融资的金额保证了当时蓝月亮在营销上的投入强度。融完钱以后，蓝月亮在电视广告上和渠道扩张方面的投入度更大了，一下子把品牌力给做起来了。

其实，罗总是一个比较特别的人，在融资这件事上，他比较不看投资者的背景和品牌，而是更看重谁跟他在一起。也就是说，罗总不在乎投资机构的品牌，更注重个人朋友的信任，所以我说，跟罗总的投资是“朋友圈”的投资，跟一般投融资不同。直到直接上市也没有其他新的股东加入。

混沌大学：蓝月亮为什么不在乎机构品牌，是不是因为本身现金流比较充裕？

翁怡诺：在消费行业，体量做到10个亿以上的公司，其实一般来说都不缺钱。这也是巴菲特喜欢消费垄断品牌的一个重要原因，这类公司几乎很少有长期负债，现金流能力是很好的，资产投资回报率很好。10亿规模阶段需要一些资金更多是需要和行业老大或国际大公司进行竞争。

我们跟高瓴资本的投资，是在那个高增长时间点上进去的，但即便是这样的情况，罗总也只要朋友的钱，不太要其他大机构的钱。价值观的共识比资金本身更重要。

混沌大学：当时蓝月亮的经营情况怎样？

翁怡诺：因为有营销投入，增长当然就会很快速了。就像高瓴张总提到过的，投资以前蓝月亮财务数据是盈利的，但是营销投入比较大以后，其实就开始做成一个阶段性亏损的公司了，但市场认知和销售规模起来了，大家一起赚更长期的钱。因为要做洗衣液，这是新的品类，肯定要有很大的投入期。当时大家就都想好了要做一家长期的大市值公司，简单做个小市值上市公司没啥大意义。

混沌大学：蓝月亮是弘章资本成立后的第一个投资项目，当时有没有压力？

翁怡诺：当时市场上缺乏长期资本的LP（出资人），创业第一次基金融资不是件易事。这笔投资虽然不多，但是在那个时点上，对弘章资本来说也是一个比较大的投资了。当然，今天（这笔投资）对我来说已经不算大投资，但在当时，其实还算是下手比较重的。

混沌大学：您投资的时候，对蓝月亮的预期是什么样的？对洗衣液这个品类的预期又是什么样的？

翁怡诺：我们看到蓝月亮的时候，在洗衣液的市场争夺中，它是这场战争的发起人，也已经是市场的绝对第一名了。而且基础产能已经建完了，通过消费者认知教育，在市场上快速攻城略地。而其他的竞争对手，相对来说，它们在这个洗衣液上的投入度和决心上比蓝月亮差很多。当时我们就看得很明确，投资后一定会有3-4年的超高速增长阶段，再之后就会进入到一个高度竞争的混战阶段，最后市场格局会重新清晰，那时就是利润释放的阶段了。

混沌大学：这笔投资对蓝月亮的意义是？是否促成了蓝月亮做洗衣液这个品类？

翁怡诺：投资前，蓝月亮已经开始做洗衣液了，增长的数据上已经能够支撑起来增长规模，不是说从零开始做的。但是如果要赌这个市场，肯定是要用大钱投入去教育消费者接受这个新品类才能够快速起来销售规模。如果你手里的牌不够多，没有这么多钱，你肯定不敢打这个仗。在那样的情况下，就算要赌洗衣液这件事，在成功的量级上也不是一回事了。

混沌大学：您提到，在长期主义价值投资上，跟高瓴的张总是有很多共识的。“找到最好的公司，做时间的朋友”被认为是对价值投资最好的诠释之一，那么，怎么找到最好的公司？在当时，您是怎么判断蓝月亮是一家好公司的？

翁怡诺：首先，什么才是好公司，从来都没有一个标准的说法，这是非常主观的一个视角。

简单说，企业都是人做出来的，某种程度上就是看企业家的格局、执行力、初心。这是判断公司能不能做得很特别的重要视角。人是企业的灵魂，创始人的特质是很重要的因素。

另外，赛道肯定也有很大关系，本质上，人的成功和失败跟他所选择的事是有高度联系的。你选了什么样的赛道就会有什么样的结果，这是一个非常核心的视角。所以公司肯定要在超级赛道，才能做大生意。

本质上，公司都是趋势和行业的产物，所以公司所在行业的壁垒就决定了它能不能把事做大。当然，这也跟创始人的特质高度相关，比如专注极致、敢赌、执行力超级强、自我学习迭代能力等等。

任何一个好公司的成功要素都是多元归因的，不会说只是一种标准来判断它的好坏。

混沌大学：您怎么理解“长期主义”，要做到“长期主义的价值投资”关键点有哪些？

翁怡诺：长期主义是有很多层含义的，第一个就是说长期专注，任何企业在不同阶段都会碰到瓶颈，你有没有专注力去突破这些瓶颈。

第二层意思，长期主义其实不是在说不变。一方面，在企业经营中，会有一些不变的东西，另外一方面，市场又在不断变化，所以，长期主义是说，你在不断地适应这种变化，累计起来的一个长期效应。

最早，蓝月亮的渠道是非常依赖于大卖场的，我们投的时候，它将近８０％的渠道收入都来自于大卖场。但是，我们来看现在招股书里的信息，大卖场的占比已经比较低了。蓝月亮在打法上已经变了好多次，所以，长期主义并不是说一切都不变，而是在不同阶段，面临不同变化，有自我迭代能力，这也是长期主义的一部分。

第三，长期主义也指坚持不懈的斗志。可能每家企业都会碰到各种各样的大挫折，每一次挫折又都是自我更新的机会，企业能借这个机会，重新调整组织、调整文化、调整方向，作出一些大的选择。其实，每个企业都是一些大选择的结果。就像蓝月亮当年从一个默默无闻的企业去做了洗手液，一下子起来了。洗手液起来之后，又押宝洗衣液，做成了这个品类的第一。

我们常说，“极致者创不凡”，也就是只有把某一个点做得很极致的人，最后才能把一个大事给做成，创造出不平凡的业绩。

混沌大学：您提到长期主义有变和不变的部分，那么，怎么去平衡变和不变呢？蓝月亮也做过一些不太成功的尝试，比如放弃大卖场的渠道，转去做“月亮小屋”，自创“O2O+直销”销售模式。不过遭遇了重重挑战，月亮小屋接连关闭，原有线下渠道分销商销售下滑明显。

您提到，企业要有自我迭代能力，什么东西是该去迭代的，迭代如果出现错误，怎么去纠正？

翁怡诺：第一，很多媒体上讲到的一些渠道变局的事情，我不认为应该把它归到失败，特别是蓝月亮当时从大卖场撤出，这个动作可能极端了一点，但是这并不是一个失败的东西。简单来说，维持高的人力成本去做大卖场到O2O的转化，其实费比（注：每个产品需要承担的费用,费比=费用/销售数量）已经算不过来了。其实很多的媒体看法是有误的，只是公司不出来回应。

从另外一个角度讲，这件事情当然会带来另外一方面，只有做的这么极端，才能在你内部组织上获得突破。大部分的战略实施不下去，是因为没有人愿意放弃短期利益，真正意义上去追求长期利益，这也是长期主义的一个视角。

当然换一个角度，如果迭代出现明显错误，需要创始人有自我反省的能力，能够快速重新调整战略，快速进行内部调整。这个也是非常难的，一般来说自我迭代只能是自上而下的，也就是创始人自己调整才能往下落地。

这种变化恰恰是长期主义的一部分，张总经常讲到的一个词，叫“滞后满足”。你敢于舍弃当下一些东西，去获得更大的满足。

当然，只有把一些变革机制做得比较极致，才可能真正在体系内实现“断臂求生”。虽然它会让暂时的收入增长受到一些挑战，但是后来也证明了蓝月亮带来了更新的成长路径。

大家都在喊长期主义，但是当你真正触及短期利益的时候，绝大多数人都是选择了短期利益。因为长期利益看不到，而且有风险。

蓝月亮做O2O这个事情，我并没有把它当做一个失败的试验，甚至是反应了公司对市场高度敏锐的前瞻性。这里面不仅有时机问题，更多也跟品类丰富性有关。其实当时的模型是后来社交电商的雏形，但只是卖洗衣液的频次不够高，只用蓝月亮自己的品类做平台模型，经营压力会比较大。

在当时尝试的效果不好，就要迭代，这都是非常正常的企业经营。其实也可以看成蓝月亮从大卖场走向新流量电商网络这整个过程中的一些探索。

混沌大学：“用企业家精神思考，用合伙人方式共建”是弘章资本的理念。这些年，在陪伴蓝月亮成长的过程中，弘章资本是怎么践行这个理念的呢？

翁怡诺：投资赋能，我觉得分两个层面，第一个层面，是“术”的层面，就是投资机构经常讲的一些东西，包括帮被投企业做研究、渠道对接、引进人才等等。弘章资本是国内对中国的线下渠道零售商、便利店体系最熟的GP（投资机构）了。我们会帮被投企业做大量的渠道对接、品牌定位，我们有一整套的赋能的工具。

但我想讲得更深刻一点的是，企业家真正需要什么？我觉得最核心是朋友思想交流的层面。当企业家碰到一些大的选择题时候，他也在寻找、判断大的格局变化，或者是由于各种原因，也会碰到很多奇奇怪怪的郁闷的事情。作为朋友和股东，我们是可以帮助他舒缓情绪的，就像在走夜路的时候，有人可以喊一嗓子说：“往右转，那边是有亮光的！”在大家都不理解他的时候，精神层面的这种沟通是很重要的。所以第二个更本质的层面是信任和思想格局上的交流。投资人不仅要对资本运营有认知，也需要对企业管理和运营所有共识，和企业家能够在同一个精神层面对话。此外不仅基金内部是合伙人机制，与被投企业间也是一种合伙关系。

混沌大学：翁总是品牌方面的专家。蓝月亮在中国洗衣液市场的份额连续11年位居第一，其中，品牌起到的作用有多大？它的品牌是如何构建的，有没有值得借鉴的？

翁怡诺：今天的媒介环境发生了很大的变化。在过去，大概15年前，渠道和媒介是集中的，供应链是分散的。但今天完全反过来了，渠道非常碎片，媒介非常碎片，供应链越来越集中，如今，品牌的认知效率是在下降而不是提升的。今天的公司做新品牌，和蓝月亮2012年那时候做品牌是不一样的。

蓝月亮2008年推出洗衣液，当时做品牌是一个强认知转换的时间。那时候，大家获取信息的媒介主要是电视，广告片教育消费者的作用是非常大的。所以，蓝月亮在电视上赞助一些活动，请明星代言，这种认知联想转换的效率是非常高的，它属于那个时代的营销手法。

如今，蓝月亮更多地是在电视节目上做一些冠名，做一些形象广告，维护一下品牌露出就可以了，更多的品牌塑造是在推广新的浓缩洗衣液新产品。

当然，现在蓝月亮做电商也做得非常好，团队对电商流量的运营能力也非常强。这里面也隐含了，蓝月亮运营流量用户来做销售、做增长的逻辑。我们认为品牌是一个消费者认知的池子，不仅营销活动和市场推广是做品牌，所有和消费者互动的触点都是在做品牌，积累认知池的正向分值。

混沌大学：您提到，弘章资本擅长去发掘别人还没看到的水下的价值。那么，怎么发现水下价值？

翁怡诺：发现水下价值首先还是赛道，在早期阶段你要去提前布局这个行业机会趋势，这才叫发现价值，这是第一层。

第二层，就是你要撞到一个好企业，这跟企业家特质也是有关系的。我们更擅长的还是Top down，就是在宏观层面要有预判发现赛道的能力，弘章资本是市场上比较早地去研究生鲜、便利店、生活方式、宠物等赛道的机构，我们在趋势的研判方面的水平是比较高的。当然，还要去筛查，找到可以出手的企业和有信任的企业家。