“面临高度不确定的环境，敏捷是一个关键的组织能力。”凯辉基金全球总裁杨国安告诉《深网》。

在灰犀牛和黑天鹅频发的当下，作为市场经济主体细胞，中小企业如何在相对漫长的不确定性中活下来，成为创业者面对的主要难题，而对平台型大公司来讲，监管趋严，则面临从野蛮增长转向可持续发展的挑战。企业如何穿越当下困难周期？《深网》就此话题对话了有“世界华人管理大师”之誉的杨国安教授。

从市场环境来看，在杨国安看来，尽管面临监管和周期调整，但互联网远未进入存量竞争，“中国还是有超大的增量机会。一方面是消费者、企业和社会因着经济发展将出现不同的崭新需求，另一方面是科技突破可以实现更多的创新产品与服务。”

从企业自身来看，杨国安则认为，需要打造敏捷组织和有温度的球队文化，而一位优秀的CEO需要重新定义自己的角色和对创新的理解。

杨国安曾任教于美国密西根商学院和上海中欧国际工商学院，拥有超过20年的组织管理及转型方面的经验，曾担任宏碁集团的首席人力资源官和阿里巴巴、华润集团、台积电、TCL、飞利浦等企业的管理顾问。更广为人知的是，杨国安担任长达10多年的腾讯高级管理顾问，被称为“腾讯总办里的局外人”，深度参与了腾讯两次重要组织架构调整，被马化腾称为“世界级的企业教练”。

杨国安加入凯辉基金已有两年。凯辉基金成立于2006年，是中国市场上的唯一一只欧元基金，从中法两地市场开拓美国、德国、东南亚、非洲和拉美，凯辉基金实现了自身的全球化布局，产品线发展成今天管理规模超过50亿欧元的全周期覆盖基金。

凯辉基金主要关注消费、工业能源碳中和、TMT、医疗健康等领域，投资了元气森林、拼多多、积塔半导体、捷氢科技、京东物流和爱回收等企业。如今募资难成为目前一级市场普遍困境，但凯辉基金近期完成了五亿欧元全球医疗基金和人民币基金第二期超16亿首关募资。

对投资机构自身而言，当下中国基金业面临的挑战不小，募资和投资局势都不明朗，凯辉基金管理合伙人段兰春认为，国内VC和PE行业也到了一个拐点。“美国基金管理行业现在持牌的基金也就3000家左右，中国现如今有近2万家，但资金管理规模仅仅是美国的1/12，中国基金管理公司还处于早期小散的一个状态，这不是一个常态，必然会从无序到有序，洗牌和整合在所难免。”

从资本市场表现来看，段兰春认为，过去的两三年，市场透支了一部分潜在的IPO需求，现在最担心的是想在港股和美股上市的企业依然太多，而供给太多会导致在供需的博弈上就会出现一些失衡。

“可以预见的是，即使未来一两个季度市场不出现明显的反转，也还是会有一部分企业因为各自面临的压力，而愿意低价发行上市。如果这些企业在后市的表现上能让投资人有赚钱效应，半年锁定期后，市场可能会重拾信心，慢慢会回到三四年前市场IPO的供需水平上。”

以下为腾讯新闻《深网》整理的与凯辉基金全球总裁杨国安、凯辉基金管理合伙人段兰春的对话实录，在不改变其原意的基础上有所删减。

“敏捷组织与有温度的球队文化”

《深网》：当下企业在组织战略上需要把握什么样的原则？

杨国安：我觉得面对高度不确定性，敏捷是一个比较关键的组织能力。对大公司来讲，互联网企业领导应该更加敏捷的决策，敏捷应对，当然这个对组织管理的要求比较高。

如何敏捷？让前线的同事有更多的发声机会，他看到问题，很快传达到中层，主管能够快速应对，遇到的问题快速地解决。

第二就是每个业务团队要更加敏捷，应给予更多赋能和授权；另外就是公司中台的平台能力要更强，包括怎么数据共享，技术共享，内容共享……这些都是中台要赋能给不同的业务团队，面对客户、供应商、竞争对手、监管调整的时候，业务团队能更好的应变。

大公司组织管理的一个重要趋势是数智化，数据打通很关键，大公司的每个事业单元或部门容易各有各的数据，成为数据孤岛，这些数据不一定能够打通共享，当然这里的打通共享也有一个前提就是保护用户的隐私。

而对小公司来讲，我觉得最核心的还是要依靠创始人和创始团队的心态和信念。创业者的心态能不能保持一个正能量，他是否坚信自己做的产品和服务对世界对社会是有价值的，如果没有这个信念，很容易放弃。

对创业者来讲，这个阶段就是要求稳，不要乱烧钱。因为受疫情的影响，很多初创企业的业务很难开拓，这个时候就要练内功，打磨产品，活下来最关键。

《深网》：什么样的企业文化是您欣赏和推崇的？

杨国安：企业成功时候很容易把人聚在一起，但在企业艰难的时候，依然能把人聚在一起，这个就比较难，需要依靠公司的企业文化和氛围。

我自己推崇的是两种文化的结合体。一类是家庭式的文化，家庭式的文化就是有温度和关怀，基于大家长期一种感情的联系，但很多企业的过度强调家庭式文化，太过于温情，和谐与平头主义面对不了外部激烈的竞争环境；另一个就是球队文化，关注的是绩效，球队文化能够适应快速变化和竞争激烈的环境，敏捷是球队文化的优点，主要看业绩。但有时候缺乏人性关怀与温度。

我喜欢的文化是两者的结合——有温度的球队文化。

“重新定义合格CEO的标准”

《深网》：现在这个时代对好的CEO的标准有没有变化？

杨国安：我觉得一方面对于CEO的素质要求更高，另外它有4个角色要扮演。

从自身素质的维度来看，第一学习能力要更强，学习能力更强的意思是他能够否定过去的成功，能不断否定并重新学习，这是很难的；第二他有韧性，就是打不死，这个跟信念驱动正能量有关；第三他能解决矛盾（paradox），很多事情很难这是一个维度，长期跟短期要平衡，要从上而下还是从下而上的推动创新？

老板主导，下面的创新只有执行；有些企业上面太过关注下面的创新，会因为没有方向而感觉很混乱，资源也不能被高效利用。

另外，CEO还需要扮演四个角色。

第一个是企业的战略家。当环境发生变化，企业未来要如何成长，商业模式要怎么调整？面对行业存在的痛点，或者没被满足的需求，企业有没有一些创新的产品、服务、或者模式？这需要CEO作为战略家来提前洞察，看到大的趋势并顺势而为。

第二是组织架构师。传统的组织架构是一层一层的金字塔型，但现在企业需要更加敏捷，组织架构需要更加扁平化和去中心化。我觉得以“敏捷自主的业务小团队 + 强而有力的赋能平台“，是更好适应瞬息万变时代的组织模式。

第三是文化的定义者。家庭式文化还是球队文化，我自己更喜欢二者的结合。

第四是人才的定义者。企业需要什么类型的人才？，是一些专业能力很强还是价值观与企业高度符合的人？是具备创业精神还是职业素养的人？公司首先要搞清楚，需要什么样的人才，之后还要考虑怎么招，怎么留，怎么培养。

《深网》：如何才能成为一个优秀的CEO?

杨国安：通过看书和上课可能有一些帮助，但更多是在实践中获得的。现在很多互联网企业的创业者30多岁，他可能20岁就开始创业了，他为什么能做到上市？创造这么大的企业？商场如战场，他是通过很多失败和成功的经验一步一步磨练出来的。

因此，优秀的CEO往往都有一套自己从实践中提炼出来的管理和经营理念。

创业者要在实战里不断的成功、失败、学习，不断的升级。我觉得80%的学习都在实践中，要直接下场做项目。投资人也一样，他们做了很多项目，有成功的，也有失败的，慢慢就形成了自身的投资方法论。企业经营也一样，现实中交了很多学费后，就会知道面对大的环境变化，你不拥抱这个时代就会被淘汰。我在宏碁集团工作时候，行业大概十年面对一个大变局。后来在互联网企业深度参与，发现两三年就是一个大变局，企业没跟得上，拥抱不了这机遇，就被淘汰了。

《深网》：对创业者来说，他们需要具备那些素质？

杨国安：第一是一定要想清楚，不是所有的人都适合创业，创业者过的都不是一般人的生活，他面临的压力比任何员工都大，尤其疫情期间，租金、员工成本、加上业务近乎停滞，创业者其实面临着巨大的压力。

第二做创业者，要做一些自己真正喜欢且有意义的事情。从初心来看，喜欢才能坚持；当然最主要的还是要对行业有洞察，要看到行业的痛点，看到没有被满足的需求。最糟糕的创业者是我没有找到一份好工作，所以我就想通过创业赚钱，其实创业是非常难的。

《深网》：年轻人还应该创业吗？

杨国安：不是所有的人都应该去创业，创业是非常艰难的，因为大部分人其实都坚持不了。大部分人看到了少数创业者成功后辉煌的A面，但B面通常没有被看到——整个过程中创业者付出的心血代价。

今天很成功的创业者和企业家，他们有内在的成就感，但他们面临的压力还是很大。

“从无序到有序，中国投资产业的拐点”

《深网》：近期凯辉基金人民币第二期完成首关，当前的形式下，未来是否会出现外币基金向人民币基金转型的趋势？

段兰春：作为市场上为数不多的欧元基金，其实我们并没有受到太大的影响，也会坚定自己的初心和方向。

作为一家全球化的专业投资机构，凯辉同时也把自己当成一家创业公司。作为一家企业，我们的产品是基金，而我们的客户是具有不同诉求的机构投资人、产业龙头及政府引导基金等。获取长期稳定且超过市场平均回报的收益是他们的共同诉求。此外，不同类型的投资人也有各自不同的诉求，比如引导基金注重招商引资效应，产业投资人期待实现产业上的联动与布局。凯辉的全球平台、长期稳定的业绩，以及深耕产业的生态圈能够服务好不同类型客户的诉求，形成一个正向的、可持续的、共赢的状态。

一家敏捷的创业企业在经营的过程当中，必须要随时去观察市场的变化，作为一家投资机构也不例外。目前受到全球大环境和国内产业政策及近期疫情的影响，多重放大许多不确定性。比如很多美元主流的投资人出手更为谨慎了，但市场环境和周期是动态变化的，当投资人评估这个市场依然可以产生可持续的稳定利润时，自然会回来。

凯辉基金和很多创业公司一样要发展和生存以适应市场环境的变化，在不同阶段针对不同市场不同的投资人推出不同产品线。凯辉已经在市场上打拼了十五年，我们积累的投资能力，对产业的认知，对行业的认知，对初创企业的认知是通用的，我们积累的跨境经验和产业资源也是通用的，这些都会更好的服务我们在中国的这些客户群体。对我们而言，并没有根本性上的颠覆和变化。

《深网》：2022年以来，资本市场不确定性上升，很多投资人更倾向于观望，凯辉基金如何看待和对抗这种不确定性？

段兰春：其实我们觉得这是行业发展到一定阶段的必然过程。

无论是对投资行业来讲，还是对中国过去几十年的高歌猛进而言，这都是一个熵减的过程，也是一个必然的调整。没有任何一家公司会是不断直线上升的状态，在充满不确定性的当下，调整不一定坏事，它是一个沉淀和洗牌的过程，也能促进行业走向成熟。

我们可以看到，美国基金管理行业现在持牌的基金也就3000家左右，中国现如今有近2万家，但资金管理规模却仅仅是美国的1/12，中国基金管理公司还处于早期小散的一个状态，这不是一个常态，必然会从无序到有序，洗牌和整合在所难免。

从这个时点来看，没下牌桌的，首先它的业绩，无论是募资还是投资能力都是经过长期考验的，和投资人之间形成了长期互信的关系；第二，基金打造了一支核心稳定的、有认知、有战斗力、有专业技能的团队；第三，基金需要有差异化竞争的能力。

今年不同的基金和机构都在说投资节奏很缓慢，有的可能没出手，有的可能只投了去年1/3或者1/4的项目。一方面是大环境的影响确实导致募资节奏变缓，子弹变少，投资人对子弹更要珍惜了，因为不知道下一颗子弹从哪里来；另一方面，整个市场的估值体系也在剧烈的调整过程当中，大家也不会轻易的出手，因为不知道估值体系有没有纠正到位；再者，在不确定性加剧的环境下，选择暂缓等待时机也是一种策略。

但从中长期来看，我们对中国充满信心。我们自己包括我们的很多国际产业龙头的投资人们，都在持续加大在中国的投入。

我们现在都在蓄力，在这个过程中专注“练内功”，不断打造组织力和凝聚力、做好行业研究和分析、做好被投企业的投后服务，同时也加深和我们产业投资人的互动，大家一起度过这个艰难时刻。凯辉基金花了十五年打造了国际化的投资能力和产业生态，优势和差异化也非常明显，不管是从产业端，还是我们对被投企业的赋能来讲。

“IPO供需失衡”

《深网》：今年一季度港股的IPO募资骤降九成，您认为港股的IPO寒冬会持续多久？

段兰春：这个要看怎么去理解“寒冬”，过去2-3年，港股和美股与过往相比，其实都出现了过热的情况，因此出现降温是正常的，但是否会降到冰点，亦或还会出现更差的局面，大家肯定会有一定的争议。

现阶段IPO已经明显放缓甚至暂停，但是从供给来看，仍有较多的企业递交了港股的申请，仍希望申请美股上市的企业也不在少数，其中也包括了部分一级市场的明星项目和部分细分赛道的龙头。在供给端持续增加的同时，需求端的问题就会凸显。

拉长时间来看，以往中国企业在港股和美股发行的数量及规模其实相对稳定，即使不考虑现在市场自身面临的不利局面，过往2-3年中国企业境外密集上市已经透支了一部分机构投资人的需求。在现有资本市场及国际货币市场环境下，需求端肯定面临更大的挑战。因此，如果IPO要回到正常水平，需要淘汰部分的IPO申请，并且吸引机构投资人重新下注，实现供需的相对平衡。

另外从技术层面而言，过去一年里中概股的大幅下跌势必导致机构投资人的操作更为保守，因此还是需要出现一些赚钱效应，让投资人增加相应的资金配置。IPO从时间、规模和估值来看，往往是一个不可能三角，如果要守住估值，规模又比较大的话，只能牺牲时间去等待。而在市场低点的时候，一般还是会出现部分企业因各种压力而做出牺牲，以相对较低的价格进行IPO，如果后市表现较好，让投资人有较好的回报，可能会逐渐加强机构投资人对IPO市场的兴趣。

《深网》：有观点说每一家中概股的公司都应该去港股双重上市，您如何看？

段兰春：已经在美股上市的中国公司，面临了政策、市场、股东等多方面的压力，在不利因素难以在短期内解决的情况下，肯定需要进行应对，寻找出路。

首先，港股市场基于市场规模、流动性、估值等方面的优势，是多数中国公司在希望保持上市地位下的优先选择。此外，港交所也在修订相关的制度，以进一步支持优质的美股上市的公司回流到港股。

其次，部分公司由于价值被严重低估，且处在业务转型或资产整合的阶段，也会优先选择私有化。在较长时间内，美股中概股的私有化持续存在，不少明星A股及港股上市公司当年都有在美股上市私有化后再上市的历程。

《深网》：A股会再次成为中概股的一种选择吗？中长期仍无法盈利的企业是否会考虑在新加坡IPO？

段兰春：就现在来看，美国上市的中概股直接回到A股还有一些技术障碍，市场上有个别案例，但仍难进行普遍推广。

新交所在亚洲的排名相对较高，但历史上中国公司去新交所进行IPO的数量仍较少，目前数量大致在60-70家，可能在未来3-5年还较难成为中国公司海外上市的第一选择。

但是另一方面，我们也看到了一些积极变化，目前部分中国的新经济企业、投资机构、创业者都较为看重东南亚市场，也进行了一定的重心转移。同时新交所目前也借鉴港交所的成功实践，着手进行一系列的资本市场制度改革。因此随着新交所关注度的提升，未来还是可以期待将迎来一波深度结合中国概念的企业在新加坡上市的浪潮。

“互联网远未进入存量竞争”

《深网》：如何准确理解现在的互联网周期？

杨国安：互联网行业有一定的周期，只是大家感觉最近的周期比较冷，也比较长，这是因为叠加了漫长疫情、地缘政治、金融市场动荡、和政府监管等等因素，这些都使得互联网行业在周期中的挑战更大。

互联网行业的监管整体趋严。监管分很多方面，第一个是反垄断，电商行业比较多，第二，就是数据安全保护，数据隐私的问题，第三，内容维度的监管，第四，金融理财的规范。

这种监管趋严的态势下，大的互联网企业的社会角色和责任应该加强：第一，政府管理在规范化，互联网行业以前的管理是宽松的，野蛮生长的日子过去了；第二，现在的互联网大企业，面临舆论的监督，社会和政府的期望也越来越高，因此互联网大企业不仅是考虑其自身利润和增长，与此同时对社会承担的责任也应该更大。

对于大的互联网企业，以前我们所谓的Shareholder Value（股东价值）必须转移到Stakeholder Value (利益相关体的价值)，企业需要考虑的东西是多方面的，比如共同富裕，什么是共同富裕？就是员工，伙伴、社会环境，和行业的持续健康发展等等。

互联网周期下整个经济环境的挑战比较多，有些初创公司融资比较艰难，有些在过去几个月受疫情影响比较大，对他们而言，在这个艰难时刻，最重要的是活下来，渡过这个互联网周期。

《深网》：互联网存量竞争的时代，机会是什么？

杨国安：首先我们要感恩，感恩过去有一段好日子，也享受了红利期。第二就是如何看待未来？我觉得简单、快速、容易赚钱的时代已经过去了。未来的互联网企业会做得“重“一些，更合规，更加长期主义。在一个规范的环境中健康持续的成长，互联网企业在新形势下有它的好处。

但不等于中国没有机会，首先很多互联网的产品和服务还不能说现在全是存量。另外，中国还是有超大的增量机会。一方面是消费者、企业和社会因着经济发展将出现不同的崭新需求，另一方面是科技突破可以实现更多的创新产品与服务。

《深网》：过去的那些策略放在今天是否依然适用？

杨国安：第一：为用户创造价值永远是对的，永远要看到用户的痛点；第二：用科技创新来满足用户没有被满足的需求，用更新的科技手段来创造价值。

《深网》：您认为整个社会过去30年主要是纯粹追求效率，到今天可持续发展是最主要的发展目标。在您看来，互联网公司的创始人该如何摆脱纯粹追求效率的惯性？

杨国安：效率在过去很多年意味着快和低成本，可能几年就上市，但现在则意味着长期主义，我们认为要专注一些底层科技，这些技术是需要长期投入才能看到成果的；人才培养也是需要时间的；另外一方面除了线上的轻资产模式，线下也要布局，这样企业的壁垒应该更强一些。

《深网》：从纯粹的追求效率到可持续发展，中间的过渡期有多久？

杨国安：第一，我觉得要看创始人的心态，是不是一个拥抱接受的心态，现在是个新的时代，要忘记过去的好日子。第二：要看创始人行动的决心，他拥抱了接受了当下，他会马上把这些东西贯穿到他的产品中，创始人和高管团队的认知决定了他们如何从纯粹的追求效率到可持续发展，但我觉得这个转变不是要把前面信任的东西都废掉，有些东西可能要稍微克制一些，有的东西不能做，它不是完全没有，是有一些基础存在的。

一般来说转型期要几年吧。要把可持续发展变成所有团队里面的一个行为，例如，在考虑产品的时候，不单单考虑付费用户的最大化，也要考虑到老年用户，残疾人用户如何使用，综合多方面的因素下，跟以前做事的方式就会变得不太一样。

《深网》：如何避免在内卷竞争中迷失自己？

杨国安：内卷是因为大家看到了赛道中的机会，比如在半导体和碳中和领域，创业者进去是正常的，因为机会所在。进入赛道之后，创业者的决策和行为不能是竞争对手驱动，要回归到用户价值，眼睛盯着用户，不要盯着竞争对手；第二，不要简单的模仿别人，创业者应该考虑自己独特的创新，不管是产品的模式，还是服务模式，这样才容易脱颖而出；第三，一个好的创业者永远是一方面脚踏实地，一方面仰望星空。当创业者被卷进竞争的时候，就变成了“人在江湖身不由己”，这个时候就应该想想创业的初心和使命是什么？这样才能避免自己在内卷中迷失。

“好奇心是保持年轻的秘诀”

《深网》：您最近常常思考的问题是什么？

杨国安：我最近常常思考的问题是：什么是更有效的组织管理方式。市场化生态组织是不是最有效的模式？数字化如何赋能和创新企业的经营管理？有效的组织管理指的是让组织中的成员更加用户导向，更多追求创新，和更加敏捷应对外界环境变化。

《深网》：您了解一个行业和企业的方法论是什么？

杨国安：我判断一个行业主要是看这个赛道在可见的未来是不是越来越好，这个赛道现在是不是处于一个技术或者需求拐点。例如，在2019年我看到技术拐点带来产业互联网的机遇，所以那个时候我开始研究企业数字化转型，深信产业互联网在可见的未来会越来越好；或者是经济水平带来的市场拐点，国家的GDP人均超过一万美元后，医疗服务和宠物赛道越来越火热，整个行业也比较有延展性。

企业我看的是核心创业团队，这个创业团队我是否值得相信，是否具备某些独特素质或能力。做投资我不会投第一次创业者，因为交的学费太多，我不想陪着他一起交学费。

总的来说，第一，他有经验，第二，他个人最核心的专业能力是什么？第三，他个人的素质和格局，是不是有韧性，是不是阳光型的，是不是使命驱动型的等等。格局就是能不能跟大家一起分享利益，而不是自己全部都要，因为分享型的人更容易吸引其他优秀人才。

《深网》：您进入投资行业以来，对这个世界有了什么更深刻的了解？

杨国安：第一，更加深刻的了解创业不容易。看到创业者在创业的时候要面临各种问题，导致梦想与现实可以差距巨大。所以，投资的重点是创始人，不是创业计划；

第二，接触很多有趣的创新技术、产品和商业模式，但这些创意能否成功，关键在于这些技术和模式能否落地和变现途径。

第三，宏观环境对企业成败很重要，如地缘政治，疫情影响，政府监管等。这些宏观环境有时候比你多大努力带来的影响还要大。

第四，时间的节点很重要，什么时候融资？什么时候投资？什么时候退出？比如，今年整个市场融资很难，退出也很难。但是今年投资很好，因为大环境不好，项目的估值降低了。

《深网》：现在让您比较兴奋的事情是什么？

杨国安：我最兴奋的事情就是科技如何改变未来。腾讯过去几年都赞助一个“科技探索奖”，每年有50个科学家获奖。最近一年我每月都花一些时间和这些未来科技探索奖的得奖者聊天，我很感兴趣改变未来的科技是什么。

《深网》：您对新事物的洞察力主要来源于什么？如何保持好奇心？

杨国安：主要是听。我喜欢听三类人分享他们的认知和洞察，第一类人就是各行各业的企业家，第二类是创业者，第三类是科学家。其次是看，没有疫情的时候，我每年都喜欢到国内和国外一些优秀企业参访观摩，也有到一些企业做调研。当我与各行各业的企业家聊天，聊他们行业所遇到的痛点，他们用什么样的方式来解决痛点，我觉得很有意思。

这也是我保持好奇心，保持年轻的秘诀。说实话我年纪比较大了，但我还是很年轻，心态年轻，未来还有很多事情是需要我去探索的。

《深网》：您比较欣赏的人是谁？

杨国安：企业界有两位，都是共事的老板，一位是施振荣，一位是马化腾。第一他们都能够自我否定，不断拥抱变化，第二，他们成功之后仍然很谦虚，第三，他们都是有使命的，有理想的，第四，他们都善待员工、合作伙伴、关注社会价值的创造。

学术界也有两位，一位是拉姆·查兰(著名管理大师)，一个是戴维·尤里奇教授，首先他们都喜欢钻研，不断的提出新的观点，七八十岁了，还有很多前沿的观点。我们活到老、学到老，不断引流潮流，第二，他们愿意培养后辈，对后辈有提携心，第三，他们想的问题都很接地气，跟企业的核心难题高度相关的。