42岁的赫畅，已在创业这条路上走了15年，经历了三起三落。最为人所知的那次是黄太吉，在赫畅的运作下，这个经营着最传统食品的煎饼店一跃成为炙手可热的网红餐厅，甚至被誉为“互联网餐饮鼻祖”，赢得了高达25亿元的估值，当时的赫畅三十出头，被狂热的资本追捧着，风光无两。声名来得太快，赫畅的野心也随之疯长。用他的话说，走入了成功之后自我强化的陷阱：不再满足于只做煎饼，黄太吉开始向炖菜、小火锅、饺子等多元品类扩张；之后甚至不再满足于只做餐饮，黄太吉投入巨资，发布了自称为“航母式”的外卖服务平台，向互联网巨头的领地迈出了一步；如今再复盘，赫畅说，正是这一步，直接把黄太吉送入了坟墓。鲜花和掌声变成嘲讽和讨伐，砸在他身上，这是心理上的一关，相比之下，现实中的关更难过。一次采访中，他提到刻骨铭心的一次记忆，那是他第一次被列为失信人、被限高。他突然发现自己买不了机票，但第二天在深圳还有一个重要的谈判在等着他，他没有驾照，只能求助朋友，三个人从北京出发，一口气开了26个小时。后来，这样的经历多得都让他麻木了，“古语说否极泰来，每次我都以为已经在‘否’的位置，但没想到前面还有更大的坑。”但他无意渲染于此，“大家千万别觉得我有多惨或多么不幸，创业，过程难免狼狈难堪，但只要不下牌桌，一切皆有可能。”这也是他将近十年才得到的体悟：创业这件事胜少败多，一个创业者最应该学习的，不仅是如何获得成功，更要知道如何面对失败：上山的时候就要想到下山的路。这一条路，赫畅来来回回走了三次，他自我调侃道，“绝路这条路，我确实比较熟。”现在，他也想把这条路上的见闻和感受、挣扎与救赎讲给更多的人听。“成功后会陷入自我强化，这个时候就完全看不到风险了”
在创办黄太吉之前，我卖过盒饭，留过学，在百度、去哪网、 Google都打过工，之后与英国M&C Saatchi（尚思集团）合作开设了中国互动营销公司，做了三年多。到了2012年时，觉得做乙方很累，自己也积累了互联网营销的方法，就想着做个自己的品牌，发现餐饮行业可能有机会：“中国是不是也能出现像麦当劳、肯德基这样的连锁快餐呢？如果有会是什么？”顺着这样的路径，就想到了煎饼果子。所以其实我不懂餐饮，更没有出生在煎饼果子“世家”，完全属于从零开始。第一家店开业是在2012年7月28号，第四天就引起了轰动，就餐的人开始绕着楼排队了，到了下午3点，我们之前预备的用于一天的食材就盆干碗净，啥都没有了，那一天我就知道我火了。在之后的15个月里，一直有投资人找过来，那个时候，黄太吉就一家店，十几平米，但平均下来一个月营收能超过100万元，做黄太吉第一家店，我只花了几万块，但前前后后融到的钱，累计有3.6亿元，黄太吉的估值达到25亿元。一下子热度有了，流量有了，资金也有了，那个时候的心理状态其实是一直向上的。那一年，我30岁出头，不是一个很有经验的创业者，也是第一次接触餐饮，就一下子赢得了某些可以不证自明的东西，这形成了一种持续的自我强化——我做对了，这个观念就像一个加速度，推着黄太吉走得越来越快。但说实话，我的心态还没有准备好。所以回过头来看，成功的陷阱就是，会让人陷入到一个自我强化的过程，会变得越来越自洽。自洽是一个很好的状态，但也要有个口子，否则就会完全看不到风险了。所以，我后来的创业中，会非常小心翼翼地去察觉自己，是不是在这样的状态里面。说回到那个时候，2013年，黄太吉真正地爆红了。我们就像后来的很多餐饮同行那样，开始探索第二增长曲线：如果黄太吉煎饼可以做成，水饺可不可以？火锅可不可以？东北炖菜可不可以？沿着这样的思路，我们做了很多其他的子品牌。这些项目后来并没有立住。今天回过头看，可能犯了战略冒进的错误，这有些“事后诸葛”了。事实上，当时这些不同品类的拓展，让黄太吉能够更加深入到餐饮行业内部，更多去考虑供应链的建设。对于连锁餐饮来说，这一项能力是不可或缺的；所以，虽然品类多元化失败了，但对我们来说是一个很好的练兵机会，而且当时一个品牌也就开了一两家店试水，并没有造成太大的实质性损失。而且，请注意当时的时代背景，移动互联网来了，“共享一切”的资本追逐浪潮一波比一波猛烈，比我们疯狂的模式有的是，在这种狂热的氛围中其实很难不被裹挟，或者换言之，也没有什么好冷静的，因为你眼睁睁看着这些事情是做得起来的。这些商业要素组合在一起，就是一个大机会，你既然是一个领兵打仗的人，战机已经出现了，还要按兵不动吗？那会不会又成了战略保守，同样被淘汰出局？我相信能活到今天的餐饮品牌，也是因为一次又一次的摸爬滚打，起起落落之后过来的。所以现在来看，尽管当时确实走了弯路，但我依然不认为多元化是黄太吉的致命伤，那究竟败在了哪里？我的反思是，从企业“一号位”的角度来说，我可能太善于做产品了，这就像作为一个领兵打仗的统帅，过于擅长磨枪了。其实大家总觉得我是做营销的，事实上，黄太吉的任何一个产品、服务细节都是我去做的。但问题就是，因为过于追求这些细节，又被日本的匠人精神影响，就觉得东西只要做得很精致就可以了，但是企业的生死较量不在这个层面，而在于创始人对方向的选择，对大战略的取舍。2015年，黄太吉每家店中午都是乌泱泱的人，因为是明档，可能一个人排队等了20分钟，看见煎饼摊好了，却被外卖员拿走了，就会很恼火。也是为了改善这种用餐体验，我们就把堂食和外卖场景分开，专门开了一家小店做外卖，效率一下子就起来了，慢慢地发现这个店的营业额竟然达到了堂食店的30%，利润还更高；所以我们就把这个店再扩大，往楼上挪，做了一个300多平米的外卖工厂店，结果外卖店的收入甚至抵得上堂食店了，黄太吉的外卖订单在各个平台排名都是第一；这个时候我就想，其他的餐饮店如果有需求，是不是可以在我这里做外卖？所以就把自己变成了一个外卖小平台，后来又发展到帮这些餐饮店做供应链，贴牌做外卖，搭建了自己的配送团队……所以你看，就是刚才说到的那个问题，外卖这件事情也是个自我强化的过程，我没有规划，但是这个业务就从解决黄太吉的排队问题一路演化下去，当时陷入其中，觉得是一个挺大的市场和机会，而且现实反馈也是这样，仅外卖工厂店每天的流水都有150万元左右，总的外卖收入占到了整体收入的70%，这个模式融到了更多的资本，反过来又促使你投入更多。我之前觉得黄太吉是一个煎饼公司，后来要做一个场景公司、内容公司，但那个时候已经觉得自己成了互联网公司，相应地，你的发展决心就会变得不一样。但现在看，这个自我强化的过程，其实也是自我麻痹的过程。所以我就说，“自洽”这个感觉很危险，因为逻辑很清楚，但结果可能很悲剧。
对，我改善了外卖体验，配备了最好的装备，做了很多标准化的工作，市场也很认可。我有一张照片，是当时贾总（西贝餐饮创始人贾国龙）坐在我的外卖车上照的。可以说，当时我就是拼了命的要把这个事情做成，但问题在于，没有考虑清楚自己在整个生态里的定位是什么？这有点像东方甄选跟抖音的关系，我们认为给平台提供了更好的产品和服务，平台应该扶持才对，但如果你自己也想做一个外卖平台，那么平台为什么还要给你流量？扶持一个对手？说实话，我要是站在对方的立场，也觉得自己该被封杀。所以，当我要做外卖工厂这个念头升起来的时候，黄太吉就已经死了。问题还是出在自己身上，认知水平不够，看到了短期利益，但忽视了未来空间，所以做企业要谋大，还要谋久，谋久就在于跟别人的耦合关系。后来别人也问过我，如何才能逃过这一劫。我想可能有两条路：第一个资本市场没有收紧，我还能融到钱，这样即使平台下架了黄太吉，我还有一年左右的调整期，把业务再回归到传统门店，或许还能救命；但现实留给我的时间就两三个月，当时资金流已经断掉了，就算想法是对的，也无力去实现了。第二个可能更直接，我当时不理会排队的问题，再等一年左右的时间，小程序就出来了，线上点餐，现场取餐，排队的问题不攻自破了，喜茶就是这么过来的。因为我要解决的实际需求其实是堂食排队的外卖，这样我也就不会切入到外卖赛道，企业也就还能老老实实往前走。想当初选择做煎饼果子，是一个几乎不会败的战场，但是在做的过程中，形成了一种要超越巨头的想法，就好像说，本来我是花果山的美猴王，但是见到天宫之后，就想大闹天宫，结果被压在五指山下。所以，创业还是一件实打实的事，没有什么所谓的武林秘籍，也没有成功的方程式，说白了就四个字——实事求是，务实一点，当时所谓的商业标签“中国式麦当劳”“航母式外卖服务平台”，其实都是忽悠人的东西，我把自己都忽悠了，是真信了，但今天回过头来看，口号听起来振奋人心，但它是错的。黄太吉刚刚闭店，2017年、2018年的时候，网上很多对我口诛笔伐的声音，说实话，自己也觉得他们说得没错，因为最后确确实实失败了，就像是下象棋，把老帅丢了，前面走得再对，又能怎样？当时也产生了一种深深的自我怀疑，所以就坚决退网了，第一反应是逃避，眼不见心不烦，但现在回头看，恰恰是这5年戒断了对网络流量，甚至对自己曾经很红的这种“瘾”，才能真正沉下心来去思考商业的本质。另一方面，也是一个自我观察和自我反思的时间。经过黄太吉这件事，我也在想，今天做成一件事的优势，经过一段时间的演化，有可能就会变成锁死你的劣势，如果说我之前的优势是互联网营销，那么我就扔掉网络能力。所以后来我去做了电子烟，属于零售业、制造业，跟餐饮业的运营模式、监管环境差异很大，也是想借此获取新的经验和能力。但大起大落，接受起来确实需要心态上的调整，而且是需要时间的，很多创业者没有这种心路历程，只想去攀高，向往山顶，但就像纳瓦尔（硅谷知名的天使投资人）说的，如果你到了一个山顶，发现前面没路了，而一个更高的山头在别处，你是否能接受自己重新下山，回到原点，再次发起冲锋？上山这条路谁都愿意走，因为有成就感、兴奋感，有鲜花和掌声，但下山这条路，是背着太阳的，是一个幽暗的旅程，但一个创业者，一定要把这两条路同时想到，因为下山这条路很有可能是要走的，更有可能不会走一遍。这条路我都走了三遍了。中国人常说否极泰来，我曾经很多次觉得自己已经在“否”的位置了，结果发现还有更深的坑。黄太吉关门的时候，公司债主上门把门都锁上，我要裁掉一两千的员工；这次电子烟也是裁掉了很多人，这是超级难的事情，但这就是创业的一部分，就像一个拳击手，上台被人揍几拳、打趴下，很正常，这是拳击的一部分。我也是花了将近十年才真正理解这一点：创业就是这样，即使你赚到很多钱，即使现在很成功，也仍然要有敬畏之心，上山的时候就要想到下山的路。黄太吉2018年就结业了，但对于我这个创业者来说，这个故事到现在还没有完结，今天我还在还它欠下的债。这次我要去长沙讲线下课，19号的课程，我15号就要出发，因为又被限高了。别人可能说你前面很成功，所以走下坡路一定很难受，反而我没有这种感觉，因为我平静地接受了我得下山。我怕的是什么？这个事不确定，确定了就好办了。困难就在这，再大能大到哪里去？再说它已经在慢慢变小，不可能今天的困难比2018年的时候还大，虽然还在下山途中，但我现在已经很接近山脚了，大概再努力个一两年可能就脚着地了，整个山——上山、下山就都爬完了。包括这段时间，也陆续还完了几笔大债，甚至还有一些债主，觉得我线下课也开了一段时间了，也做出来了，所以剩下的10万左右的欠款，他们跟我说别还了，直接折合成听课券了。可能在2025年、2026年还完这些债，我才敢说黄太吉的创业历程才算真正结束了。现在回过头来说过程有多难，其实我就觉得是应该的。创业就像电影一样，有起承转合，有高潮低谷，有开心有悲伤。好，你享受过快乐的时候，也要接受悲伤的桥段。“创业者过于关注自身的苦难和失败，本身是一种不成熟”所以，我并不是想表达我的失败有多可惜。最近有很多创业失败的人讲曾经的难处，被列为失信人、老赖，被限高。这些我经历过很多次，但我比较反对这种渲染。在这种渲染之下，好像每一个创业者都成了孤胆英雄一样，不是，我们要对自己过去的行为负责，我也只是在面对这些事情。当我们去渲染创业者的某种失败，把他们演绎成一些悲情故事的时候，反而会让我们更排斥失败，让每一个创业者都觉得“我好不容易”“为创业付出了这么多”“你们应该同情我”。可这些不都是自己选择的吗？创业就是一个基础的商业行为，在协议的框架内，错了就要认，不能说只有好处是你的，没有坏处，这是不可能的。所以我觉得如果创业者过于关注于自身的苦难和失败，本身就是一种不成熟。如果这些故事展现了创业代价，让更多的人对创业产生敬畏，这是好事，但如果最后包装成说每一个创业者的失败，都值得尊重的话，我觉得这是不应该的，因为失败有各种各样的原因，其实很多创业者走入困局，是因为不懂规则，甚至不懂法，或者没有意识到创业这件事情真正的代价，这种盲目的一腔热血是我们要去鼓励的吗？说实话，过去资本的充盈和移动互联网浪潮的叠加，催化出很多创业泡沫，我曾经可能也是泡沫的一部分。到了今天，进入到一个市场冷静，谨慎创业的阶段，在我看来，这也是创业祛魅，回归理性的转折点。对于创业这件事来说，顺利才是相对的、有条件的、短暂的，不顺才是绝对的、无条件的和长久的，所以不要老觉得我怎么那么倒霉，不顺就对了，创业就是为了解决问题。当每一个创业者都能直面自己曾经的抉择和问题的时候，中国的创业环境才会真正健康起来，才会更成熟，对创业者失败的包容性才会真正提高。当我们觉得失败和成功同样稀松平常的时候，真正有能力、有抱负的创业者才更容易重新开始。对我来说，只有一场战争，就是一个人的创业战争，之前的三次创业，黄太吉也好，徕米也好，都只是一场一场战役，战役可能失败了，但决定一场战争胜利的不是赢得多就行，只要不下牌桌，一切皆有可能。现在属于我的战争处于战略僵持阶段，退却的阶段肯定已经过去了，但还没到我再次反攻的时候。黄峥（拼多多创始人）有一句话对我启发挺大的，他说创业就是守株待兔。创业不是靠打打杀杀，不是冲得猛就能赢，是靠长远的眼光、靠格局、靠战略。我以前一直想做个强人，今天尽量做个好人，以前可能是做有想法的人，今天要做一个有办法的人，以后做个有章法的人。创业这个过程就要有放有收，像打仗一样，总要练兵、要养兵，我现在可能就是一个收的心态，我走过这个山。在目前这个阶段，做向导的价值可能比我自己爬山还要大——这就是我今天给自己的定位，主要精力都放在做线下课程。可能有一天，机会来的时候，我会重新燃起那个火焰，但今天这个火焰不属于我，我平静接受就好了，干吗要每天活得轰轰烈烈的？
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