吴晓波：新国货的发展还有一个很大的特点，就是这批创业者把一些看上去很古老很传统的一个品类重新做了一遍。苗树来说说看，当年为什么会把燕窝用这样的方式重新做一遍？ 

苗树：首先我太太是燕窝的重度用户，林小仙——大家都知道我们创始人叫林小仙，其实我算是联合创始人，我是公司的CEO。

吴晓波：你对自己的定位非常准确。

苗树：小仙创业之前吃燕窝就吃了8年，然后现在是15年的燕窝重度用户。当初我们两个选创业方向的时候，就是想把这种中式滋补的健康品质的生活和文化，从一些区域性的浓度变成让全国人民都享用到。后来我们就选择燕窝作为切入点，因为当时觉得我们两个人创业就要聚焦。切入我们认为最好的那个点，把它做扎实做好。所以我们就选择了小仙个人最喜欢的燕窝，她觉得这碗燕窝对于女性健康，‍‍包括孕期的滋补效果特别好，所以她是我们创始人。其实我们第一个月就是卖干燕窝。

吴晓波：当时创业资金多少钱？

苗树：创业的时候是把我在深圳的小房子给抵押了——100多万，然后我们两个从原公司也都辞职了，专心all in就干这事。

第一个月卖干燕窝还挺好的，‍‍卖了30多万，就是在朋友圈分享，当时也不好意思公开叫卖。但在客户回访时发现，80%的用户都没有食用，嫌麻烦，所以我们当时就做了一个结论，干燕窝不做了，虽然好卖，但是客户难以吃到，这和我们的初心不一致，我们就开始探索了鲜炖燕窝这个路。

崔洪波：他是先从发现了一个产品的痛点开始，这个产品的使用痛点是消费者有很多使用不便。‍‍

吴晓波：他最早就跟以前不一样，以前消费者在哪里我不知道，现在他知道。‍‍这是非常典型的给消费者呼唤出来的需求。

崔洪波：‍‍所以他有共创的意识。

吴晓波：我们今天实际上是个创业分享课。我们可以了解这么四件事。第一，这件事情是自己喜欢的事儿；第二，创业一开始就找到一些种子用户，来判断创业早期的方向对不对、需求是真需求还是伪需求，创业者和消费者有一个共创的过程；第三，它重新定义一个品类，原来有干燕窝有即食燕窝，它创新一个品类，叫做鲜炖燕窝。第四个我觉得很好，创始人叫林小仙，而品牌名称叫小仙炖，通过创始人人格化品牌，这个品牌就做得很极致。

吴晓波：所以他们这一代创业者在品类创新上跟之前做品牌，最大的区别是什么？

崔洪波：我觉得有一个非常大的区别是出发点。过去的出发点是基于行业，比如说同行在做什么？最典型的娃哈哈，当年有一个定律，叫做跟进战略。它不去干第一桶金，因为娃哈哈的渠道非常强。那也就意味着它创新的代价很大，一个渠道动能一旦失败的话，就意味着这一波没了，就会很惨地收场。

吴晓波：其实跟金字塔一样，顶端的人‍‍对底层的消费者的动态离得很远了，离得非常远就无法改正‍‍，怎么办？它的办法就是你先试。要么变成先烈，要么变成先驱。先烈的话我就不用再试了；如果是先驱的话，我有两个优势：第一是渠道优势，成为先驱以后，我能够把渠道一下子直接压下去；第二我能够做广告，我来抢占你的认知，两件事一干，你从先驱变成先烈，然后就可以收割市场。然后我一次一次地可以通过跟进战略，‍‍把所有的创新风险消化掉。‍‍但这一轮难在什么地方？

崔洪波：过去的时候它可以用渠道封锁你，比如说你今天做1个产品，你刚上架，你的竞争对手让你6个月没销量，你自然就从货架上消失了。所以，过去绝大部分时候大公司是厌恶创新的，它喜欢掌控秩序，它们那个时候只盯着竞争对手，它基本上是不会从消费者角度出发的。

今天我们整个环境改变了，比如说小仙炖，大家都是从一个出发点，从消费者的角度，从顾客的角度出发，正好就匹配了顾客真正的需求或者是痛点，但是大品牌在过去的时候，回应一小撮群体也不可能，所以现在就开始每个行业的王朝都在崩塌——你的渠道还在那，但是你的顾客没在，顾客不去那个渠道了，这是最可怕的。

还有一个我觉得最重要的是消费者改变。现在消费者有用户主权，我要买到我想要买到的所有的东西，而不是被这些品牌商所左右。所以这个叫时代的不同。今天，能够倾听客户声音的，会得到客户最大的拥护，客户一旦拥护之后会人传人，这是最可怕的。

吴晓波：中国的经济不断地发展，整个消费产生了巨大的迭代。我们的‍‍市场环境在迭代，渠道环境在迭代，传播环境在迭代，然后出现了一个新的‍社群叫做“新国货”。有很多像小仙炖这样的企业，‍‍都是在一个特别细小的品类中，通过自己‍‍的逆向思维重新想象，让这个行业发生巨大的变化。选自#每天听见吴晓波# 点击网页链接立即收听