导语对话九号公司创始人
这期内容是我与九号公司联合创始人/CEO王野的对话，王野可能不是那么出名，但是九号公司非常强，去年营收150亿，利润几乎翻了一番，在电瓶车行业利润直追雅迪。
九号公司是典型的
01
创业经历。
王野：我1999年到北京上大学，其实去北航是个意外，因为原本我报考的是上海交大。
入学后，我发现机械电子工程专业，和航空航天关系不大。
当时我们系最性感的是机器人研究所（由张启先院士、王田苗老师、钟光华老师等知名学者创办），我也对这个领域很憧憬，所以大学期间，就早早进入机器人研究所实习，包括参与一些机电项目，培养自己成为全栈工程师的能力。
后来，本科期间获奖被保送到王田苗老师的硕士项目里。
读研期间，我还参与了863课题"反恐排爆机器人及其应用"的一个课题，研发的一些作品，实际应用于新疆、西藏等地的公安防爆工作，用于排雷检测和处置炸弹。
后来我们也把这项技术商业化了。
再后来，王老师的创业孵化平台成立了博创兴盛科技有限公司，这个公司主要做两类机器人：一类是排爆排雷机器人，另一类是教学实训机器人。
那时机器人还没像现在这么火热，但对工科生来说，机器人就像高达、变形金刚一样充满魅力。
干了几年之后，有一天我跟当时的合伙人一起喝茶，聊起来就特别苦闷，觉得我们在练屠龙术：看起来很高级，但是没有什么实际用处。
当时我们做的排爆机器人，其实已经在全球范围内有一定影响力了，一年能卖出两三百台。
但问题是，这个世界上并没有那么多爆炸事件需要处理——尤其是中国，社会治安很好，导致我们这个市场几乎没有“龙”可“屠”。
我们卖给某地特警大队一台排爆机器人，两年后，他们打电话来说：“有警情要用机器人，但启动不了。”
我们一查原因，发现机器人在仓库里放了整整两年完全没动过，电池早就没电了。
目标顾客太少了。
一台排爆机器人卖几十万，不算便宜，但需求量实在太低。
而且，研发机器人需要综合能力：机械、电子、软件、控制、仿真、计算、制造、工艺……各方面的人才都得配齐，对团队要求很高。
小马宋：如果销量上不去，成本又居高不下，确实很难赚钱。
王野：所以做了四五年后，我彻底明白了，我们练的是“屠龙术”，可世界上根本没有龙可屠。
于是，我们决定转型。
02
转型做平衡车。
王野：后来我遇到了北航师兄高禄峰。
其实我们早年就合作过，一起做过网站、校园社区，甚至更早的时候（2003年左右）还搞过一个创新产品—— 一个六足爬行的电子宠物，带摄像头和无线模块，既能当玩具又能当安防监控。
可惜那会太早，市场还没成熟。当时还是2G时代，连3G都还没普及，我们拍摄的视频只能通过移动梦网（移动Web平台）来查看。
那次尝试，算是早期创业，还是在上学期间。直到2010年，我又遇到了高禄峰，那时他刚经历完"千团大战"出来，于是我们就商量着一起寻找新机会。
我们跑遍全国各地考察市场，注意到了平衡车这个产品，很有前景。
平衡车本质上是一个简易的机器人，而且具有极强的便利性价值。
迄今为止，它是除了轮椅之外唯一能让人从下床到办公桌，全程不用下车的交通工具。
想象一下：你可以踩着平衡车下床，乘电梯到楼下，直接开到街边，一路行驶到办公室门口，进大厅、乘电梯，最后停在办公桌旁才下车。
这种通行能力非常强大。
平衡车的活动范围与轮椅相当——现代城市中轮椅能去的地方，平衡车都能去。而且随着城市建设，这类无障碍通行场所会越来越多。
所以我们判断，平衡车很可能成为未来"最后一公里"的出行神器。
小马宋： 现在很多公共场所巡逻人员都用平衡车执勤。
包括我在杭州看到很多外卖小哥，他们先骑摩托车到小区，再换平衡车送货。
因为很多小区禁止电动车进入，他们就在摩托车前挂个平衡车，到达后换成平衡车进小区配送。
王野：是的，平衡车的应用场景其实很广泛：比如卡丁车赛场、赛车场，还有马术场地——现在马场里负责牵马的工作人员几乎都在用平衡车。
还有机场行李搬运，以前要步行推一长串行李车，现在骑平衡车推效率高多了。餐厅传菜也有很多用平衡车的。
现在北京用平衡车的外卖小哥也越来越多了。我们访谈过几位快递员，有个小哥给我看他的运动手表记录——每天要走5万步，这种体力消耗根本受不了，膝盖也吃不消。平衡车确实能帮外卖小哥节省很多体力。
小马宋：说到做平衡车创业，做硬件创业资金门槛就高多了。
王野：确实高很多，而且需要的能力更复杂。
当时做平衡车时根本没有现成的产业链，所有零部件都得自己研发——电机要自己开发，连合适尺寸的轮胎都没有。
我们得求着轮胎公司按我们设计的规格定制，前期成本非常高。所以在创业早期，王天苗老师给了我们第一笔资金和一些支持，但还是不够。
后来我们的核心合伙人高禄峰又去社会上融资，我们先后完成了两轮天使轮融资，虽然估值没变，但总算解决了资金问题。
小马宋： 说到VC投资，当时这个产业都还没成型，投资人是怎么判断的？他们更看重你们团队的能力，还是看好这个产业的前景？
王野：这位投资人虽然不是特别知名，但他比较感性，更看重创业者本身。
我猜他可能是觉得我们两个看起来比较靠谱。
我们当时的想法很简单：平衡车是最基础的机器人形态，正好符合我们的技术专长。
而且我们只用了两天，就做出了第一台可以骑行的原型机，技术上并不困难。
但后来才发现，真正的挑战在于工程实现、质量控制、营销渠道等环节...这些都是后来一步步解决的。
小马宋： 可以展开讲讲吗？
王野：我们的第一步，是先做出1.0版本的原型机。
第二步，就是把价格打下来。
当时国外品牌赛格威，进入中国市场要卖8万元一台。
中国人认识赛格威主要通过两件事：一是2008年奥运会上，警察骑着赛格威快速移动执行反恐任务；二是著名的"事件"中，涉案人员收受了一台价值8万元的平衡车。
通过这两件事，我们洞察到的社会情绪和消费者心理是：大家都觉得平衡车很酷，很感兴趣，但最大的问题是价格太贵。
所以我们的首要目标，就是把价格打下来。
为什么要把价格打下来？
普通电动车才卖2000块钱，平衡车本质上是一辆电动代步工具，同样是解决短途出行的两轮交通工具，凭什么一个卖8万，一个卖2000？这完全不合理。
我们的核心目标是把平衡车价格做到2000元。
但一步到位不现实，就分阶段实施：
第一步先做到3万元。
不过3万元还是太贵，对普通消费者来说，8万和3万没本质区别，都买不起。
所以当时的商业模式主要是租赁，通过这种方式进行市场教育。我们找全国经销商合作，3万元的车，也卖出了几千台。
但我们很清楚，这不是我们想要的。
我们不想做小众生意，而是希望平衡车能真正走进大众生活。
当时就像在"练屠龙术"，最担心的就是规模问题，这种对规模的焦虑是刻在骨子里的。
第二步，是把价格从3万降到1万。
这需要对产品进行彻底重构——把所有原本用于工业机械的零部件，全部重新设计为平衡车专用件。
实际上我们是在构建整个产业链。
2013年发布这款1万元的产品，到2014年就卖得很好了。
记得在京东预售时，第一周就预约了5万多台。
当时我们都被这个数字吓坏了，因为一年都生产不出5万台，只能挨个打电话向用户道歉，说我们产能跟不上。
但正是这件事让小米注意到了我们。
后来小米的刘德（德哥）派人联系我们，问能不能把价格做到1999元。
从1万直接降到1999，比之前8万到3万、3万到1万的跨度都要大。
但我们最终还是接了这个挑战，为什么？
因为我们几个创始人都是技术出身，这种技术积累给了我们底气。
这就是第三步，我们从1万做到1999元。
所以和小米合作很合适——他们能提供我们需要的规模和流量。
小马宋：小米生态链是不是特别适合你们这种技术型创业？
王野：是个很好的台阶，但不能过度依赖。就像雷总说的，生态链是0到1的孵化器，但不能永远待在温室里。
03
加入小米生态链，
年销量达70万台。
小马宋：那你们最初是怎么解决营销问题的？
王野：作为工程师创业团队，前期营销确实是个挑战。
在加入小米之前，我们主要依靠产品本身的颠覆性优势——性能相当但价格只有竞品的几分之一，但这种技术优势很快就会被追赶。
加入小米后，最大的帮助有两点：一是巨大的流量支持，二是供应链加持。
作为创业公司，单独去找顶级供应商谈判很难，但带着小米生态链总监去就完全不同了。
小马宋：小米给了供应商确定的大规模订单预期？
王野：对，2014-2018那几年，正是小米生态链的红利期。
2015年，我们推出的九号平衡车，在小米平台卖1999元，大家都叫它"小米平衡车"。
后来我们发现品牌不重要，重要的是销售渠道，所以我们不在乎是否用自己品牌，关键是要普及平衡车。
最高峰时，年销量达六七十万台，到2020年全国保有量，已超500万台。
小马宋：在你看来，平衡车产业要达到什么样的规模才算实现规模效应？
王野：实际上平衡车始终没能达到理想的规模效应。
我们后来发现两个关键问题：
首先是法规困境。
随着平衡车数量增加，交警面临执法难题——它到底算不算车辆？
全球交通法规都要求车辆必须配备物理刹车系统，但平衡车依靠陀螺仪和倒立摆原理工作，一旦安装物理刹车就会失去平衡。
这个先天缺陷导致它在全球都面临合规难题。
其次是用户教育问题。
销量增长后，我们发现很多用户并不清楚平衡车的安全边界。
比如遇到10厘米高的门槛，普通车辆过不去最多卡住，但平衡车会直接摔倒。
我们做过事故调查，100起事故中99起，都与产品本身无关，而是用户操作不当导致的。
平衡车需要特定的使用环境和操作规范，但大众往往把它当作普通代步工具使用，但这个教育又很难。
简单说一个场景，就是一个老太太，她骑辆自行车摔跤了，她不会怪车的。
但是同样一个老太太，她骑平衡车摔跤了，他的家人能把做平衡车的公司告到破产。
小马宋：所以您觉得平衡车，至少是目前来说，不是一个很好的生意？
王野：需要时间。
当整个社会的大部分人都知道这个东西的边界之后，它才有可能成为一个好生意。但真正知道某一个机器的工作原理，从而知道它的使用边界，这件事对大众来说太难了。
所以平衡车这个事情，我们就做到2017 年、2018 年的时候，就觉得遇到瓶颈了，而且这个瓶颈不是我们能搞定的，它只能交给时间。
我们能解决技术问题，能解决产业问题，能解决销售问题和渠道问题，所有都能解决，但是老百姓的认知普及，解决不了的。
所以我们开始做电动滑板车。
04
滑板车最大的市场在欧美，
一年销售200万台。
小马宋：你们开始做电动滑板车，主要是在欧洲和美国那边，有法规的限制吗？
王野：欧美法规的限制比中国要轻一些，立法的原则不太一致。
新东西出现之后他会先让你跑，然后再去规范。会出问题，出了问题之后他去解决问题，而中国相对更谨慎一些。
欧洲的人口密度大，而且老城市、中世纪的老城市都很窄，所以欧洲很多老城市它其实街道并不适合开车，然后摩托车又很麻烦，噪音也大，排放也高，容易被偷。
滑板车解决了这两个问题，第一，它很小，很安静，不扰民。第二，他不用停在马路边，不担心被偷。
所以在欧洲就火起了。
欧洲火起来，美国也火起来了。所以目前我们滑板车最大的市场在欧美。
小马宋：一年大概有多少？
王野：我们一年大概接近 200 万台的规模。我们应该是欧美市场第一。
过去我们是给小米做米家滑板车为主。我们后来就逐渐没合作了。因为我们确实不愿意为了便宜而降低配置。
现在我们大概还是第一，小米大概能排第二，九号加小米占到了欧洲滑板车的70%。
欧洲一年大概有个 400 万台，北美有个一两百万台。
小马宋：你要说在欧洲卖几百万辆，其实已经量算是比较大了，但是他们人口是不是也没那么多呀？
王野：是的，我们希望就是说通过5年、10年的努力，能够让欧洲10% 的人骑上滑板车，它就变成一个基础设施了。因为它的排放量很小，欧洲人还是很在意绿色出行的。
05
九号去做电瓶车的竞争策略，
就是“不竞争”。
小马宋：那为什么又要去干一个新的业务——去做电动车，是怎么考虑的？
王野：一是，滑板车这个产业，也遇到一些瓶颈，核心的问题还是需要时间。
二是当时我们出现了一个状况，就是 90% 的业务依赖欧美。
在2018年的时候，我们看到美国制裁华为，当时觉得全球化可能会出问题，整个中国都在讲双循环，于是，我们也开始在考虑如何做一些双循环。
从平衡车到滑板车，我们已经发现，我们可以解决最后一公里短途代步的问题。
那中国的短途代步是什么品类？毫无疑问：电动车。
当时刚好国标出来之后，对雅迪爱玛这些正规头部企业，是利好的。
所以我们也有机会进了。
三是我们也有些洞察，比如消费还在升级，大家也愿意买好点的车。
小马宋：过去不管是平衡车，还是滑板车，其实是一个竞争没有那么大的市场，因为本质上你是个开创者，相对来说是比较好做的。
但是电动自行车这件事儿，中国已经有很多年了，也有非常成熟的玩家和头部了，你怎么有信心在这个市场上分到一杯羹的？
王野：这是一个特别好的问题。
我的答案很简单：本质上，我们九号的思维逻辑，叫“不竞争”。
小马宋：不关注对手，是吧？
王野：不是说不关注对手，其实是努力寻求不竞争的通道。
举个例子，我们如果去跟雅迪竞争，今天早死了，坟头草 3 米高了，雅迪非常强大。
它的供应链能力，它的营销和渠道能力，都非常强大。雅迪的存货不是存货，它的运营周期只有几天。
雅迪有 4 万多家门店，甚至每个镇都有，它在全国有 10 个制造基地，就近供给它的供应链。
它有产业园，它大量的上下游企业，都集中到它的产业园里面了，效率极高。
小马宋：这个就是在面粉厂边上开面包厂的逻辑，是吧？
王野：他是在麦田旁边开面粉厂，面粉厂旁边开面包厂，面包厂旁边就开一个面包门店。
我们九号这些创始人的一个关键的思想是，如果人家已经做得很好了，你能不能比他做得更好？我们认为做不到。
我们效率上面做不过雅迪的。那我去做它干嘛？我让人家不舒服，我自己也不舒服啊。
小马宋：所以这个就是另外一种竞争的策略，原来叫“人无我有，人有我优”，那这是一种其实是叫做同质化的竞争策略，只不过是说我在效率上做的比你更好。
那还有一种竞争策略，就是叫做“人无我有，人有我无”，就是我和你做不一样的东西，就叫做差异化生态位，这也是雕爷经常讲的两种生态位。
王野：是的。我觉得雅迪也没有真正把九号当成竞争对手，九号也从来没有把超过或者打败雅迪当成目标。
就是老何经常讲的一个观点：你去追一个女孩子，你不能去把班上最帅的男孩给打残了，没有用。
那电动车这个产业里面，存不存在雅迪、爱玛这样的高效率、高品质、非常实用的产品之外的生态位，后来我们认为是有的。
所以，不要去把班上最帅的男孩给打残了，而是要思考如何打动你所选择的那些消费者，你去理解他们，去研究他们，才有用。
06
老板是很容易头脑发热的。
小马宋：你是怎么补齐你不具备的能力呢？
王野：靠团队。
早期我们就建立一个从原材料到系统设计，到零部件子系统级别的设计，到工业设计到产业链的全链条自己的一个团队...所以我们找到很多合伙人。
文化延续下来，就慢慢变成了球队文化。
我不是大老板，这个公司没有一个大老板，虽然股权多一点，但是我们的股权都是个位数，目前最大的股东，是我们的一个合伙平台。我是第三大股东。
为什么这么设计？两个原因。
第一，我们早期就信奉：团队才能成事。
第二，为了收购赛格威，经历了一个非常巨额的稀释，也是因为那次稀释，我们做了 AB 股结构，我们希望我们这群人，还是能够有使命感的、有目标感地去掌控这家公司，所以我们必须得把股权让出去。
我们在内部就向华为学习，从合伙人会议，变成了管理执行委员会。
通过这个机制管理，好处有很多，最大的好处是产生了一个开放性的文化，没有一言堂前。
前一阵子我决策就被其他几个人给彻底给全否掉，搞得我很没面子。
其实老板或者说掌舵人，是很容易头脑发热的。
掌舵人头脑发热的时候，觉得自己可英明了，然而拿规则拿制度，拿集体的力量，把自己给限制住，这是九号的一大特色。
有这个特色，我们就能够吸引真正的牛人进来。真正的牛人一定是有想法的，一定是希望开放的土壤。
没有哪个牛人，愿意进来一个公司做夹层，人家是来做老大的。
成就感的来源，其实只有很少一部分是来自于钱，很多人还是想做出一番不同的事业的。
那九号有机会通过制度设计，通过这文化设计，吸引这样的人来，我觉得挺好的。
小马宋：听说你现在是套现不了了是吗，看起来是有很大的一笔钱但是拿不出来是吧？
王野：那不是我的钱。马斯克有一句话我非常认可，就是说其实你的账面资产，是你能够动用的资源。
其实仔细想想这个事，超过生活需要的钱，都不是你的钱，那是你能够动用的资源而已。
身价其实是一个你观测它就会坍缩的波函数，你要想套现的时候，它绝不值那么多钱。
你想马斯克要是全套现的话，特斯拉股票肯定暴跌，那是一个只要你套现就会坍缩的波函数，所以东西没有意义。
你如果拿这个资源来做事情，且这个事情是老百姓或者投资者期望的，那这个资源就会有价值。如果你希望把这个资源套现，它就没了。
有些人会觉得上市就是终点，其实上市只是一个过程而已。
这本质上是这两种不同的出发点，就是你赚钱是为了做事，还是做事为了赚钱？这很不一样，就是有些企业它会是说我赚钱的目标是为了做事。
这是不同的选择。
小马宋：资源的使用方向，决定了他本身的价值。其实再有钱，一天也吃不了 20 顿饭。
07
商业的本质。
小马宋：九号这家公司，未来的企业理想，是什么？
王野：宏观讲，我们是希望能够某种程度上，让世界有些正向的改变。
如果你能够达成某种程度让世界的正向改变，你一定能赚到钱。
如果你能够比别人做的贡献更多一点，那你就会多赚一点钱。商业的本质就是这样。
这种方式赚的钱，其实很辛苦，可能很慢，风险很高，但是这个比较安全。
举个例子，你用信息不对称可以赚到更快的、更多的钱。但是，第一会背更多风险，第二它的可持续性不高。
因为信息不对称，很有可能被某一个时间点，被某一件事情，就给打掉了。
我的认知里面，利用信息不对称作为赚钱根基的话，其实是一种投机行为。
这也是所谓商人和企业家之间的区别。我们更多地偏向于认为，商人是更多利用信息不对称来赚钱。
但我们不能否认商人是不对的，因为信息不对称本身，就是差异，信息不对称永远存在。我们不能鄙视它，不能忽略它。
另外一种，就是说我们持续构建自己独特的能力，能够创造一些不同的先进的、更高效率或者更好体验的东西，它会更长远。虽然更难，但自己的成就感也会更高。
而且你做这件事情的话，你会更好地吸引到有同样想法的人。
08
小米，到底厉害在哪里？
小马宋：小米生态链这套体系里，出了很多科技类的企业，而且有好几家都上市了。为什么小米生态链，能够出这么多不错的企业？
王野：我认为，中国其实不缺有想法有理想的创业者，但是如何把真正有高价值的、高性价比的东西卖出去，让老百姓知道，这是很难的。
所以营销是一个极其重要的事情。营销本质上是产品能力，或产品能力本质上是营销能力。
但往往是营销做得好的人不理解工程，工程做得好的人不理解营销。
雷总作为工程师来讲，非常牛非常牛，而且他是少有的工程师里面懂营销的人。
他既理解工程师，也理解营销，那么小米就能够吸引一批不懂营销的工程师。
小马宋：为什么叫营销本身是产品能力？
王野： 我理解的产品是发现需求，并且做出需求的解。
营销的本质是什么？也是发现需求，并且能解决这个需求。
产品能力和营销能力的区别，只是在于产品能力里多了一个做出最优解的能力。而营销可能是把这个最优解去讲出去，是沟通的能力。
产品能力和营销能力，我觉得最本质的源头都来自于洞察机会，洞察消费者，洞察机会，洞察完机会之后，营销能力它就侧重在把这个讲出去，讲好，但产品能力侧重在把这个东西做好。
但是根上都是洞察能力。我认为这是最本质的营销能力，就是洞察到别人没看到的，但是已经长期存在的痛点。
小马宋：其实可能大部分人对于营销，还是会存在就是一个错误的一个看法，就是他觉得营销其实是什么搞点事儿，然后就仅仅是做传播的能力。
王野：我现在觉得一个公司的市场部，如果它有大量的资源和能力是用在研究市场、研究消费者的时候，说明它是一个成熟的公司。如果这个公司的市场部，它的市场部就是干广宣的， 说明它还不成熟。
小马宋：小米能够上市且做得比较好的这几家公司，确实它都是在产品上有很强的洞察和创新能力的。
你看石头，其实最早他就把乱碰的扫地机器人，变成了按照地图来扫，那这个其实是一个很大的一个创新。包括智米的加湿器，其实也是颠覆了原来的产品。
王野：我认为是小米一己之力，把整个中国工业界的审美和体验，让产业发生了代差级的变化。
很有意思，小米插座虽然没有打败公牛，但是它让公牛升级了。
所以其实很多人说雷总是一个营销天才，但我觉得这话没错，但雷总的本质他还是一个产品天才，和消费者价值洞察的一个天才。
营销的东西，它首先是价值感很强的，而且它是给消费者带来代差级的颠覆性体验的。这个时候你讲营销，你传播的声量很大，大家信，而且它是真的。
如果它传播的信号源，不够真实，短时间有效，长时间肯定没效。
小马宋：他会被证伪嘛。尤其是去做硬件产品的这些人，如果你本身产品不行，你营销再行好像也不太行啊。
你看马斯克和乔布斯，理论上来说也是两个营销天才，但首先前提是他们的东西要做得好。
林肯就说过那么一句话，他说你可以在同一时间欺骗所有的人，也可以在长时间内欺骗某些人，但是你不能在所有的时间里欺骗所有的人。
我前两天也约过另外一个交大的校友，他做韶音耳机。
韶音耳机的老板也不太爱出来，有点像九号，但用户体验很好，这个产品做得很扎实，形成了非常良好的口碑。
王野：其实好的品牌，好的营销，一定是要有回头客的。因为只有回头客，才能有效的降低流量成本。
用户会变成你的广告主。
小马宋：从营销上来说，有2个确定性的结论：
第一个，叫你的影响力永远都不够；第二个，叫你的市场费用永远都不够。
所以在你的市场影响力、市场费用永远都不够的情况下，那你的核心是什么？就是你要让更多的人，帮你去传播。
一个是你的顾客，还有就是那些业内具有影响力的人，他们的评测什么的，虽然有些也是收费的，但这种天然的流量和口碑，实际上是最好的资源。
王野：其实也特别谢谢小马宋老师，当时我们对营销是有很强的恐惧感的。
在 2021 年的时候，九号电动车的规模已经不小了，但当时我们在市场上默默无闻，我们就找小马宋老师咨询，帮忙看看我们应该怎么做营销，当时我们都是不懂的。
聊下来之后发现，发现营销不是那么 fancy 的东西，到本质上都很朴实的。
小马宋：其实我和你的理解是差不多的。在我看来，营销是一个科学体系，其实不神秘，只不过是被某一些机构，过度夸大了
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